麥肯錫：韓國(guó)斗山集團(tuán)轉(zhuǎn)型案例

        上次金融危機(jī)中，斗山從一家消費(fèi)品企業(yè)轉(zhuǎn)型為世界領(lǐng)先的工業(yè)和建筑設(shè)備制造商之一?！尔溈襄a季刊》近日專訪了斗山工程機(jī)械董事長(zhǎng)Yongmaan Park。

        上世紀(jì)九十年代，斗山集團(tuán)渡過(guò)了企業(yè)和整個(gè)地區(qū)面臨的危機(jī)，十年之后成為韓國(guó)領(lǐng)先的全球企業(yè)之一。1996年達(dá)到頂峰的債務(wù)危機(jī)迫使這家家族企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了徹底的重組。之后不久，一場(chǎng)金融危機(jī)席卷了亞洲大部分地區(qū)。這一轉(zhuǎn)型努力啟動(dòng)了一場(chǎng)激烈的變革，將斗山從一家消費(fèi)品企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜珙I(lǐng)先的工業(yè)和建筑設(shè)備制造商之一。

        2007年，斗山集團(tuán)建筑設(shè)備業(yè)務(wù)部門斗山工程機(jī)械策劃了韓國(guó)企業(yè)實(shí)施的最大的海外收購(gòu)。它以49億美元從英格索蘭公司收購(gòu)了世界上最大的小型建筑設(shè)備制造商山貓集團(tuán)，及其幾個(gè)較小的部門。這些全球化努力背后的推動(dòng)者是斗山工程機(jī)械董事長(zhǎng)Yongmaan Park，他為斗山帶來(lái)一些最積極的業(yè)務(wù)思路和開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的方法。

        斗山最初由Park的祖父于1896年在首爾開(kāi)的一家商店起家，很快轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)啤酒，稍后又經(jīng)營(yíng)飲料。至20世紀(jì)后期，它在多個(gè)飲料領(lǐng)域（從軟飲料到奶制品到威士忌）成為韓國(guó)領(lǐng)先企業(yè)，并活躍于包裝、瓶蓋和廣告等行業(yè)。亞洲金融危機(jī)（當(dāng)?shù)胤Q為IMF1危機(jī)）之后，包括Park在內(nèi)的斗山最高管理層研究考察了業(yè)務(wù)格局，為其企業(yè)選擇了一條迥然不同的發(fā)展道路。

        Park在與麥肯錫的Dominic Barton和Clay Deutsch于首爾的斗山大廈舉行的一次專訪中，討論了該集團(tuán)所經(jīng)歷的動(dòng)蕩和轉(zhuǎn)變，以及其成為基礎(chǔ)設(shè)施支持行業(yè)的一家重要的全球型企業(yè)的遠(yuǎn)大抱負(fù)。

       《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱《季刊》）：早在上世紀(jì)九十年代后期金融危機(jī)襲擊亞洲之前，斗山已遭遇了自己的危機(jī)。當(dāng)時(shí)是怎么回事？

        Yongmaan Park：至上世紀(jì)八十年代末，我們?cè)谒婕暗母鱾€(gè)領(lǐng)域都占據(jù)主導(dǎo)地位。我們?cè)谄【普加?0%的市場(chǎng)份額，在軟飲料市場(chǎng)占50%的份額，威士忌市場(chǎng)大約占70%的份額。但接著發(fā)生了幾件事情。韓國(guó)市場(chǎng)經(jīng)歷了又一次繁榮。人們開(kāi)始大把花錢，竭力享受生活。上世紀(jì)九十年代初，我們忙于增加產(chǎn)能，滿足這一需求，同時(shí)大量貸款以支持這種擴(kuò)張。多數(shù)韓國(guó)企業(yè)也都這么做。就這樣，許多韓國(guó)企業(yè)負(fù)債權(quán)益比達(dá)到了300%甚至更高的水平。

         后來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始在我們所在的多個(gè)行業(yè)向我們發(fā)起進(jìn)攻，而我們并無(wú)準(zhǔn)備。我們的管理層把重點(diǎn)放在了增加產(chǎn)能上，而不是放在銷售和營(yíng)銷上，或是集中精力，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始得手。突然間，我們的收入不足以支撐我們的利潤(rùn)預(yù)期，不足以支付負(fù)債。到1996年，公司的年收入為3萬(wàn)億韓元，但出現(xiàn)了9400億韓元2的負(fù)現(xiàn)金流。我們實(shí)質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)，時(shí)值IMF危機(jī)爆發(fā)兩年之前。我們深深地陷入困境，而且知道情況還會(huì)更糟。

《麥肯錫季刊》：那么，您對(duì)此如何回應(yīng)？

Yongmaan Park：我們決定剝離出售許多盈利的部門，包括我們的核心業(yè)務(wù)OB啤酒。在韓國(guó)這樣一個(gè)國(guó)家，我們對(duì)于感情價(jià)值的重視程度就像對(duì)做出理性的冷靜決策一樣，沒(méi)有人能理解我們所做的一切。我們需要注入大量現(xiàn)金，扭轉(zhuǎn)現(xiàn)金流狀況。因此，我們開(kāi)始做出售企業(yè)的交易。這里的人們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)企業(yè)為了重組而收縮的轉(zhuǎn)型，尤其是這么大的一個(gè)集團(tuán)。他們說(shuō)，“這些家伙肯定遇到大麻煩了，他們死定了?！?

        但是，我們運(yùn)氣不錯(cuò)。我們?cè)谖C(jī)來(lái)臨之前就開(kāi)始了重組。那時(shí)，還沒(méi)有人出售企業(yè)，許多人都有興趣收購(gòu)。我們以不錯(cuò)的價(jià)格售出許多資產(chǎn)，三年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了現(xiàn)金流狀況。1996年，我們的負(fù)現(xiàn)金流占收入的1/3；到1998年年末，我們實(shí)現(xiàn)了正現(xiàn)金流。

《麥肯錫季刊》：這足以讓斗山安然渡過(guò)危機(jī)嗎？

Yongmaan Park：我很高興，危機(jī)來(lái)臨時(shí)，自己并沒(méi)有站在地獄的門口。其他企業(yè)都下了地獄。但是，我們也認(rèn)識(shí)到我們的運(yùn)營(yíng)不夠健康，不足以維持良好的財(cái)務(wù)狀況。盡管我們扭轉(zhuǎn)了現(xiàn)金流狀況，但是，如果我們不做出更多的努力，三、四年之內(nèi)，又會(huì)陷入同樣的境地。至1998年，我們扭轉(zhuǎn)了資產(chǎn)負(fù)債表狀況；1999年，我們啟動(dòng)了一項(xiàng)大規(guī)模的運(yùn)營(yíng)改善舉措，其中包括業(yè)績(jī)和流程創(chuàng)新計(jì)劃。一年之內(nèi)，我們的EBIT3從4.5%上升到11.2%。

《麥肯錫季刊》：有了這種進(jìn)步，斗山為什么還將其核心業(yè)務(wù)由飲料轉(zhuǎn)向重型機(jī)械呢？

Yongmaan Park：我們的資產(chǎn)負(fù)債和運(yùn)營(yíng)狀況的確都更好了，但是，我們的業(yè)務(wù)組合很差。我們出售了很多重要的核心業(yè)務(wù)，留下了一堆互不相關(guān)、面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)且競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門。但是，我們卻懷有成為有競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)的遠(yuǎn)大抱負(fù)。

        首先，我們認(rèn)識(shí)到，我們并非消費(fèi)品行業(yè)的“天然主人”。我們的歷史超過(guò)100年了，我們的企業(yè)文化從我們成為壟斷供應(yīng)商之日起就沒(méi)有太大改變。我們并未做好應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求的準(zhǔn)備。因此，我們認(rèn)真研究了工業(yè)產(chǎn)品，它需要更長(zhǎng)期的戰(zhàn)略、更長(zhǎng)期的努力和更長(zhǎng)期的投資。我們感到，我們可以成為這種業(yè)務(wù)的天然主人。

        其次，我們決定，不能在我們的業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)。我們需要獲得一個(gè)增長(zhǎng)平臺(tái)。正好，政府差不多那個(gè)時(shí)候需要將某些國(guó)有企業(yè)私有化。其中一家企業(yè)是電廠制造商韓國(guó)重工業(yè)及建筑公司。2001年，我們積極把握了這一機(jī)會(huì)，這一收購(gòu)形成了后來(lái)的斗山重工（圖）。2005年，大宇重工和機(jī)械公司出售又出現(xiàn)了另一個(gè)機(jī)會(huì)。這一收購(gòu)催生了斗山工程機(jī)械公司。這兩宗收購(gòu)徹底改變了我們，圍繞著基礎(chǔ)設(shè)施支持業(yè)務(wù)，形成了我們業(yè)務(wù)組合的重點(diǎn)。

《麥肯錫季刊》：你們?nèi)绾螐膰?guó)內(nèi)收購(gòu)發(fā)展到全球收購(gòu)？

Yongmaan Park：我們成功地收購(gòu)了韓國(guó)企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)了良好的增長(zhǎng)，但是，我們知道，我們不能靠有機(jī)方式實(shí)現(xiàn)全球化。我們需要收購(gòu)一家國(guó)際企業(yè)，以蛙跳方式投身全球化運(yùn)營(yíng)。因此，幾年前，我們開(kāi)始考察了好多家企業(yè)，其中包括山貓集團(tuán)。當(dāng)時(shí)，英格索蘭似乎沒(méi)有興趣出售這部分業(yè)務(wù)。于是，我們就等。我們的目的并不一定非收購(gòu)山貓不可，而是要并購(gòu)一家有一定規(guī)模并有著全球業(yè)務(wù)的企業(yè)，一家盈利而健康并且能夠?qū)ξ覀兊臉I(yè)務(wù)組合構(gòu)成良好補(bǔ)充的企業(yè)。

        2007年5月，有消息說(shuō)英格索蘭要出售山貓，我們隨即拿出了準(zhǔn)備已久的方案，著手相應(yīng)的工作。我們迅速組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，提出了一個(gè)方案，并做好了交易的準(zhǔn)備。我們此前已經(jīng)進(jìn)行了大量的盡職調(diào)查。我們惟一沒(méi)有把握的就是那些運(yùn)營(yíng)該公司的人才，因?yàn)?，我們沒(méi)有跟他們打過(guò)交道。我多次往返紐約的原因也就在此。我需要和經(jīng)理們接觸——與他們會(huì)面、談話并給他們信心。

《麥肯錫季刊》：您的這些扭轉(zhuǎn)企業(yè)努力對(duì)您實(shí)施收購(gòu)的方式是否有影響？

Yongmaan Park：與上世紀(jì)九十年代中期相比，我們開(kāi)始收購(gòu)企業(yè)時(shí)，自己的企業(yè)本身已經(jīng)發(fā)生了很大變化。我們的眼光有了變化。我們知道了如何管理資產(chǎn)負(fù)債表，我們也知道了運(yùn)營(yíng)的改進(jìn)是一切之關(guān)鍵。我們通過(guò)危機(jī)所獲得的管理技能使我們有信心把我們從政府手中收購(gòu)來(lái)的企業(yè)起死回生，也讓我們后來(lái)有信心成功地整合山貓。

       另外，我們的狀況好轉(zhuǎn)始于向全球企業(yè)出售自己的資產(chǎn)，由此，我們從收購(gòu)方那里學(xué)到了通過(guò)收購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的重要杠桿。我們花了大約三年時(shí)間與跨國(guó)公司打交道，與他們探討這些資產(chǎn)的適當(dāng)價(jià)值。我們從中獲得巨大教益用這樣的方式去發(fā)現(xiàn)價(jià)值變成了我們的一種習(xí)慣。這一點(diǎn)特別重要，因?yàn)槟切┠軓钠髽I(yè)外部為我們帶來(lái)這些能力的人們當(dāng)時(shí)并沒(méi)有興趣為我們工作。我們只是一家來(lái)自新興國(guó)家的普通企業(yè)。

《麥肯錫季刊》：您是否還從別處尋求教益？

Yongmaan Park：我們?cè)噲D學(xué)習(xí)日本企業(yè)走向海外的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。他們有一套基于日本人獨(dú)有的價(jià)值觀的流程。當(dāng)他們收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)時(shí)，他們的價(jià)值觀并沒(méi)有傳給被收購(gòu)的業(yè)務(wù)部門。他們會(huì)派日本人去擔(dān)任影子經(jīng)理，這些經(jīng)理會(huì)把同樣的價(jià)值觀帶入到被收購(gòu)的企業(yè)中的每個(gè)職能部門。重要決策都是由影子經(jīng)理做出的，而不是由被收購(gòu)企業(yè)里實(shí)際從事運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的人來(lái)負(fù)責(zé)。這一做法剝奪了后者的責(zé)任。

        這明確告訴我們，在收購(gòu)山貓時(shí)不能做什么。你必須通過(guò)流程而不是通過(guò)影子經(jīng)理，建立起一套海內(nèi)外運(yùn)作所共享的管理理念和價(jià)值觀。如果你做到這一點(diǎn)，你就可以成功地將全球業(yè)務(wù)和總部業(yè)務(wù)整合起來(lái)。

《麥肯錫季刊》：您在整合人才方面采用什么方法？

Yongmaan Park：在我們收購(gòu)了斗山重工和斗山工程機(jī)械后，我們努力想像其未來(lái)。當(dāng)我們展望3－4年后的情形時(shí)，我們看到，這個(gè)組織中70%-80%的員工在我們斗山工作不足5年。我們?cè)撊绾伪３治覀兊母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)能將我們的理念和價(jià)值觀傳遞給這些新人的組織。我們?cè)趺醋瞿兀?