張學(xué)斌:創(chuàng)維如何斷尾求生

     2004年，黃宏生被拘，張學(xué)斌與臨危受命的老將王殿甫一起，帶領(lǐng)創(chuàng)維奇跡般逃離了掌門人鋃鐺入獄可能給企業(yè)帶來的信任危機(jī)、資金鏈斷裂等連鎖反應(yīng)。

    2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學(xué)斌就職創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席。

    早在6年前到創(chuàng)維就職時(shí)，他就盡顯鐵腕。一如往昔，一周前當(dāng)他出任創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席后，就立即展開了一場(chǎng)真正的“變革”，并強(qiáng)調(diào)這并非“調(diào)整”。

    這絕非“調(diào)整”，而是一場(chǎng)真正的“變革”

    主持人：首先恭喜你成為創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，接過“接力棒”感覺與以前有何不同？

    張學(xué)斌：在出任創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席的同時(shí)，我還要繼續(xù)兼任創(chuàng)維數(shù)碼CEO、創(chuàng)維集團(tuán)總裁，所以有變化的部分就是增加了很多以前沒有的工作量，具體來說有三點(diǎn)：首先我會(huì)更多關(guān)注人才，花較多時(shí)間和精力選拔產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀人才及激勵(lì)人才;其次，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制上，要花很大力氣。此前，董事會(huì)沒太注意如何建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，以后我要把它建立起來?，F(xiàn)在，我們的產(chǎn)業(yè)公司較多，一些相關(guān)產(chǎn)業(yè)，比如手機(jī)等，雖然起步了，但蘊(yùn)涵的風(fēng)險(xiǎn)很大。而一個(gè)企業(yè)，一定要首先把風(fēng)險(xiǎn)控制到位。作為集團(tuán)，則一定要有能力及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；另外，在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向的把握上，我會(huì)投入更多精力。比如對(duì)于那些已經(jīng)選擇了要做的產(chǎn)業(yè)，如何去做，如何做大，都是我今后要全盤考慮的。

    主持人：2001年你剛到創(chuàng)維就職時(shí)，就曾初顯鐵腕——成立彩電事業(yè)部，調(diào)整研、產(chǎn)、銷組織架構(gòu)，減員增效，3個(gè)月即令創(chuàng)維扭虧為盈，第二年進(jìn)入行業(yè)排名前三。那么這一次，你的“新官上任”又準(zhǔn)備在哪里“放起三把火”呢？

    張學(xué)斌：事實(shí)上整個(gè)公司從兩年前的“事件”（創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生被拘）后，治理結(jié)構(gòu)就開始變得更加科學(xué)完善，即所有重大決策都由董事會(huì)決定。而在公司戰(zhàn)略層面，更一直是集體決策，我此前也曾參與其中。所以對(duì)于董事會(huì)原先已經(jīng)定下的公司發(fā)展戰(zhàn)略，包括未來的五年規(guī)劃，及所有過往決策，都會(huì)繼續(xù)推進(jìn)執(zhí)行，暫時(shí)不會(huì)做大的改變。

    但在經(jīng)營(yíng)管理層面，我的看法是，創(chuàng)維必須“補(bǔ)課”。因?yàn)楹蛧?guó)內(nèi)許多企業(yè)一樣，創(chuàng)維此前一直是靠“內(nèi)需龐大，中國(guó)漸成制造中心地位”等外部因素拉動(dòng)發(fā)展的；但這種拉動(dòng)模式，在制造成本越來越高，印度、越南制造優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn)的未來，會(huì)面臨很大挑戰(zhàn)。創(chuàng)維的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？一方面，很多制度還不夠完善，需要重新梳理；另一方面，也還沒有建立起能提升員工使命感，使之形成共同目標(biāo)與行為的獨(dú)特企業(yè)文化內(nèi)涵。所以未來兩三年，這是創(chuàng)維必須要“補(bǔ)課”的關(guān)鍵所在。

    主持人：這是否意味著創(chuàng)維的管理體系架構(gòu)、高管層結(jié)構(gòu)，及整個(gè)流程和制度，都將被重新梳理、調(diào)整，進(jìn)行變陣？

    張學(xué)斌：是的，這絕非“調(diào)整”，而是一場(chǎng)真正的“變革”。目的就是使創(chuàng)維的制造系統(tǒng)更加適應(yīng)目前的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境。

    比如，在營(yíng)銷體系架構(gòu)上，我們會(huì)有很大的變化。以前的“分部—辦事處”制，將會(huì)被“分公司”制取代，現(xiàn)存的30多個(gè)分部、170個(gè)左右的辦事處經(jīng)過取舍后，會(huì)變?yōu)?0多個(gè)分公司，這也就意味著各地將由管理平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯舆M(jìn)行業(yè)務(wù)操作。而全國(guó)倉庫也會(huì)進(jìn)行縮減，要大力推行中心庫和第三方物流。并會(huì)成立專門的商務(wù)規(guī)劃部門，將研、產(chǎn)、銷統(tǒng)一起來對(duì)接日漸蓬勃的商用市場(chǎng)。

    此外，供應(yīng)鏈管理部也將被特別成立。因?yàn)槲覀円庾R(shí)到，系統(tǒng)效率是目前的最大問題，必須率先予以解決，進(jìn)行大的組織結(jié)構(gòu)變革。此前以“月”為規(guī)劃周期的“大計(jì)劃”生產(chǎn)模式，將被改為按照客戶需求制定生產(chǎn)計(jì)劃，而計(jì)劃周期很可能是要變?yōu)橐浴爸堋庇?jì)算，于是生產(chǎn)流程自然也要相應(yīng)調(diào)整。平板時(shí)代，速度、時(shí)間真的非常重要，早一天晚一天，意義絕對(duì)不同。