李仁杰：帶領興業(yè)銀行走向個性化

    2007年2月5日，對于興業(yè)銀行行長李仁杰來說絕對是個令人振奮的日子。這一天，這家在中國盈利能力首屈一指的股份制銀行在A股上市，以每股15.98元的高發(fā)行價，募集資金總額達159.9598億元。這筆資金無疑會給興業(yè)銀行的全國市場發(fā)展戰(zhàn)略插上了一雙翱翔高飛的翅膀。

    數(shù)年前李仁杰就意識到，同業(yè)并購已成為不可逆轉的潮流，由此興業(yè)銀行將同業(yè)并購確定為未來發(fā)展戰(zhàn)略之一。自2001年起，興業(yè)銀行便通過并購信用社，陸續(xù)在江浙地區(qū)設立分支機構，延伸其在長江三角洲的網(wǎng)絡布局。2004年，興業(yè)銀行更是斥資4.3億元并購佛山市商業(yè)銀行，在佛山、東莞、順德和南海設立機構，與廣州、深圳等原有機構一起，業(yè)務覆蓋了整個珠江三角洲。爾后，將部分業(yè)務板塊部門遷移或設置到北京、上海等金融市場和金融人才密集的地區(qū)，興業(yè)銀行完成了從一個區(qū)域銀行到全國性銀行的基本布局。

     而為了避開四大銀行的優(yōu)勢，凸顯商業(yè)銀行靈活、反應快的優(yōu)勢，興業(yè)銀行于2005年正式啟動與區(qū)域性城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用合作社的合作計劃戰(zhàn)略，通過向小銀行輸出產(chǎn)品、技術、服務，實現(xiàn)與中小銀行的共同發(fā)展。

     在李仁杰看來，中國的銀行不可能最后并成幾家大銀行，這不現(xiàn)實，因此必然會存在很多社區(qū)型銀行，而在大型銀行夾縫中謀生的中小銀行，其最大的短板往往來自網(wǎng)點和產(chǎn)品線的缺失。興業(yè)銀行與中小銀行的合作不會存在競爭，而是互通有無、取長補短。于興業(yè)銀行而言，延伸服務網(wǎng)絡，在有合作機構的地方就可以不設網(wǎng)點；對于區(qū)域性中小銀行而言，可以借助興業(yè)銀行的網(wǎng)絡支持其客戶在全國各地辦理業(yè)務，可以借助興業(yè)銀行開發(fā)的產(chǎn)品更好地滿足客戶需求，在共同建造的金融服務價值鏈中，大家可以各取所需，互利共贏。目前，興業(yè)銀行已經(jīng)與80多家戰(zhàn)略合作銀行簽約。

     通過外部并購與合作，成功地推動了興業(yè)銀行市場范圍的擴大和在產(chǎn)品創(chuàng)新，實現(xiàn)了價值最大化。而并購之后，興業(yè)銀行的內部整合也在同步推進中。國內商業(yè)銀行過去實行的是分支行管理體制，這種體制有利于充分調動分支機構的積極性，在特定的歷史階段發(fā)揮了重要作用，但面對新的競爭環(huán)境，其弊端也日益顯現(xiàn)。比如，有的分行為了追求短期利益而忽視長期目標，經(jīng)營基礎不夠扎實，等等。為此，興業(yè)銀行開始推行事業(yè)部制度，興業(yè)的授信審批、風險管理、財務管理、內部審計和IT系統(tǒng)等都實現(xiàn)了垂直化；在業(yè)務條線方面，零售業(yè)務也實行垂直化管理；其他業(yè)務如資金交易業(yè)務等實行集中管理。李仁杰表示，興業(yè)銀行未來的組織架構將是矩陣模式，既有水平方向以分行為單位的塊塊管理，又有垂直方向以業(yè)務條線為核心的條條管理，通過流程再造，能集中的業(yè)務和職能都要集中。

    目前對于各個銀行一直在搶奪的信用卡業(yè)務，興業(yè)銀行卻表現(xiàn)得比較冷淡。李仁杰說：“中國的信用卡市場很大，但盈利模式仍有待探討。信用卡究竟靠什么賺錢？除非客戶自己有需求，否則興業(yè)銀行不會強推自己的信用卡給客戶?！倍鴮τ诹硪粔K更為炙手可熱的房貸業(yè)務，興業(yè)銀行表現(xiàn)得更為謹慎，其在興業(yè)銀行的業(yè)務比例中所占的份額相比其他商業(yè)銀行要小得多。

    李仁杰坦言，走個性化發(fā)展之路很難，在發(fā)展過程中，興業(yè)銀行既要努力尋找特色，又不能過早地把其他業(yè)務放棄掉，興業(yè)銀行將重點發(fā)展零售銀行和中間業(yè)務，使其在未來幾年里占到30％左右的比例。轉型仍在繼續(xù)，面對橫亙在前面的國有四大銀行、已經(jīng)涌入中國的外資銀行，還有那些比自己強大的招商銀行等股份制銀行，對于興業(yè)銀行來說，或許真正的考驗才剛剛開始。