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樂收生意寶訊:產業(yè)B2B、開放等成未來供應鏈架構特征

來源:全球起重機械網??人氣:3417
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樂收生意寶訊:產業(yè)B2B、開放等成未來供應鏈架構特征 

1、供應鏈架構內涵的外延

過去我們研究供應鏈架構,往往以企業(yè)為對象,從單一鏈條展開,關注供應鏈上的核心企業(yè)(商業(yè)鏈主)與非核心企業(yè)(鏈屬)之間如何進行有效協同,從而提升單一供應鏈的效率和價值,并與其它供應鏈展開競爭。

為了確保競爭優(yōu)勢,單一供應鏈往往自成體系、內生循環(huán),筆者將其稱之為“封閉式企業(yè)供應鏈體系”。

近幾年,伴隨著供應鏈上第三方(如物流、金融、信息服務方等)的服務水平和整合能力的大幅提升,供應鏈架構的內涵和外延正在不斷拓展,出現了產業(yè)/平臺供應鏈的概念。

在供應鏈網絡中,產業(yè)B2B平臺方同時為多條供應鏈服務,他們通過提供豐富多樣的增值服務,吸引了大量的上下游企業(yè)入駐平臺,形成了“企業(yè)(N)+產業(yè)平臺(1)+企業(yè)(M)”的模式。

為了提高服務效率,平臺往往服務多條供應鏈,通過共享服務帶來規(guī)模化優(yōu)勢。因其體系開放,外生循環(huán),筆者將其稱之為“開放式產業(yè)平臺供應鏈體系”。(為什么需要在平臺前加上“產業(yè)”這個限定詞,原因很簡單:產業(yè)之間的差異巨大,只有當平臺將其關注點下沉到某個具體產業(yè)的時候,它才能做到足夠的專注,才能發(fā)現產業(yè)上的痛點和效率改善點。)

如果往前追溯十年,我們會發(fā)現,這些供應鏈上的第三方服務商大多較為弱小,且十分分散,服務內容也較為單一。他們或者依附于某(幾)個大企業(yè)集團(鏈主),依靠鏈主給予的業(yè)務維持生存和發(fā)展,典型的代表如合同物流;他們或者僅從事某單一業(yè)務,是該業(yè)務領域的專家,但是無法形成綜合解決方案,客戶數量多,但是利潤微薄,且可替代性高,典型代表如貨運代理公司。

弱小受欺,被動挨打。以物流企業(yè)為例,前些年我們參加物流行業(yè)的峰會,聽到最多的就是“錢難賺”、“客戶少”、“壓力大”。然而這幾年情況大為改觀,許多率先轉型的物流企業(yè)如今做得風生水起,從“小屌絲”一下子變成了人人羨慕的“高富帥”。其業(yè)務線也從過去單一的物流服務,拓展到了信息化,甚至是投融資等過去只有金融機構才有權利玩的“高大上”項目。

其實這背后的邏輯并不復雜。過去第三方服務企業(yè)重點關注的是三流中的某個流,如物流企業(yè)關注的是“實物流”,IT企業(yè)關注的是“信息流”,金融機構關注的是“資金流”,還不能稱之為真正意義上的供應鏈管理。在以品牌企業(yè)為核心的“封閉式供應鏈體系中”,控盤的是核心企業(yè),即“商業(yè)鏈主”。商業(yè)鏈主是三流的整合者,它可以選擇不同的物流企業(yè)、金融機構、信息系統來為其服務,作為乙方的服務方只能唯命是從、俯首帖耳。

然而,當第三方服務企業(yè)對三流進行有效整合之后,它就能夠脫離原有的“封閉式供應鏈”,轉而成為“開放式供應鏈平臺”的主導者了。在某種意義上,這些產業(yè)平臺方因為整合了“信息流、實物流、資金流”,轉而成為了服務多條供應鏈的“平臺鏈主”。商業(yè)鏈主和平臺鏈主之間能力互補、利益互補、縱橫交錯、相互支撐。

2、供應鏈體系的轉變

在供應鏈體系從“封閉式”向“開放式”,從“企業(yè)”向“產業(yè)平臺”轉變的過程中,供應鏈的管理、供應鏈的架構方式也在悄然發(fā)生變化。作為供應鏈架構師,我們不妨來做個對比。

首先來看“封閉式企業(yè)供應鏈體系”的架構重點:

1. 供應鏈結構:推拉結合,核心企業(yè)控制三流

通過“兩向一點、推拉結合”,來降低牛鞭效應對供應鏈造成的影響。核心企業(yè)地位的強弱體現在其對該封閉鏈條三流的掌控力上。

2. 資金流:關注企業(yè)現金周期、供應鏈1+N模式

這里面包括兩部分,第一部分是現金周轉,我們希望做成是負數(天),這樣企業(yè)可以做到資金不斷流,大大提升了企業(yè)的生存和競爭能力。如果無法做成負數(天),則需要考慮供應鏈資金來源的可靠性設計,否則資金流斷裂,供應鏈將萬劫不復!

第二部分是嘗試使用供應鏈金融工具。作為鏈主,可以利用自身資源推行1+N模式,提高上下游資金的使用效率和控制力。

3. 實物流:關注外包與自建的合理規(guī)劃,輕和重的合理搭配。

對于核心競爭力部分要堅持自建,而且要敢于投資、敢于重資產。這方面,亞馬遜是個好例子,這么多年的重度投入,換來了今天的成就,而且為競爭者筑起了高高的門檻。而對于非核心競爭力部分可以選擇外包,3PL、VMI模式、物流中心的外包都有相當成熟的案例。當然,外包的前提是市場資源高度專業(yè)化,能夠滿足企業(yè)的需求,否則外包的成本同樣很高,磨合周期也很長。

當然,還有一種思路:如果企業(yè)負擔不起重資產自建的成本和風險,但市場上的外包資源運營總體水平又十分低下,那么可以考慮重資產自建標桿,打造模式以及流程標準,然后大規(guī)模復制。標桿模式可以不斷升級代次以保持技術和流程的領先優(yōu)勢,從而構建競爭門檻。

4. 信息流:關注信息協同的等級

上下游協同,主要是打通信息的共享機制,可以使用S&OP、CPFR、CRM、SRM、EDI等方法、工具、系統來解決上下游信息共享的問題。然而,封閉式供應鏈共享的難點在于信任和競爭的博弈。一方面要相信自己的合作伙伴,另一方面又要防著合作伙伴把信息分享給競爭對手。因此,封閉式供應鏈體系在協同上強調戰(zhàn)略合作+信用背書:不同的信用、不同的關系、不同的信息共享等級。在某種程度上,這也阻礙了產業(yè)的發(fā)展。

5. 典型案例:可口可樂、寶潔、華為、海爾等

與“封閉式企業(yè)供應鏈體系”不同,“開放式產業(yè)平臺供應鏈體系”的架構重點如下:

1. 供應鏈結構:關注路徑和效率的優(yōu)化,平臺企業(yè)整合三流

所謂路徑/效率優(yōu)化,即通過產業(yè)平臺減少供應鏈上的非增值路徑,但前提是平臺要有足夠的能力來整合三流,形成規(guī)模優(yōu)勢。注意,這里使用的是“整合三流”而不是“控制三流”,因為產業(yè)平臺是一個開放式平臺,應該通過有效整合三流來提供服務和價值,且避免與上下游發(fā)生過多的競爭;而企業(yè)封閉式供應鏈則以“控制三流”作為其保持競爭力的重點。這個定位確保了兩者利益,十分重要!

整合意味著要盡可能聚合各方的力量和優(yōu)勢,有側重點地進行三流的強控和弱控架構,從而推動行業(yè)供應鏈水平的整體提升而非個別企業(yè)的供應鏈運作提升。

2. 資金流:提供供應鏈N+1+M服務,提供信用,風控是關鍵

在資金流上,產業(yè)平臺作為第三方,可以依托上下游交易提供豐富的供應鏈金融產品,并通過掌握物權、數據、交易等來提供信用。由此,風控體系就自然而然地成為了平臺資金流架構的關鍵點了。

3. 實物流:自建或協同第三方提供物流增值服務,盡可能控制貨物的流轉權

由于為海量的上下游提供服務,物流的規(guī)模效率大大提升。第三方物流企業(yè)重資產投入所產生的競爭優(yōu)勢以及成本優(yōu)勢得以體現。加上物流服務可以控制貨物的流轉權,為供應鏈金融服務提供了良好的信用支撐。所以筆者常說,物流企業(yè)天然具備做供應鏈金融的優(yōu)勢。

4. 信息流:信息共享,大數據和反向定制

信息流是平臺的關鍵抓手,實物流可以不走、資金流可能不過,但是如果沒有了信息流動,平臺就完全失去了價值。因此,無論自營還是撮合,無論初級模式還是終極模式,信息系統的投入是所有產業(yè)平臺都繞不過去的課題。掌握了信息流,才有了大數據的基礎,才有可能未來走向C2M/C2B反向定制。

5. 典型案例:找鋼網、找煤網、科通芯城等

值得注意的是無論是企業(yè)還是平臺,都需要思考以上策略的集成架構,而不是圍繞單一流的規(guī)劃或優(yōu)化,否則顧此失彼,最終仍將面臨失敗。

3、從企業(yè)到產業(yè)B2B是大勢所驅

供應鏈,從企業(yè)到產業(yè)B2B,從封閉到開放,是大勢所趨。當價值鏈發(fā)生調整的時候,企業(yè)的核心價值是否會發(fā)生變化,企業(yè)的供應鏈架構是否會受到沖擊,是堅守還是變革,每一家企業(yè)都應當思考。

誠然,未來的供應鏈一定是“封閉”和“開放”二者皆有。強勢企業(yè)可以繼續(xù)深耕經營其封閉供應鏈,保持其競爭優(yōu)勢。而弱勢企業(yè)則需要抱團取暖,依托平臺提供的供應鏈服務來與大企業(yè)集團展開競爭。

這是一個有趣的時代,微笑曲線已經漸行漸遠,強權不再獨攬,屌絲可以逆襲,平臺可以爆發(fā)。我們要做的,就是找尋自身存在的價值。
 

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