樂收生意寶訊：一大批經(jīng)銷商正在離場，活下來的是誰？

原標(biāo)題：一大批經(jīng)銷商正在離場，活下來的是誰？

樂收生意寶訊：一大批經(jīng)銷商正在離場，活下來的是誰？

這兩天，筆者約見了一些品牌商高管和區(qū)域經(jīng)銷商，在溝通和交流中，大家一致認(rèn)為快消品行業(yè)的通路變革，已經(jīng)是不爭的事實(shí)。其中最大的感受是線下的渠道不再是過去單一的流通渠道。

一位華東區(qū)域年銷4億的經(jīng)銷商王玲（化名）感嘆，“如今的市場變化太快了，一瓶水、一桶油、一杯牛奶，可能你是這個(gè)區(qū)域的獨(dú)家代理商，但越來越多的情況是，消費(fèi)者并不一定是從你這里買的。B2C電商、社區(qū)團(tuán)購、內(nèi)容電商、O2O新零售企業(yè)....五花八門、層出不窮的零售場景在近兩年不斷涌現(xiàn)！”

越來越跟不上行業(yè)的變化速度，越來越模糊未來的路到底在哪里，有時(shí)候也想努力，但卻找不到方向。我想這是大多數(shù)經(jīng)銷商在面對當(dāng)下多變環(huán)境下共有的焦慮心態(tài)。

作為中間商，與其想未來的方向在哪里，不如想如何在區(qū)域市場活下來。王玲告訴新經(jīng)銷，雖然整體快消行業(yè)未來的發(fā)展趨勢、格局演變不知道會怎么樣。但是我知道，在一個(gè)地方，經(jīng)銷商的數(shù)量肯定會減少，經(jīng)營不善，經(jīng)營一般，或者沒有核心競爭力的經(jīng)銷商一定會消失。

這不禁讓筆者思考，如果未來經(jīng)銷商數(shù)量驟減已成事實(shí)，那在一個(gè)區(qū)域市場內(nèi)，到底什么樣的經(jīng)銷商，什么類型的經(jīng)銷商能活下來，并且還活得不錯(cuò)。

結(jié)合過去新經(jīng)銷的觀察和思考，我們認(rèn)為，在一個(gè)區(qū)域市場內(nèi)，由于上游品牌商或主動或被動的通路結(jié)構(gòu)化調(diào)整，下游零售場景的多元，消費(fèi)需求的小眾演變，以及移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成為市場營銷的基礎(chǔ)工具，未來的經(jīng)銷商將會不斷被整合優(yōu)化，數(shù)量減少，質(zhì)量提升。

總體而言，未來經(jīng)銷商的演變，“質(zhì)量的提升”會圍繞著以下三個(gè)方向：

1. 品牌運(yùn)營商。這里所指的“品牌運(yùn)營商”非OEM貼牌經(jīng)銷商，而是與上游品牌商進(jìn)行深度捆綁的經(jīng)銷商，更多的是在一個(gè)區(qū)域市場與品牌商達(dá)成戰(zhàn)略合作，成為指定且唯一的地方運(yùn)營商或服務(wù)商；

2. 品類運(yùn)營商。圍繞著某一個(gè)品類做深度運(yùn)營，在各類型終端層面，以占領(lǐng)該品類最大化的貨架陳列，或以該品類連接多元的零售場景的運(yùn)營商。

3. 供應(yīng)鏈企業(yè)。這里所指的“供應(yīng)鏈企業(yè)”非城配公司，而是具備通路利潤分配權(quán)，甚至是擁有通路定價(jià)權(quán)的大型供應(yīng)鏈企業(yè)，比如當(dāng)下區(qū)域B2B平臺可以看作是供應(yīng)鏈企業(yè)的雛形。

圍繞這三類經(jīng)銷商變革的路徑，我們做重點(diǎn)的闡述和解讀，以便于經(jīng)銷商清楚看到快消品中間商的發(fā)展路徑，以及在當(dāng)下階段如何綜合考慮自身的優(yōu)勢資源，做好提前的布局和籌備。

品牌運(yùn)營商，上游廠家深度捆綁

快消品通路的數(shù)字化變革，已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。2015年快消B2B開始萌芽發(fā)展至今，雖然是一塊難啃的“骨頭”，但從當(dāng)前階段看，尤其是在最末端的小店已經(jīng)逐步熟悉，通過移動APP線上下單的動作，用戶的習(xí)慣基本培養(yǎng)形成。

另外，近兩年頭部品牌商對通路變革的趨勢，也已經(jīng)逐步覺醒，品牌商一方面積極探索與B2B平臺之間合作的模式，另一方面在內(nèi)部積極試點(diǎn)變革、創(chuàng)新，比如自建“B2B”。

新經(jīng)銷認(rèn)為，一線品牌商不管與B2B合作的“多順暢”，斷然不會完全將線下交給某個(gè)平臺或幾個(gè)，喪失對市場的主導(dǎo)權(quán)。上游廠家一定會想方設(shè)法聯(lián)合各地方經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)整體的數(shù)字化分銷轉(zhuǎn)型。

過去深度分銷的失效，其本質(zhì)是效率的低下，人力成本的上升。過去品牌商靠著人海戰(zhàn)術(shù)，將經(jīng)營的觸角伸到小店，并且不斷在控制經(jīng)銷商、管理經(jīng)銷商。

在深度分銷模式興起時(shí)，彼時(shí)的經(jīng)銷商絕大部分是“非專業(yè)”選手，品牌商最看中經(jīng)銷商的資金和倉配資源。而如今，隨著經(jīng)銷商群體的演變和成熟，以及過去在品牌商主導(dǎo)市場下，耳濡目染，對市場的操作已經(jīng)具備了基本的能力。

與此同時(shí)，面對外部環(huán)境的快速變化，品牌商再也不可能大包大攬，將市場歸還給經(jīng)銷商，提升經(jīng)營效率是最恰當(dāng)?shù)倪x擇。

某一線品牌的華南區(qū)總告訴新經(jīng)銷，“隨著整體商業(yè)契約的規(guī)范，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來管理效率的提升，品牌商一定會還政于地方經(jīng)銷商，讓廠家服務(wù)經(jīng)銷商做市場。與經(jīng)銷商深度聯(lián)營，廠家將作為平臺，開發(fā)好的產(chǎn)品，塑造好的品牌，輸出好的營銷理念，讓經(jīng)銷商作為一線作戰(zhàn)部隊(duì)，開疆拓土。”

過去我們常說經(jīng)銷商“不忠誠”，不忠誠的背后也與廠家朝令夕改的政策條約，中層渠道管理者的不作為有很大關(guān)聯(lián)。未來的廠家要想在一個(gè)地方市場打穿打透，必須借助數(shù)字化的工具與經(jīng)銷商聯(lián)營，減少中間層級的溝通成本，提升反饋效率。產(chǎn)品只是合作的載體，最核心是經(jīng)營理念、經(jīng)營方法的輸出。

作為經(jīng)銷商，要實(shí)現(xiàn)“運(yùn)營商”的變革，其關(guān)鍵在于上游廠家。比如農(nóng)夫山泉、益海嘉里等品牌，都在嘗試不同形式的通路模式變革。我們相信，未來將會有越來越多的品牌商，將重新審視經(jīng)銷商的價(jià)值，重新定義經(jīng)銷商。

當(dāng)經(jīng)銷商的倉配、資金職能，隨著第三方城配以及數(shù)據(jù)金融化的成熟，它將不再是廠家選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)，取而代之的是經(jīng)營理念，經(jīng)營能力。

品類運(yùn)營商，深度連接多元零售場景

如果說品牌運(yùn)營商是以上游廠家為導(dǎo)向，那品類運(yùn)營運(yùn)營商是以整合、競爭為導(dǎo)向，通過品類整合，最大化的占領(lǐng)該品類在渠道的貨架，擠出競爭對手，獲得議價(jià)和談判權(quán)，通過逐步導(dǎo)入新產(chǎn)品、調(diào)整品項(xiàng)結(jié)構(gòu)，繼而獲得盈利。品類運(yùn)營商不是單一追求某個(gè)品牌的銷售提升，而是努力提升在市場該品類的市場份額。

縱觀目前變革成為品類運(yùn)營商的雛形看，適合的品類，主要是行業(yè)集中性低，產(chǎn)品替代性強(qiáng)，比如調(diào)味品、休閑食品、百貨、日化等，同時(shí)在某些大類中可進(jìn)一步細(xì)分，日化可進(jìn)一步劃分為紙品、口腔、洗化等。

成為專業(yè)的品類運(yùn)營商，考驗(yàn)的是兩個(gè)方向的能力：第一，對上游品類的選品能力；第二，對下游多元零售場景的推廣能力。

過去經(jīng)銷商的選品，大多是依賴上游廠家，做簡單的產(chǎn)品組合。而現(xiàn)在是以品類為基礎(chǔ)，結(jié)合品類趨勢的發(fā)展，找到更多差異化、小眾化的產(chǎn)品。此時(shí)，經(jīng)銷商需要考慮單獨(dú)設(shè)立類似“產(chǎn)品經(jīng)理”崗位，采銷一體，前端根據(jù)業(yè)務(wù)的需求、零售場景的需求，做不同品牌、不同產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化配置，后端要及時(shí)把握該品類的發(fā)展趨勢，找到適合的品牌商。

消費(fèi)需求的多元化，小眾化需求，產(chǎn)品也將隨之細(xì)分、多元。劉春雄老師曾說過，“巨頭燙手，長尾發(fā)威“，如今消費(fèi)者對非知名品牌的接受度正逐步提高，銷量也不再向知名品牌集中，只要產(chǎn)品好，非知名照樣可以賣得好。

比如近兩年，線上的創(chuàng)新消費(fèi)產(chǎn)品，網(wǎng)紅爆款商品，高頻地出現(xiàn)在小紅書、抖音，淘寶集市等平臺，這類電商平臺聚集了很多優(yōu)質(zhì)“小而美”的商品，此時(shí)“產(chǎn)品經(jīng)理”的角色就是主動接洽，評估判斷。

品牌運(yùn)營商更多的是依靠上游廠家的經(jīng)營理念輸出，做好落地執(zhí)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和跟進(jìn)地方的銷售機(jī)會，做得更精細(xì)，更垂直；而品類運(yùn)營商，相對更具挑戰(zhàn)，下游的精細(xì)化運(yùn)營，全憑自己，經(jīng)銷商必須具備完備的營銷推廣能力。

什么營銷推廣能力？分銷和動銷。分銷至多元的零售場景，除了常規(guī)的流通渠道，新興的零售場景，第一時(shí)間驗(yàn)證，是否有合作的空間和恰當(dāng)?shù)暮献餍问剑热缟鐓^(qū)團(tuán)購、O2O新零售、本地化的社交平臺合作。另外動銷，尤其是非知名商品的動銷工作，如何將產(chǎn)品的價(jià)值感，讓消費(fèi)者感知到，對品類運(yùn)營商都將提出挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。

供應(yīng)鏈企業(yè)，深度鏈接小店的能力

傳統(tǒng)經(jīng)銷商是自上而下銷售商品，而成為地方供應(yīng)鏈企業(yè)是自下而上進(jìn)行商品的采購。這里強(qiáng)調(diào)“采購”，而非代理，關(guān)鍵在于，采購是以小店需求為核心，而非滿足上游廠家對市場的份額提升需求為核心。

過去，新經(jīng)銷也曾報(bào)道過經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型區(qū)域供應(yīng)鏈平臺的案例，有些經(jīng)銷商在實(shí)踐后，也發(fā)現(xiàn)了其中存在的諸多問題和難點(diǎn)。事實(shí)上，并非所有的經(jīng)銷商都適合轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈企業(yè)，相對適宜的群體大體有三類：

1. 區(qū)域“頭部”經(jīng)銷商，多品牌、多SKU，綜合性商貿(mào)企業(yè)； 2. 休食/調(diào)味/日化/家護(hù)/個(gè)護(hù)/凍品等經(jīng)銷商，SKU數(shù)量多，上游品牌商對經(jīng)銷商的管控相對飲品和酒水要弱。大部分經(jīng)銷商具備自主分銷能力，與小店的鏈接能力較強(qiáng)； 3. 綜合性大型批發(fā)商。

坦率地說，供應(yīng)鏈企業(yè)是通過規(guī)模效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利的，前期會有戰(zhàn)略性的投入，甚至虧損。但企業(yè)必須思考，中后期的盈利來源是什么。雖然規(guī)模能實(shí)現(xiàn)盈利，但如果想靠一線品牌的規(guī)模分銷實(shí)現(xiàn)盈利，相對困難。

因此，供應(yīng)鏈企業(yè)必須要具備非一線品商品分銷的能力，判斷的核心指標(biāo)：綜合毛利至少在15%以上。此時(shí)可能有經(jīng)銷商會想，“現(xiàn)在都是大數(shù)據(jù)時(shí)代了，我轉(zhuǎn)型成為供應(yīng)鏈企業(yè)，能通過數(shù)據(jù)標(biāo)簽，定位小店屬性，將合適的商品分銷都合適的網(wǎng)點(diǎn)。我要用數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營。”

理論可行，但現(xiàn)實(shí)殘酷！筆者建議，作為地方經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈企業(yè)，先放棄“數(shù)據(jù)經(jīng)營”的概念，數(shù)據(jù)只能指導(dǎo)或者幫助經(jīng)銷商快速找出經(jīng)營過程中的問題，或提升經(jīng)營效率。并不能驅(qū)動交易的形成和轉(zhuǎn)化。

要促成交易的形成和轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵還是需要靠一線地推人員的努力，通過數(shù)據(jù)化的工具賦能一線隊(duì)伍的銷售能力。地推客情+銷售技巧+工具賦能，推動供應(yīng)鏈企業(yè)實(shí)現(xiàn)非暢銷品的銷售，繼而提升公司的整體盈利能力。

結(jié)語

一波經(jīng)銷商離場，剩下的一波經(jīng)銷商變革，主流三個(gè)方向：第一，以上游廠家為核心，成為品牌運(yùn)營商；第二，以品類推廣為核心，成為品類運(yùn)營商；第三，以小店需求為核心，成為供應(yīng)鏈企業(yè)。在一個(gè)區(qū)域市場內(nèi)，經(jīng)銷商主流的業(yè)態(tài)大致會呈現(xiàn)以上三種。

以上的變革，經(jīng)銷商雖然可以根據(jù)不同方向、不同資源類型匹配適合的路徑，但回歸經(jīng)銷的本質(zhì)，都是在要求經(jīng)銷商提升自主的分銷和動銷的能力。

前天，筆者跟一位華東某區(qū)域調(diào)味品經(jīng)銷商李華（化名）聊天，她告訴我，因?yàn)閺S家的戰(zhàn)略調(diào)整，國際和國內(nèi)主流賣場全部收回，歸廠家統(tǒng)一合作。當(dāng)時(shí)KA賣場占據(jù)了經(jīng)銷商40%的銷量。李華感嘆，銷量沒了，但人和車都在，怎么辦？要么裁人減車，要么逼自己，重新找銷量。

經(jīng)過半年努力，李華說到，“我們深挖傳統(tǒng)流通渠道，將原來終端做得更細(xì)；大力開發(fā)C端大客戶，比如國企單位福利、食堂供應(yīng)，還積極與社區(qū)團(tuán)購企業(yè)，地方萬科社區(qū)的APP合作，最終把40%的銷量補(bǔ)回來了。雖然是KA賣場被拿走，但是也驗(yàn)證了，如果不逼自己一把，都不知道原來還可以做得更好.......”

過去一直說經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型話題，但轉(zhuǎn)型變革的根本，實(shí)際上是要求經(jīng)銷商“自己革自己的命”，不逼自己，不走出舒適區(qū)，你別想在未來活下來！

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