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樂(lè)收生意寶訊:年銷(xiāo)2.8億,這家經(jīng)銷(xiāo)商居然不考核銷(xiāo)量?

來(lái)源:全球起重機(jī)械網(wǎng)??人氣:3977
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樂(lè)收生意寶訊:年銷(xiāo)2.8億,這家經(jīng)銷(xiāo)商居然不考核銷(xiāo)量?

潮水褪去,才能看出到底誰(shuí)在裸泳。

老牌國(guó)際零售巨頭家樂(lè)福48億超低價(jià)賣(mài)身蘇寧,這讓很多人唏噓不已。同樣唏噓的事件,發(fā)生在2018年,大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端的離場(chǎng)。

年年歲歲花相似,歲歲年年人不同。

傳說(shuō),一個(gè)不被黃明端承認(rèn)的結(jié)論是:我不是輸給了對(duì)手,而是輸給了時(shí)代。這句話很有傳染性,至此之后,焦慮的情緒隨之傳染到整個(gè)商業(yè)社會(huì)。

快消品經(jīng)銷(xiāo)生意,亦是如此。這幾年,焦慮和不安的情緒,經(jīng)銷(xiāo)商群體也被傳染了。為了緩解焦慮,不少經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始尋找解藥。什么模式新穎,就趟一遍,什么模式創(chuàng)新,就試一下。這已經(jīng)成為經(jīng)銷(xiāo)商的常態(tài)。

但事實(shí)如何呢,最后往往是一地雞毛。真相從來(lái)都是殘酷的。

回歸基本面的經(jīng)營(yíng)模式

很多人在問(wèn)我,除了B2B,統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配,合伙人/阿米巴模式外,還有哪些創(chuàng)新的經(jīng)銷(xiāo)模式。

當(dāng)然有?;氐浇?jīng)銷(xiāo)的本質(zhì),重新定位經(jīng)銷(xiāo)的這盤(pán)生意,往上看看,往下看看。作為中間商,價(jià)值到底在哪里?

筆者看到很多經(jīng)銷(xiāo)商多年深耕區(qū)域市場(chǎng),終于守得云開(kāi)見(jiàn)月明的關(guān)鍵是回到了經(jīng)銷(xiāo)商的本分:提高區(qū)域市場(chǎng)的分銷(xiāo)推廣能力。圍繞這個(gè)角度,新經(jīng)銷(xiāo)曾提出經(jīng)銷(xiāo)商提高分銷(xiāo)推廣能力的三個(gè)方向:

1. 品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商,與上游廠家做深度捆綁。成為廠家的地面服務(wù)商,當(dāng)下的一線品牌在整體的通路數(shù)字化結(jié)構(gòu)優(yōu)化中,經(jīng)銷(xiāo)商將是重要的一環(huán)。

2. 品類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商,深度鏈接多元的零售場(chǎng)景,以品類(lèi)整合,推廣為核心,專(zhuān)注品類(lèi)研究和運(yùn)營(yíng),以最大化的占領(lǐng)終端貨架為重要手段

3. 供應(yīng)鏈企業(yè),傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商是自上而下銷(xiāo)售商品,成為地方供應(yīng)鏈企業(yè)是自下而上進(jìn)行商品的采購(gòu),以小店需求為核心。

注:詳見(jiàn)文章《一波經(jīng)銷(xiāo)商離場(chǎng),一波經(jīng)銷(xiāo)商變革》

下面圍繞著“品類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商”,以某華中區(qū)域,年銷(xiāo)近3億的休食經(jīng)銷(xiāo)商王華(化名)為案例,深度剖析區(qū)域品類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的“煉金”法門(mén),總結(jié)轉(zhuǎn)型品類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的核心思考模型。

一套以促進(jìn)動(dòng)銷(xiāo)為中心的運(yùn)營(yíng)體系

坦白講,現(xiàn)在很多經(jīng)銷(xiāo)商的盈利是建立在吃廠家費(fèi)用的基礎(chǔ)上,而不是通過(guò)自己的分銷(xiāo)推廣能力,建立自己的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),提高自己的分銷(xiāo)履約能力為基礎(chǔ)的。

王華告訴筆者,我們建立了一套“促進(jìn)動(dòng)銷(xiāo)”為中心的運(yùn)營(yíng)體系,杜絕吃廠家費(fèi)用。而這套運(yùn)營(yíng)體系,核心體現(xiàn)在五個(gè)層面:

1. 組織業(yè)務(wù)考核:用OKR代替KPI

業(yè)務(wù)員的考核只有動(dòng)銷(xiāo)和利潤(rùn),比如散稱休閑食品,一個(gè)框子只能放一件貨。那么業(yè)務(wù)員一周兩次和一周一次的補(bǔ)貨周期中,補(bǔ)貨一次為動(dòng)銷(xiāo)一次,以不壓貨,促動(dòng)銷(xiāo)為原則,實(shí)現(xiàn)門(mén)店最小庫(kù)存單位,而以提成為KPI考核機(jī)制的模式,容易變成層層壓貨機(jī)制。

這個(gè)體系的前提是產(chǎn)品的價(jià)盤(pán)體系,廠商的費(fèi)用體系,公司經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)成本都是透明的,每個(gè)參與這個(gè)游戲的人能自己算出每個(gè)月的收入,每年的收入,量本利算得清楚。

王華認(rèn)為,大部分經(jīng)銷(xiāo)商的自我造血功能不足,只能把希望放在廠家費(fèi)用等灰色收入上,而經(jīng)銷(xiāo)商的自我造血功能,首要的就是動(dòng)銷(xiāo)、利潤(rùn)、網(wǎng)點(diǎn)三大要素。

2. 不缺貨和高周轉(zhuǎn)的采配體系

建立24小時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)配送體系,實(shí)現(xiàn)最小安全庫(kù)存,以不缺貨和高效周轉(zhuǎn)為原則。

• 通過(guò)固定配送行程,提高門(mén)店配送密度,市內(nèi)做到24小時(shí)配送,附近周邊城市做到48小時(shí)到;• 砍掉500多個(gè)長(zhǎng)尾商品,只保留500個(gè)有利潤(rùn),有銷(xiāo)量,廠家合作順暢的SKU,只聚焦烘焙品類(lèi),拒絕其他品類(lèi)運(yùn)營(yíng)的誘惑。把這個(gè)500個(gè)SKU進(jìn)行ABC分解。A類(lèi)商品的滿足率99%;B類(lèi)滿足率98%。A類(lèi)廠家的定義是月銷(xiāo)不低于80萬(wàn),B類(lèi)廠家的定義是月銷(xiāo)量不低于50萬(wàn)。倉(cāng)庫(kù)設(shè)置定存專(zhuān)員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的訂貨管理;• 任何一個(gè)合作的廠家,要進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)雙贏的共識(shí)協(xié)議,對(duì)于助銷(xiāo)物料,費(fèi)用,采銷(xiāo)周期,最低配送量進(jìn)行嚴(yán)格約定。要有向上管理廠家供應(yīng)鏈的能力和意愿。凡是無(wú)理由壓貨,做不到產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)的廠家,一律不合作。

通過(guò)上面三個(gè)舉措,其結(jié)果是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,能做到月周轉(zhuǎn)5-6次。之前筆者曾參觀過(guò)王華公司的倉(cāng)庫(kù),對(duì)于產(chǎn)品動(dòng)態(tài)的效期管理,印象深刻。其倉(cāng)庫(kù)的管理水平,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在用了WMS系統(tǒng)的企業(yè)。當(dāng)然,這里不是否定上了WMS的企業(yè),而是說(shuō),經(jīng)銷(xiāo)商老板用了科學(xué)的經(jīng)營(yíng)思維的重要性。有時(shí)候,經(jīng)營(yíng)思維水平的高低,比IT系統(tǒng)的高低更加重要!

3. 經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)永遠(yuǎn)在“銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)”

建立起12000家分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),KA、批發(fā)、通路,分銷(xiāo)占比分別為30%/45%/30%。

通路普查:通過(guò)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)分銷(xiāo)結(jié)構(gòu)的洞察和通路分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)調(diào)研,對(duì)于主要的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行100%全覆蓋。

路線管理:通過(guò)管理“一周兩次,一周一次,半月一次,一個(gè)月一次”這四種拜訪頻率的線路管理,有效的管理12000家網(wǎng)點(diǎn)的分銷(xiāo)覆蓋頻次。把整個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)關(guān)注度放到“銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)”而不是廠家的費(fèi)用騰挪上,扎實(shí)做好推廣,免品、陳列、補(bǔ)貨、選品上。

王華有個(gè)觀點(diǎn),我們一般不參與廠商的吃吃喝喝玩玩,將精力放在市場(chǎng)一線上,關(guān)注消費(fèi)者喜歡什么,有哪些真正動(dòng)銷(xiāo)的新品出來(lái)。王華說(shuō),銷(xiāo)售出了問(wèn)題,要么是前端的有效需求洞察不夠;要么是后端的有效供給不足,供應(yīng)鏈出了問(wèn)題。

4. 拒絕其他生意機(jī)會(huì)的誘惑

不買(mǎi)車(chē),不買(mǎi)房,不開(kāi)工廠,不放小額貸款,拒絕一切非核心優(yōu)勢(shì)的生意機(jī)會(huì)誘惑;

奧姆剃刀原則:不用的都要砍掉,不用增加,功能夠用就好,做好區(qū)域市場(chǎng)精耕。譬如,系統(tǒng)只在原有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)上做了一些定制開(kāi)發(fā),增加了業(yè)務(wù)員訂單系統(tǒng),非核心價(jià)值功能的都不增加。

運(yùn)營(yíng)體系背后的底層思考邏輯

王華告訴新經(jīng)銷(xiāo),任何一門(mén)生意的運(yùn)轉(zhuǎn),其背后都有一套系統(tǒng)。任何一個(gè)系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成,環(huán)與環(huán)相扣,這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于最薄弱的一環(huán),而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。要提高一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出,提高經(jīng)銷(xiāo)生意,首先必須找到那個(gè)最薄弱的環(huán)節(jié),即系統(tǒng)的瓶頸。從瓶頸著手,才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高?!旧虡I(yè)上稱TOC理論,或瓶頸理論】

經(jīng)銷(xiāo)商最頭疼的是生意越來(lái)越難做,但往往只盯著,是不是我的業(yè)務(wù)員不行,或者經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品不行,上游廠家支持不到位等,始終找不到關(guān)鍵環(huán)節(jié),關(guān)鍵瓶頸,關(guān)鍵突破點(diǎn)。與此同時(shí),即使在某個(gè)階段,找到了關(guān)鍵瓶頸,也突破了,解決了。這時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商要做的是,找尋下一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。經(jīng)營(yíng)不是一蹴而就,而是在持續(xù)改善的過(guò)程。

簡(jiǎn)而言之,經(jīng)銷(xiāo)商要想提升生意盤(pán)子,首先得有在任何階段下判別關(guān)鍵瓶頸的能力,另外具備突破瓶頸的手段或方法。

由此,筆者提出一個(gè)關(guān)于“新經(jīng)銷(xiāo)商”關(guān)鍵瓶頸的清單:

1. 稅務(wù)瓶頸:合規(guī),合理避稅,交易結(jié)構(gòu)調(diào)整等;

2. 業(yè)務(wù)瓶頸:渠道結(jié)構(gòu),商品ABCA歸類(lèi),動(dòng)銷(xiāo)方法,社群,IP,電商,新零售,倉(cāng)配

3. IT瓶頸:OMS,WMS,TMS,財(cái)務(wù),HR數(shù)字化

4. 組織瓶頸:合伙人模式,阿米巴模式,海星小組PK模式,

5. 團(tuán)隊(duì)瓶頸:股權(quán)設(shè)計(jì),裂變式創(chuàng)業(yè)

6. 思維:TOC思維,深度分銷(xiāo),深度粉銷(xiāo),流量思維/價(jià)值思維,資本思維。
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