樂收生意寶訊：為什么大品牌商做不好“小眾產(chǎn)品”？

原標(biāo)題：為什么大品牌商做不好“小眾產(chǎn)品”？

樂收生意寶訊：為什么大品牌商做不好“小眾產(chǎn)品”？

近日筆者在搜集一些創(chuàng)新產(chǎn)品，為新經(jīng)銷即將在上海舉辦的2019中國快消品大會——“動銷中國·FMCG2019食品飲料創(chuàng)新大賽”做準(zhǔn)備。在此過程中，筆者發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象。

創(chuàng)新產(chǎn)品很多，但不少優(yōu)秀的創(chuàng)新產(chǎn)品竟然是來自一些很小的創(chuàng)業(yè)品牌，特別是2018-2019這兩年，一些網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品如雨后春筍般的冒出，這些產(chǎn)品火得一塌糊涂的同時(shí)，消費(fèi)者可能并不在意這些產(chǎn)品之前有沒有聽過或者是不是大品牌生產(chǎn)，仍絲毫不減對它的熱情。

比如，元?dú)萆?、鐘薛高、AKOKO、單身糧、拉面說等小眾品牌，這兩年持續(xù)不斷出現(xiàn)在各電商平臺11.11，6.18的熱銷榜單上。

小眾產(chǎn)品的崛起

公開資料顯示，成立于2016年4月的元?dú)萆肿再Y本僅為100萬，截止2018年底，僅披露1次天使輪融資，金額不詳。宏觀來看，元?dú)萆旨葲]有大型食品飲料公司的資金、渠道背景，也沒有獨(dú)立供應(yīng)鏈，目前是依托常熟東洋和統(tǒng)一旗下統(tǒng)實(shí)工廠進(jìn)行代工生產(chǎn)。

自2017年下半年起，元?dú)萆制煜庐a(chǎn)品憑借無糖健康成分、獨(dú)特的味道享受、高顏值的瓶身設(shè)計(jì)，引爆銷售市場。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，元?dú)萆帜赇N售利潤增速超過300%。

鐘薛高，創(chuàng)立于2018年3月14日。還未正式成立，便獲經(jīng)緯中國、真格基金、峰瑞資本天使輪投資；6個月后，又獲天圖資本、頭頭是道投資基金Pre-A輪投資。

中國的冰淇淋市場，品牌眾多，競爭激烈。2018年4月，鐘薛高上線天貓平臺兩周后拿到冰淇淋類目第一；2018年雙11期間，推出售價(jià)高達(dá)66元的雪糕，可當(dāng)日銷售額直破400萬元，躍居冰品類目的第一。成立僅14個月的鐘薛高，先后成為伊利、和路雪等頭部企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，并推出對標(biāo)新品。

AKOKO，隸屬于杭州原品餐飲管理有限公司，是國內(nèi)休閑零食行業(yè)的新興品牌，于2016年6月創(chuàng)立，自2017年8月至2018年1月期間，短短5個月，獲得老鷹基金、愉悅資本、高榕資本的近1億元融資，是國內(nèi)休閑零食賽道里最亮眼的新星，被廣大用戶贊譽(yù)為“國民烘焙品牌”。

AKOKO在成立后一個月，便實(shí)現(xiàn)5000萬元銷售額；上市三個月內(nèi)，目標(biāo)消費(fèi)者的復(fù)購率達(dá)到了60%；天貓旗艦店上線兩個月，從1700家曲奇餅干類目的店鋪中做到第一；2017年，做了將近一個億。2018年11.11期間，據(jù)天貓數(shù)據(jù)顯示，AKOKO成為曲奇餅干類目行業(yè)排名第一，同比去年11.11銷售額增長600%。

為什么元?dú)萆?、鐘薛高、AKOKO這些小眾產(chǎn)品能夠在巨頭林立的市場存活下來，而且還能早期的階段展現(xiàn)出不錯的能量？

小眾產(chǎn)品的創(chuàng)新優(yōu)勢

小眾品牌能在短短的時(shí)間里得到迅猛的發(fā)展，與市場環(huán)境的變化，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，小企業(yè)靈活機(jī)動的組織體系息息相關(guān)。它們擁有這個時(shí)代背景下得天獨(dú)厚的天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)三網(wǎng)合一的優(yōu)勢。

地網(wǎng)：“all in”的組織

最近“All in”這個詞很火，小眾品牌的團(tuán)隊(duì)就是這樣的一種“All in”心態(tài)，不成功便成仁。小眾品牌整個組織體系的驅(qū)動核心是兩種：產(chǎn)品驅(qū)動和品牌驅(qū)動。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，元?dú)萆值木W(wǎng)紅蘇打氣泡水的研發(fā)初衷，是創(chuàng)始人馬林有一次駕車出去旅游，當(dāng)時(shí)天氣非常炎熱，他打開汽車后備箱，拿出某牌蘇打水解渴，但發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品高溫過后變得非常難喝，于是他立馬打電話給研發(fā)總監(jiān)要求研發(fā)一款在常溫下也能解渴的蘇打水，研發(fā)總監(jiān)收到需求后，很快組織團(tuán)隊(duì)研發(fā)這款蘇打水。為了保證產(chǎn)品在高溫下也能擁有清爽的口感，團(tuán)隊(duì)想到了氣泡水+蘇打水的結(jié)合，氣泡水的氣泡是天然形成的，富含碳酸，有碳酸飲料的口感但是完全沒有糖分，清涼爽口且能帶走人體內(nèi)的熱量，正好與馬林的需求完全匹配。最后該款蘇打氣泡水完成后一上市，便火爆全網(wǎng)，繼而是線下。據(jù)預(yù)測，該款產(chǎn)品銷量已達(dá)十億之多。

人網(wǎng)：消費(fèi)需求多元化

除了產(chǎn)品本身在工藝、原料、包裝設(shè)計(jì)等方面做到極致外，小眾網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品的核心是從消費(fèi)者的需求出發(fā)，去發(fā)現(xiàn)在一個實(shí)用功能大的需求下面的一個小需求。跳出大眾的圈子，建立一個新的消費(fèi)場景。

比如鐘薛高，并不是說消費(fèi)者缺少冰淇淋，吃不到冰淇淋。而是因?yàn)殓娧Ω甙l(fā)現(xiàn)了一個家庭或辦公室倉儲式的消費(fèi)場景，繼而去培育、做大這個消費(fèi)場景。在冰淇淋傳統(tǒng)的即飲市場下，鐘薛高挖掘出一個新的增量市場。又比如單身糧，它發(fā)掘的是一個情感的場景，所做的休食產(chǎn)品只是一個載體，核心是通過差異化的包裝，名稱，來吸引單身群體。以產(chǎn)品和品牌為載體，連接目標(biāo)用戶。這些都是在新的消費(fèi)場景下火起來的。

天網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)的助力

這是一個移動互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容自媒體正當(dāng)紅的時(shí)代。通過移動互聯(lián)網(wǎng)，品牌的賣貨渠道不再限制于傳統(tǒng)的通路，小眾產(chǎn)品迎來了最好的黃金發(fā)展時(shí)期。以往生產(chǎn)出一款產(chǎn)品，從研發(fā)中心到銷售分公司（經(jīng)銷商），再到門店，最后再到消費(fèi)者手中，這個過程是十分漫長的。

而現(xiàn)在通過電商平臺，能直連消費(fèi)者、洞察消費(fèi)者，從平臺到消費(fèi)者，物流時(shí)間僅僅2-3天，并且線上的即時(shí)反饋，讓產(chǎn)品調(diào)整的周期變得非?？?，產(chǎn)品迭代的速度也在加快。移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，無疑為小眾產(chǎn)品的崛起插上了翅膀。

比如AKOKO在初期，找一些小紅書KOL或內(nèi)容媒體幫助賣貨，他的投入不是一次性的找多少家一起來做推廣，而是先做一次，品牌協(xié)助KOL一起內(nèi)容文案創(chuàng)作，確保內(nèi)容轉(zhuǎn)化率，并且根據(jù)一次活動的效果反饋，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品以及下一次活動的內(nèi)容，包括對不同類型KOL的選擇，以賣貨效果為導(dǎo)向，不斷尋找適合分銷AKOKO的KOL和各類社交平臺。

反觀大品牌的做法往往是，定好了一次推廣活動，內(nèi)容文案全部做好，然后投入了一大筆的費(fèi)用一次性鋪蓋，等執(zhí)行完畢，1個月甚至半年后，公司才能看到活動的效果以及用戶反饋效果如何，如果活動者收益和效果達(dá)不到預(yù)期，最后覺得廣告沒做好或者選擇的投入載體有問題，最終反思的結(jié)果是換個廣告形式或廣告載體。

大品牌的創(chuàng)新者窘境

基因決定命運(yùn)。企業(yè)生存在現(xiàn)有的價(jià)值網(wǎng)內(nèi)被牢牢鎖死，很難進(jìn)入一個小的細(xì)分領(lǐng)域。進(jìn)入一個新的增量市場，新市場往往需要匹配一個新的價(jià)值網(wǎng)。大品牌要跨越或者打破現(xiàn)有的價(jià)值體系，往往是非常困難的。因?yàn)樾碌膬r(jià)值網(wǎng)要與現(xiàn)有的既得利益爭資源。

混沌大學(xué)的李善友教授對價(jià)值網(wǎng)有這樣的解釋：價(jià)值網(wǎng)內(nèi)，至少有3個角色：一是客戶，二是對手，三是投資人。

企業(yè)的第一目的是生存，而大品牌生存的資源是現(xiàn)有客戶給的，大品牌的所有產(chǎn)品資源傾斜都是圍繞著現(xiàn)有的客戶分配的，這點(diǎn)雖然并沒有錯。這就導(dǎo)致他們的創(chuàng)新只可能是圍繞著現(xiàn)有客戶而展開的漸進(jìn)性創(chuàng)新，而不是去照顧一小部分小眾用戶而來的顛覆式創(chuàng)新。

客戶是大品牌最重要的資產(chǎn)，但是也可能是最主要的創(chuàng)新盲區(qū)。所以并不是有能力做出一款新品就有足夠的資源給到相應(yīng)的支持，一款較小眾的新品從研發(fā)到生產(chǎn)上市可能需要一個漫長的審核周期，而就算等到上市了企業(yè)也給不了太多的資源投入，所有的重心還是在現(xiàn)有的客戶價(jià)值產(chǎn)品里。

第二就是對手。很多時(shí)候?qū)κ滞瞥隽艘豢町a(chǎn)品，賣得還不錯，有起來的勢頭。這時(shí)候大品牌立馬坐不住了，馬上研發(fā)部門要跟進(jìn)上，要研發(fā)出對標(biāo)產(chǎn)品打擊對手。

對手是刺激你進(jìn)步的推手，但同時(shí)對手的刺激也導(dǎo)致了大品牌的盲目。一味地盯住對手來進(jìn)化升級，往往會遮蔽你的視野。打擊對手還來不及，如何沉下心來研發(fā)和推廣那些毫不起眼的小眾產(chǎn)品？

第三個重要角色就是投資人。這個只針對一些已經(jīng)上市的快消品企業(yè)來分析。投資人給的壓力是企業(yè)不敢創(chuàng)新，害怕創(chuàng)新的一個關(guān)鍵因素。

資本所要求的增長是一個魔咒。在資本的壓力下，大公司很難進(jìn)入小市場。百度的李彥宏曾經(jīng)說過：低于1%收入比例的市場是不看的。大品牌要業(yè)績增長，要漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表，必然要付出一定的代價(jià)。導(dǎo)致大品牌資源投入對象只能是現(xiàn)有的主流產(chǎn)品，整個公司的關(guān)注對象也只會是為企業(yè)帶來利潤的最賺錢的那只產(chǎn)品，就算出現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品，也很有可能因?yàn)閮r(jià)值鏈條上的多重阻礙而被扼殺在搖籃里。

迭代能力需要一個進(jìn)化型的組織

一個大公司的價(jià)值網(wǎng)其實(shí)并沒有錯，錯的是這個企業(yè)的組織心智。當(dāng)一個企業(yè)從上到下都陷入了同一個價(jià)值綁定的體系內(nèi)，創(chuàng)新離他們就越來越遠(yuǎn)了。所以，需要組織內(nèi)部的優(yōu)化和進(jìn)化。

1. “從下而上”的組織

講一個小故事?？赡芎芏嗳硕贾?，微信張小龍是一個很優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，對人性的洞察力非常透徹，曾經(jīng)被奉為神一樣的存在?？墒悄憧稍?，微信的誕生是在騰訊內(nèi)部好多個同類型的產(chǎn)品里面廝殺出來的。源于騰訊的組織形式就是一種自下而上的組織。

在騰訊內(nèi)部，所有人都可以是一個項(xiàng)目發(fā)起人，你可以任意和同事組建一個項(xiàng)目小組，自己去研發(fā)產(chǎn)品。當(dāng)年與張小龍同時(shí)競爭的小組很多，因?yàn)槎际峭粋€公司的人，各小組之間也還存在互通信息的嫌疑。為了讓自己的小組靜下心來研究產(chǎn)品，張小龍?jiān)谕饷孀饬碎g獨(dú)立的房子，一群人關(guān)在一棟房子里面埋頭苦干才做出了微信。而微信的上線也是打敗了公司所有同類型的小組最后脫穎而出的。

值得關(guān)注的是，騰訊曾經(jīng)也花重金去培養(yǎng)開發(fā)一些產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品大多都夭折了，反而是微信、王者榮耀這些自下而上誕生的應(yīng)用火了。

所以，大品牌需要一個個可以自生的團(tuán)隊(duì)，而不是打造一個大帝國。因?yàn)榈蹏韧谧陨隙碌墓芾?，往往意味著喪失民主和自由?/strong>

2. 考核機(jī)制的轉(zhuǎn)變

大品牌從企業(yè)的決策層一直到基層，基本上是圍繞價(jià)值核心KPI來考核每個崗位工作人員的工作成果。

由于大品牌的價(jià)值導(dǎo)向，大品牌想的是我的營業(yè)額怎么提升，我怎么更好的把一款產(chǎn)品更快的分銷出去，所以所有人的KPI考核都是圍繞著銷量這一結(jié)果而制定的。當(dāng)一款產(chǎn)品做的不好的時(shí)候，小品牌想的是我的產(chǎn)品是不是出了問題，我的品牌是不是出了問題，大品牌則想的是，這是不是我的銷售隊(duì)伍做得不行。

鐘薛高的老板林盛曾說過，在他們企業(yè)內(nèi)部，如果產(chǎn)品中心做得牛，那么所有的部門圍繞產(chǎn)品來轉(zhuǎn)，如果品牌中心做的牛，那么公司所有的資源圍繞品牌來做，但唯獨(dú)不能讓銷售部來做整個公司的核心部門。所以大家都會認(rèn)為品牌很重要，產(chǎn)品很重要。

3. 試錯中成長

創(chuàng)新、迭代需要小幅試錯。

大品牌要給組織里面的新品開發(fā)不斷嘗試、偶爾犯錯的權(quán)利，一個企業(yè)如果怕犯錯或者不允許犯錯，那它就只能保有固守的東西，鎖死在自己的價(jià)值體系內(nèi)，那么離“死”也就不遠(yuǎn)了。

百威集團(tuán)曾在2015年設(shè)立顛覆性增長事業(yè)部，內(nèi)部稱為隱秘的ZX部門。Z代表Zythology，即啤酒研究，X代表Experience，即體驗(yàn)。ZX通過開發(fā)精釀啤酒、電子商務(wù)以及品牌體驗(yàn)等新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)，為這棵行業(yè)常青樹挖掘市場新潛力。

相比于其他部門或者分支機(jī)構(gòu)相比，ZX部門十分神秘，堪比蘋果的汽車研發(fā)部門——動靜雖然不大，卻一直默默吸收人才，散發(fā)能量。

2018年4月，上海精釀啤酒屋開巴在被百威英博收購的一年多時(shí)間后停止?fàn)I業(yè)。一時(shí)間，輿論紛紛指出，百威“搞垮”了上海最好的精釀酒吧。收購開巴后，ZX Ventures一直在致力于把開巴打造成啤酒界的星巴克。增開了5家店，推出開巴的瓶裝啤酒，原本供應(yīng)以比利時(shí)風(fēng)味啤酒為主的上百種精釀啤酒，后來變成只賣屬于百威英博集團(tuán)的16種啤酒……開巴的倒閉過程是有據(jù)可查的，與ZX的錯誤決策離不開。

發(fā)現(xiàn)失誤，即使止損，在錯誤尋找正確經(jīng)驗(yàn)，在試錯中成長，便是ZX的一大優(yōu)勢。正如鵝島精釀啤酒餐廳。2017年初，ZX開設(shè)在中國鵝島精釀酒吧餐廳，專注打造“精釀酒吧”體驗(yàn)，在保留鵝島地方品牌特色的同時(shí)，還針對中國市場的實(shí)際情況略做調(diào)整。浸入式的、印象深刻的品牌體驗(yàn)，為消費(fèi)者提供了解新品牌、新品類、新啤酒文化的通道。如今，鵝島在北京和上海已經(jīng)有9個酒吧網(wǎng)點(diǎn)，并有計(jì)劃進(jìn)一步開拓其他城市。

在得失中進(jìn)步，或許早已成為ZX團(tuán)隊(duì)的成功秘笈。

大品牌們在時(shí)代面前，常常是被動創(chuàng)新者，這種滯后反應(yīng)，導(dǎo)致了大品牌的迭代能力特別差。

可是，所有的產(chǎn)品都有生命周期，市場的快速變化讓產(chǎn)品的生命周期越來越短，甚至有的品類都有可能面臨消失。

只想著守護(hù)市場份額，而不再試圖引領(lǐng)市場的大品牌，即便你什么也沒有做錯，你也可能只是輸給了時(shí)代！?

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