原標(biāo)題：避開“老干媽”，虎邦是如何彎道超車，從外賣場景逆襲辣醬市場？

樂收生意寶訊：辣醬，一個400億規(guī)模的市場，而“領(lǐng)頭羊”只有一個，老干媽。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，老干媽的年銷售在45億左右，占行業(yè)總體市場份額約10%左右。其他品牌散落各地，區(qū)域化特征明顯，整體辣醬市場格局呈現(xiàn)“一超多弱”的局面。

或許，正是因為這樣的市場環(huán)境，辣醬受到了各創(chuàng)業(yè)者的追捧。

世界500強(qiáng)高管劉思言，創(chuàng)業(yè)“浪菜”品牌；明星林依輪，創(chuàng)立“飯爺”辣醬，僅兩年時間，便獲3輪融資；64歲于艷榮從上市公司總裁職位離職創(chuàng)業(yè)，入局辣醬；前騰訊商業(yè)頻道主編，楊順霖，2015年創(chuàng)立“曉獅妹”......

無論因為個人偏好，還是嗅到市場機(jī)會，辣醬品類的創(chuàng)業(yè)賽道，似乎從來就沒有停過。雖然有些已經(jīng)成為先烈，但并沒有影響這個品類風(fēng)口的持續(xù)性。俗話說，一個行業(yè)越“熱鬧”，就越有可能進(jìn)步。

今天的主角，“虎邦”辣醬，就是其中的參與者之一。

近日，新經(jīng)銷專訪了虎邦辣醬聯(lián)合創(chuàng)始人胡嶠松先生，作為辣醬領(lǐng)域的眾多創(chuàng)業(yè)者之一，他深知雖然辣醬市場前景廣闊，但真要入局，站穩(wěn)腳跟，并非易事。老干媽的強(qiáng)，不僅僅是品牌的強(qiáng)；在價格上，她是行業(yè)的基準(zhǔn)線，過高賣不動，過低不賺錢。

同時，辣醬這個品類也存在著一定的特殊性：第一，大部分消費者把辣椒醬當(dāng)做佐料對待。既然是佐料，必然是配角出現(xiàn)，可有可無。在這樣的背景下，即使很多創(chuàng)業(yè)者在嘗試，加肉，加菜，試圖將一盤佐料變成一道主菜，但從驗證的結(jié)果，往往事與愿違。

對消費者而言，一個玻璃罐，難以真正成為用餐的“主角”。在日常”四菜一湯“的環(huán)境下，消費者很難想起，或愿意將辣醬作為主菜對待。當(dāng)消費認(rèn)知根深蒂固時，改變是一件很難的事情。

第二，辣醬品類的消費地域性差別顯著。每個地域?qū)贬u的口感偏好，地域之間辣椒的生長環(huán)境都存在著不同。另外，原材料辣椒的可易得性，工藝簡單，制作方便，這些內(nèi)部因素導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入門檻低，但跨區(qū)域規(guī)模化相對困難。

胡嶠松告訴新經(jīng)銷，在創(chuàng)業(yè)之初，虎邦辣醬曾對全國9個省進(jìn)行渠道調(diào)研，調(diào)研后發(fā)現(xiàn)辣醬是一個相對比較特殊的行業(yè)。

老干媽的高鋪貨率、高認(rèn)知度、強(qiáng)品牌力，占據(jù)各省市場第一位置，但每個省的第二品牌都是不同的。第二品牌的空位，雖說是機(jī)會，但常年沒有被打破，這也從側(cè)面驗證了辣醬消費的地域差異。

面對這樣的極其復(fù)雜，且充滿誘惑的市場，如何殺出一條屬于自己的路，曾經(jīng)一度讓虎邦辣醬苦惱。

虎邦辣醬設(shè)定“兩不做”原則

在過去，一個傳統(tǒng)品牌想要在市場中立足，常規(guī)的銷售模式就是央視+超市，線上做廣告，線下鋪渠道，品牌商只要很好地控制少數(shù)的媒體和少數(shù)的渠道，有效輸出產(chǎn)品，線下消費者看得到買得到就可以了。

但如今互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓消費者的行為被打散了。無論是渠道，還是媒體，都發(fā)生了變化，消費者的需求也逐漸多元化。簡而言之，過去是“人找貨”，而現(xiàn)在是“貨找人”。

傳統(tǒng)打法的失效，讓虎邦在摸索過程中，設(shè)定了“兩不做”原則：第一，凡是跟傳統(tǒng)銷售模式一樣的不做，也就是廣告加渠道的銷售模式；第二，凡是跟同行競品模式一樣的不做。

老干媽的成功，不具備可復(fù)制性；一些其他創(chuàng)新品牌的模式，也不一定能做到最后，還有待驗證?；谶@兩點，虎邦辣醬開始了多種方向，多種形式的探索。

胡嶠松告訴新經(jīng)銷，從2015年7月創(chuàng)業(yè)，我們嘗試了很多方式，包括傳統(tǒng)內(nèi)容、內(nèi)容電商，還有各種020，包括各種工業(yè)園區(qū)、食堂、新零售等等。

一次偶然的機(jī)會，虎邦發(fā)現(xiàn)了興起不久的“外賣”機(jī)會。團(tuán)隊花了近半年的時間，并做了一些局部驗證。到了2016年初，虎邦辣醬決定，全面開赴外賣場景，其他形式全部放棄，集中火力，扎實做好外賣消費場景。

在胡嶠松看來，外賣場景與辣醬的就餐環(huán)境非常匹配；同時，外賣的群體是年輕人，愿意嘗試新產(chǎn)品，對價格敏感度低；最后，外賣的封閉渠道對虎邦辣醬的起步期也非常適宜，成本相對低，風(fēng)險小。

據(jù)了解，截止目前，虎邦辣醬通過外賣場景累計開發(fā)餐飲終端10萬+之多，平均年增長200%。2017年外賣市場突破3000億，數(shù)據(jù)顯示，2018年在線外賣市場收入達(dá)4712億元。對于辣醬品類而言，一個巨大的紅利市場已經(jīng)形成。

新場景匹配要新模式

雖然是大市場，但對虎邦辣醬來說，全新的場景，也意味著存在諸多變數(shù)。

據(jù)胡嶠松回憶，2016年上半年，僅半年時間，虎邦辣醬就推進(jìn)了2萬家外賣終端。但鋪貨結(jié)束后，動銷卻呈現(xiàn)了嚴(yán)重的兩極分化。好的門店，銷量很高；不好的門店，銷量極差。

渠道同屬于線下的餐飲，作為傳統(tǒng)營銷人出身的胡嶠松，甚是費解。經(jīng)過一段時間的摸索，他發(fā)現(xiàn)了其中的規(guī)律，因為互聯(lián)網(wǎng)沒有物理半徑限制，直連消費者的特性，讓流量分布呈現(xiàn)“頭部效應(yīng)”。

簡單舉例，一個相鄰的兩家拉面館，一家好吃，一家普通，靠著地理位置，獲取的自然流量，一般不會差太遠(yuǎn)，雖然生意有好壞之分，但總不會差兩倍以上。而在線上，當(dāng)沒有了空間上的限制，全憑口碑效應(yīng)，兩者差距便迅速拉開來。

虎邦發(fā)現(xiàn)流量的不均衡發(fā)布后，便放棄了一味追求網(wǎng)點的覆蓋率，取而代之的是，精準(zhǔn)打擊，深入服務(wù)商家。

胡嶠松告訴新經(jīng)銷，辣醬在外賣端，不僅是一個搭配的產(chǎn)品，并且在背后存在一個復(fù)雜的采購關(guān)系。同時，相對其他快消品，在消費屬性上，獨立性不夠。可有可無的屬性，再加上流量分布的不均衡性，要求虎邦辣醬要想在外賣場景扎根下來，必須和商家形成深度的合作關(guān)系。

據(jù)他透露，在這種合作關(guān)系中，我們實際上是充當(dāng)“市場部”，以外賣平臺為載體，以商家為目標(biāo)對象，做深度運營。此時，地推人員的職能，也從過去單一的分銷職能轉(zhuǎn)變?yōu)榱朔咒N+服務(wù)，在組織上也進(jìn)行了升級迭代。

辣醬只是一個開始

經(jīng)過近3年的努力，如今的虎邦辣醬已經(jīng)逐漸在外賣場景，站住了腳跟。當(dāng)有了基礎(chǔ)的樣板市場之后，虎邦辣醬開始尋找它的第二增長曲線。

胡嶠松告訴新經(jīng)銷，對虎邦辣醬這樣的創(chuàng)業(yè)公司而言，外賣作為第一戰(zhàn)場，虎邦立足了。下一階段，除了持續(xù)復(fù)制、擴(kuò)大外賣場景之外，我們還要開辟第二戰(zhàn)場。

因為虎邦走得是一條“非尋常”的路，沒有可借鑒的經(jīng)驗，沒有成熟的打法，只有在摸索和嘗試，在不斷迭代試錯中，才能趟出一條屬于自己的路。

在胡嶠松看來，只有不斷迭代，不斷嘗試，充分的基因突變，虎邦辣醬才會有更多的可能性！

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