樂收生意寶訊：一個做了20多年的經(jīng)銷商，為何生意只有百萬，千萬？

原標(biāo)題：一個做了20多年的經(jīng)銷商，為何生意只有百萬，千萬？

樂收生意寶訊：一個做了20多年的經(jīng)銷商，為何生意只有百萬，千萬？

昨天在河南市場調(diào)研，見了幾位經(jīng)銷商，在一個20萬人口的縣級市場，年銷售額500萬是主流經(jīng)銷商；在一個地級城市，年銷售額5000萬的經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)厮闶菙?shù)一數(shù)二的。

500萬經(jīng)銷商和5000萬經(jīng)銷商，除了經(jīng)銷品牌不一樣，核心的區(qū)別在于資產(chǎn)不一樣。千萬級以下的經(jīng)銷商，最核心的資產(chǎn)是倉庫+貨車+司機(jī)。市場都是廠家來做的，一切聽從廠家安排的。

在一位500萬經(jīng)銷商倉庫隔壁的辦公室，我問他對生意的發(fā)展有何計(jì)劃時，他脫口而出，“找產(chǎn)品做”。我追問，“您沒有業(yè)務(wù)員，全是廠家的人，別的廠家也不會讓您代理啊？”。他回答，“產(chǎn)品找好了，肯定是要招人的?，F(xiàn)在招人沒有產(chǎn)品，成本太高了.......”

解釋的很有道理，但我不禁想，這似乎是個偽命題。沒有人，廠家不會愿意跟你合作。沒有合作的廠家，經(jīng)銷商就不會加人。到底是先有雞還是有先有蛋，始終想不明白。

聽聞周邊的業(yè)務(wù)說到，這位經(jīng)銷商也曾經(jīng)銷代理過幾個產(chǎn)品，但似乎運(yùn)氣不好，沒有成功，在等下一個機(jī)會。

但下一個機(jī)會什么時候到呢？說白了，雞和蛋最根本的問題是——沒有利潤。

經(jīng)銷一線品牌，年銷售500萬的經(jīng)銷商，一年凈利也就20萬前后。20萬的盈利水平，你想讓經(jīng)銷商有操作市場，終端推廣的能力，不太現(xiàn)實(shí)。

在看年銷售額5000萬的經(jīng)銷商，可能你會想都已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌鰯?shù)一數(shù)二了，利潤肯定很不錯吧。未必，之前筆者見到一位某奶飲品牌的經(jīng)銷商，年銷售額1個多億，4000萬的周轉(zhuǎn)資金，年利潤卻只有100萬。這樣的收益不如去銀行理財(cái)。

經(jīng)銷商到底該如何賺錢？

華與華咨詢，華杉老師在一次課程中說到，企業(yè)要賺取利潤，有且只有一條道路，就是創(chuàng)新。可能有人會問，有的企業(yè)沒有創(chuàng)新，但是它也有利潤，只是比較微薄而已，年年難過年年過嘛。這其實(shí)不是叫利潤，那是社會付給他的“管理者工資”。

比如你生產(chǎn)紙杯，沒有什么創(chuàng)新，但是如果社會不給你留一點(diǎn)薄利，明年沒人生產(chǎn)杯子了。所以，它還是得給你留一點(diǎn)利潤。你做來做去就是死不了，也活不好。這就是市場競爭的規(guī)律，價格總是無限趨近于成本。一定是你有創(chuàng)新，你的東西和別人的東西沒有可比性，你才能獲得利潤。

你或許能明白，無論是20萬還是100萬的利潤，實(shí)際上都是廠家代表社會，給經(jīng)銷商的管理者工資。你不干，可能沒人愿意干。

“創(chuàng)新”這個詞，坦率地說，對經(jīng)銷商很陌生。因?yàn)楫a(chǎn)品不是我做的，談何創(chuàng)新？我就是一個賣貨送貨的，怎么創(chuàng)新？

一個送貨賣貨，誰說不能創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭-京東，本質(zhì)上就是一個賣貨送貨的。從3C數(shù)碼的經(jīng)銷代理到全品類分銷，到如今成為多元化，綜合性的集團(tuán)。

當(dāng)然，這對一個區(qū)域經(jīng)銷商來說，完全是不具備可借鑒意義。但我想表達(dá)的是，任何一門生意都有創(chuàng)新的空間，關(guān)鍵在于你是否有這樣創(chuàng)新的思維。

關(guān)于創(chuàng)新，很多人也有誤區(qū)，認(rèn)為一定是別人沒有而我是獨(dú)家的。但事實(shí)并非如此，創(chuàng)新的底層是復(fù)制、模仿。對經(jīng)銷商來說，復(fù)制/模仿+自有生意特征=創(chuàng)新。

經(jīng)銷商創(chuàng)新，本質(zhì)上就是讓經(jīng)銷商主動求變。具體變在哪里？

第一，變在組織管理；第二，變在業(yè)務(wù)模式。一個是對內(nèi)，一個是對外。

對內(nèi)求變，是通過組織管理升級，將現(xiàn)有的盤子做得更大。很多經(jīng)銷商都是做了十幾年的生意，從最早的兩三個人，到現(xiàn)在的一二十人，甚至五六十人。一步一步地加人，過程中不斷優(yōu)化績效考核。最終形成了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組織管理體系，但是否是最佳的組織管理體系，這個要打問號。

坦率地說，十幾年的經(jīng)銷生意，經(jīng)銷商已經(jīng)形成了巨大的組織慣性。這么多年都這么過來的，怎么可能不對！是啊，這么多年過來的，但為什么你才幾千萬的銷售額，別人卻是幾個億的生意呢？

關(guān)于對外求變，是通過業(yè)務(wù)模式升級，將更多的生意納入進(jìn)來。最近這兩年，新經(jīng)銷報(bào)道了一些優(yōu)秀的經(jīng)銷商，每次談及明年的規(guī)劃，或者預(yù)計(jì)今年的銷售額，都不曾說說10%、20%的增長。上來說比去年翻一倍的，不再少數(shù)。更多的是說，增長50%之類的。

更有經(jīng)銷商說，明年主動將利潤下調(diào)一下，對市場投入少了，總覺得會有危機(jī)，不踏實(shí)。因此，業(yè)務(wù)模式升級的核心是，從單一品牌經(jīng)銷多品牌，甚至多品類經(jīng)銷。

單一品牌經(jīng)銷相對容易，一支業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)專注做好某個品牌即可。但要多品牌、多品類經(jīng)銷，多團(tuán)隊(duì)進(jìn)行終端推廣，這對經(jīng)銷商來說是一個巨大的業(yè)務(wù)瓶頸。

很多單一品牌，即使年銷售額5000萬經(jīng)銷商，無法沖破到1個億，核心是不知道如何設(shè)計(jì)自身的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行多品類經(jīng)銷。

操作1個品牌能成功，不代表能同時操作10個，20個，50個品牌的經(jīng)銷代理。

經(jīng)銷商該如何突破“封印”？

上文說到創(chuàng)新=復(fù)制/模仿+自有生意特征。復(fù)制和模仿，就是看其他好的經(jīng)銷商是如何做的？

8月20日-8月23日，新經(jīng)銷主辦的“2019中國快消品大會”上，我們設(shè)置了三場經(jīng)銷商專場話題，核心探討的議題方向就是對內(nèi)的組織管理和對外的業(yè)務(wù)模式。

當(dāng)然，不僅如此。在22號晚上，我們特地邀請了4位優(yōu)秀經(jīng)銷商，一起面對面探討、交流。這是一場完全封閉式的經(jīng)銷商交流會?？纯磩e家的經(jīng)銷商是如何做的，如何創(chuàng)新的。

陜西百惠商貿(mào)是一家平臺+小組織（自主經(jīng)營體）的創(chuàng)新組織管理踐行者。（注：陜西百惠商貿(mào)，是一家綜合類的商貿(mào)公司，共有6家分公司，主營品類包含日化、口腔、百貨、酒水等，共計(jì)3000多個SKU。）我們邀請了百惠商貿(mào)總經(jīng)理聶必權(quán)先生，談?wù)勊侨绾巫鼋M織管理的。

重慶萬和食品的年銷售額已突破3億，從單一的商超渠道逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿?。這家以休食、母嬰、糧油為主的商貿(mào)公司，通過業(yè)務(wù)小組的形式實(shí)現(xiàn)了組織創(chuàng)新。我們邀請了萬和食品的總經(jīng)理郭亮先生，談?wù)勊侨绾蝿?chuàng)新的。

頓潔供應(yīng)鏈管理有限公司，在2017年11月之前，頓潔還僅僅是一家傳統(tǒng)的二批商，僅僅用了6個月時間便顛覆原有的業(yè)務(wù)模式，如今的頓潔已經(jīng)一躍成為當(dāng)?shù)刂目煜稡2B平臺。我們邀請了頓潔供應(yīng)鏈創(chuàng)始人強(qiáng)會濤先生，談?wù)勊侨绾巫鰳I(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的。

當(dāng)然，在組織管理上，頓潔也與傳統(tǒng)的組織管理模式，完全不同。頓潔的業(yè)務(wù)組織不叫業(yè)務(wù)員，而是叫理貨員。近百位理貨員，80%都是女性，他又是如何設(shè)計(jì)的。

成都蓉城易購，3年時間從年銷2000萬的“小商”一躍成為年銷2億的“大商”，關(guān)注休食品類，目前正逐步擴(kuò)充水飲品類，蓉城易購的模式到底有哪些可借鑒的地方，我們邀請了蓉城易購的創(chuàng)始人覃憲先生，現(xiàn)身說法。

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