一個成功的企業(yè)管理案例（2）

（二）

春蘭集團(tuán)公司位于江蘇泰州，其前身是泰州的冷氣設(shè)備廠。總經(jīng)理陶建幸接任時，企業(yè)年產(chǎn)值僅1000萬元，利稅不足100萬元。

驚人的故事是從這個起點上發(fā)生的。

1986年，隨著我國改革開放的深化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展保持了旺盛的勢頭，很多信息表明，以后十多年空調(diào)機(jī)將成為市場的熱門。

這期間，國內(nèi)外的空調(diào)機(jī)生產(chǎn)廠家紛紛調(diào)整產(chǎn)品"搶跑道"。3000大卡至7000大卡的空調(diào)機(jī)成為市場競爭的熱門。參加競爭的既有國內(nèi)一些實力雄厚的大中型企業(yè)，也有亞洲發(fā)達(dá)國家、歐洲等國的老牌空調(diào)機(jī)生產(chǎn)廠家。憑春蘭當(dāng)時的實力，去參加這一競爭顯然是下策。經(jīng)過兩個多月的市場調(diào)研，陶建幸推出了頗有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營策略："讓開大道，占領(lǐng)兩廂"?？车艄S廠有三十多個作坊式生產(chǎn)的零散產(chǎn)品，集中財力、物力、技術(shù)力量，專攻7000大卡以上柜式空調(diào)和3000大卡以下的家用空調(diào)。

真可謂"一招鮮、吃遍天"。陶建幸避實就虛的經(jīng)營策略一舉成功。1987年銷售空調(diào)首次以萬計數(shù)，如期創(chuàng)造了3000萬元產(chǎn)值的目的。

首戰(zhàn)告捷，"春蘭人"看到了希望。而對越來越多的競爭者，春蘭人不忘及時"磨刀"。1987年至1990年他們投資3000萬元人民幣和1000萬美元，對工廠原有生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行了全面的技術(shù)改造。以適應(yīng)產(chǎn)品上檔次、上水平、上批量的需要。技術(shù)改造使"春蘭"空調(diào)很快在市場上成為"搶手貨"，1988年至1990年銷售額連年翻番。1990年，產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，一舉成為國內(nèi)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。

（三）

陶建幸在春蘭公司成立之日就向全體員工闡明了自己的理想："我們的志向是在我們這代人手上，讓春蘭公司跨進(jìn)世界集團(tuán)公司的行列。"

春蘭人明白，要跨進(jìn)世界大公司行列，必須發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而當(dāng)今世界空調(diào)機(jī)企業(yè)的起點規(guī)模經(jīng)濟(jì)為年產(chǎn)量100萬臺以上，人均勞動生產(chǎn)率在70萬元以上，要新建這樣一個規(guī)模的企業(yè)，至少要投資10億元以上。到哪里去弄這10個億？春蘭人眼睛向內(nèi)。除了最大限度地提高勞動生產(chǎn)率外，就是使流程更加合理化、有序化，盡量減少浪費。同時，根據(jù)本企業(yè)的具體情況，有重點分期分批地把有限的資金投入到技改中去。科技促進(jìn)了生產(chǎn)力，形成了良好的效益，這效益主要又用于新的技改投入，以此往復(fù)，雪球愈滾愈大，形成投入、產(chǎn)出的良性循環(huán)。的確，如今空調(diào)熱正輻射全國，上百家企業(yè)紛紛上馬生產(chǎn)空調(diào)。但卻沒有一家象春蘭這樣的規(guī)模。當(dāng)其它企業(yè)還在投入時，春蘭已形成最佳規(guī)模，投資宣告結(jié)束。春蘭又開始把資金投向摩托車等新的領(lǐng)域，形成金、工、貿(mào)一體化的大格局。

1990年，陶建幸制定的第二個四年規(guī)劃是1991年至1994年分別達(dá)到3個億、5個億、10個億。有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)使春蘭公司兩年就達(dá)到了指標(biāo)。1992年，春蘭公司產(chǎn)值突破10個億，提前22個月完成了向江總書記許諾1994年完成10個億的諾言。