企業(yè)管理者不能有的6個缺點（1）

    世界上沒有完美的人，但是如果我們比別人還不完美，則就不應該了。

　　作為一個特殊階層，經(jīng)理人似乎有一些不能有的缺點。換言之，經(jīng)理人的工作和生活環(huán)境，不能容許他對正常人該有的特征失去控制。這些特征如果并不是管理階層獨有的，至少應該在他們身上看到更多，在某些情況中，我們必須承認，這些特征可以隨著階層的升高而有最佳的表現(xiàn)。

　　經(jīng)理人的某些消極性影響力特征實際上是積極性特征。只不過是被誤解，被不適當?shù)剡\用，或失去了控制而已，現(xiàn)拿狂妄自大來說，這種特征時常都是自信的不適當表現(xiàn)。再拿報復來說，這又可能是正義的不適當運用?，F(xiàn)在就讓我們觀察一些甚至會不知不覺地發(fā)生在優(yōu)秀經(jīng)理人身上的特征。

　　1、傲慢

　　這種特質(zhì)顯示出來的方式很多。有時候是身體上的，就是在姿態(tài)上表現(xiàn)出優(yōu)越感，或是昂首闊步，一副不可一世的樣子。它可以是在別人說話時臉上蠻不在乎的表情，或是在別人來的時候不抬頭望一下，或是對別人的說話不做任何反應。不回電話，不答復別人的公文，都是狂妄自大的表示----這反應出他的態(tài)度是“你們要來見我”。

　　狂妄自大也可以在語言上表現(xiàn)出來。它是否決別人觀點的譏諷之言。這時別人不會當做是幽默，而會視為嘲笑?？裢源罂梢允羌炔怀姓J又不做任何解釋，而對別人的觀點加以輕視。經(jīng)理人如果從不征求別人的意見，也會被認為狂妄自大，“一切都由我來決定，我的判斷超人一等?！?/P>

　　狂妄自大特別是年輕高級主管的通病。少年得志的人總認為自己能爬得這么快，這么高，必然有無法解釋的，超乎一般人的才智。他會狂妄自大他說：“這是我的單位，他們都是我的人;這是我的成就，一切都是我做的?！边@種狂傲人物早晚會發(fā)展到眾叛親離，而赤手空拳是什么也做不出來的。

　　狂妄自大的經(jīng)理人下會善用參與式管理方法。當然他也會召開會議，但是他頤指氣使，目空一切。他也許認為自己是在采取參與的方式，也是跟別人磋商，可是他的說法一般卻是：“我決定這樣做，你們有沒有意見?”這時只有真正的強者才敢挺身反對。

　　我認識一位高級主管，他曾照顧過無數(shù)的各階層經(jīng)理人。他受人敬重、仁慈、謹言慎行，他自己立場站得非常穩(wěn)，每當情況需要時，都敢出來干預。他經(jīng)常召請非直屬的年輕經(jīng)理來見他，嘉勉他們的工作，但是他也會指出有礙他們前程的小事情：“公司傳言你表現(xiàn)得好象比上帝還聰明似的。”真正聰明的年輕人會聽從他的勸告而改變自己的態(tài)度。其他的人后來也發(fā)現(xiàn)不能不改變，否則就后果嚴重了。

　　2、報復

　　很多經(jīng)理人有報復心理，實則他們是儒夫，他先會點頭同意，然后伺機反擊。

　　報復心理會對上，也會對下，報復的經(jīng)理人會中傷別的經(jīng)理人，也會中傷自己的部屬。我們千萬別忘記，部屬總有辦法為難他們的上司。大部分反面性影響力都是從這里來的。

　　我記得在開始做事的早期就遭到一位有著報復心理經(jīng)理人的打擊。我在工廠做的差事只比別人稍為干凈一點，那位草包經(jīng)理有一天跑來做社區(qū)慈善募款。我在做學生的時候，這種錢每次只捐五毛或一塊?，F(xiàn)在他要我慷慨捐獻，我就在認捐簿上寫下了三元，我覺得相當慷慨了，因為我當時的平均周薪只有二十六元。

　　半小時之后，草包經(jīng)理跑來告訴我說，領(lǐng)班要我捐五元。我不知道突然從那來的勇氣，當場就對他說只能捐這些，不能再增加了，我被喚進了領(lǐng)班辦公室?！拔衣犝f你拒絕捐款，”領(lǐng)班說。“不是這樣的，”我回答說：“我只是不想捐出別人指定的數(shù)目?！比缓笪揖驼f明雙親目前情況不佳，需要我每月接濟，他點頭表示原諒，我想這件事情已經(jīng)解決了。

　　兩周后，我被調(diào)到一個非常臟的職位上，完全沒有加班的機會。我在那個職位上干了三四個星期，每周只能拿回家十六元。一個月后，他們告訴我說，需要我回到原來的工作上，事情才算解決。我堅持我的立場省下了二塊錢，但是管理人員卻有辦法讓我知道，誰管得住誰。報復是懦弱經(jīng)理人的秘密武器。

　　當時是黑暗的時代，這種事情應該不會再發(fā)生，但是到底還會不會發(fā)生呢?有兩位年輕人在爭取一個晉升機會，鮑立剛獲選了，唐志德明顯流露出妒意。幾年之后，兩個人的境況更是大不相同。唐志德事業(yè)生涯的環(huán)境超過了以前擊敗過他的鮑立剛。十年之后，他們再度碰頭了。這一次是在直線----幕僚關(guān)系上碰面。唐志德是直線系統(tǒng)上的主管，而鮑立剛則是幕僚系統(tǒng)上一位專家。鮑立剛負責向唐志德提供作業(yè)建議。

　　唐志德不但不接受鮑立剛?cè)魏蔚慕ㄗh，而且開始向上級中傷鮑立剛。他慫恿上級把鮑立剛調(diào)到一個沒有前途，不太引人注意的研究職位----與節(jié)約能源有關(guān)的研究工作。然而不久發(fā)生的能源危機，卻把鮑立剛推向了公司矚目的焦點，令唐志德懊惱不已。