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影響傳統(tǒng)品牌向電商轉(zhuǎn)型的五大阻礙

來源:中國起重機械網(wǎng)
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      2011年,越來越多的線下傳統(tǒng)品牌都跨入了電商的隊列,在淘寶、在京東、在麥考林等各個大平臺都能看到他們的身影,有的甚至開設(shè)了自己的垂直B2C網(wǎng)站。傳統(tǒng)品牌針對于電子商務(wù)的模式的認識已經(jīng)成熟,他們考慮的不再是做與不做的問題,而是怎么去做的問題。雖然傳統(tǒng)品牌具有品牌、供應(yīng)鏈、資金、管理方面的優(yōu)勢,但實際運營中我們發(fā)現(xiàn),這些優(yōu)勢也正是他們在電商領(lǐng)域快速發(fā)展的阻礙。
     (1)要不要全新定位
      傳統(tǒng)品牌面對于電子商務(wù)時往往認知不高,大多是將其作為線下渠道的延伸,作為一個新的銷貨渠道,更為甚者僅將其視為一個清理庫存的渠道。實際上,抱著這種認知的企業(yè),基本上沒有成功的案例。因為電子商務(wù)面對的是一個全新的人群市場,網(wǎng)購消費者雖然會對品牌有一定的感知,但他們其實更年新、更時尚、更注重線上購物的體驗感,同時因為互聯(lián)網(wǎng)的特性,比較和選擇相關(guān)的商品更加方便,這就要求傳統(tǒng)品牌為網(wǎng)購消費者進行全新的定位,全新的構(gòu)建運營模式和服務(wù)模式。我們也能看到國內(nèi)傳統(tǒng)品牌將電商部門作為單獨公司運作的,往往有比較快速的發(fā)展速度。
    (2)要不要商品統(tǒng)一
      對于傳統(tǒng)品牌來說,商品運作的核心問題是:線上線下的商品是做差異化還是延用線下?與線下相同的商品應(yīng)該如何定價?在電子商務(wù)業(yè)務(wù)開創(chuàng)的初期,我們建議可直接用線下的商品在線上進行銷售,包括過季存量商品的打折清貨,但同時也需要為線上開發(fā)少量的特供款,以作為網(wǎng)購消費者的體驗款;在此階段,新品的線上線下需要定價一致,其它的商品在線上銷售的可以有一定折扣,以便于快速積累線上用戶。但步入發(fā)展的中期,線上線下商品應(yīng)以差異化為主,差異商品一般占60~70%的比率,不然將受到線下價格體系和加盟體系的過度干擾,不利于快速發(fā)展;在此階段,對于非差異化商品,需要統(tǒng)一定價,以增強品牌真實感。
     (3)要不要自建B2C
      是只做渠道平臺分銷還是要自建B2C直營平臺?這個取決于傳統(tǒng)品牌對于電子商務(wù)的發(fā)展目標。如果僅僅考慮于賣貨,可以通過淘寶、京東、V+、卓越、當當?shù)染C合購物類平臺進行分銷,實現(xiàn)銷售。但如果考慮未來有更大的發(fā)展,自建B2C直營平臺則是必然的選擇,通過運營B2C直營平臺不斷的積累自有用戶,做大規(guī)模,也使其具備單獨分拆上市的可能。我們建議這兩種渠道模式都需要考慮,前期以渠道平臺分銷為主,在中后期將以自建B2C直營平臺為主。如:百麗的電子商務(wù)就以直營B2C平臺為中心,也在各個綜合購物平臺上開店,針對不同的資源和用戶群特性,提供不同的商品組合和促銷活動。
     (4)要不要自建配送
      我們在線下對商品的運作是批量采購批量出貨的模式(加盟商體系),而在線上則是批量采購單件出貨的模式(包括單件的退換貨)。這對于傳統(tǒng)品牌是一個全新的課題。初期我們往往選擇配送外包,但會發(fā)現(xiàn)配送的服務(wù)質(zhì)量無法控制,所以為了穩(wěn)定服務(wù)質(zhì)量,提高用戶體驗,具有一定規(guī)模的企業(yè)都會考慮是否要自建配送。但從投入的角度考慮,在訂單量在達到1萬/天的才能有合理的成本平衡??赡茉谇捌谖覀兏枰訌娪脩趔w驗,以便于快速突破1萬/天的瓶頸,此時可以采用的方式是與外包配送公司緊密協(xié)作,開發(fā)配送管理系統(tǒng),對整個配送過程進行跟蹤和反饋,同時結(jié)合呼叫中心系統(tǒng)做好配送的回訪和管理。
     (5)要不要做品牌延展
      傳統(tǒng)品牌企業(yè)最初的品牌針對性和影響力僅限于線下,但隨著線上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,消費者越來越呈現(xiàn)年輕化、個性化、時尚化的特點,對于這些新興消費者而言,傳統(tǒng)品牌對他們的影響僅限于知道,品牌所具有的風格、文化內(nèi)涵、價值感傳遞對于他們形成不了網(wǎng)上購物的引導性和趨從性。所以,傳統(tǒng)品牌企業(yè)如要擴展網(wǎng)上市場,占有優(yōu)勢地位,對品牌的延展就勢在必行,但很多傳統(tǒng)品牌都死抱著原有的定位不放,以原先的品牌定位去開拓網(wǎng)上市場,往往事倍功半。至于如何進行品牌延展,我們可以參考很多國際知名的企業(yè)的做法:隨著不同的市場環(huán)境和消費認知不斷的對品牌進行重新定義和演化。如聯(lián)想、李寧、可口可樂等,而國內(nèi)比較常用的是做一個在線上的副牌,如羅萊的LOVO,短期內(nèi)來看可以解決問題,但其實很難成功。
      在我們看來,傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型電子商務(wù)已經(jīng)不僅是一個模式的變革和創(chuàng)新的命題,更是對中國傳統(tǒng)企業(yè)步入新商業(yè)文明,步入全球化市場的探索和嘗試。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)市場的進一步發(fā)展,我們有理由相信,在電子商務(wù)的領(lǐng)域上,傳統(tǒng)品牌如能將全心投入,組織線上線下的優(yōu)勢互補,將會噴薄出更為強大的生命力,創(chuàng)造出真正的世界500強企業(yè)。
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