興業(yè)銀行董事長高建平:我只是一個(gè)協(xié)調(diào)人

    高建平有著雷厲風(fēng)行的工作風(fēng)格。他的做事之快正是基于對(duì)整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、金融發(fā)展的敏銳洞察。

　6月24日，正值歐洲杯如火如荼之際，在興業(yè)銀行福州總部，董事長高建平接受了本刊記者的專訪。這段時(shí)間，對(duì)于高建平來說，白天籌劃興業(yè)發(fā)展大計(jì)，是一家全國性股份制商業(yè)銀行的掌門人:晚上則擠出些時(shí)間看看歐洲杯，儼然又是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的鐵桿球迷。閑暇之余，高建平喜歡看書，品味那強(qiáng)虜灰飛煙滅之間的歷史。他還愛聽音樂，“喜歡聽古典樂，也喜歡周杰倫等唱的流行歌曲?！?/P>

　高建平在興業(yè)銀行“當(dāng)家”已8年有余，銀行資產(chǎn)規(guī)模從2000年初的不到500億元發(fā)展到如今的近萬億元，凈資產(chǎn)收益率連續(xù)多年列國內(nèi)主要商業(yè)銀行首位。

　“循規(guī)蹈矩”的協(xié)調(diào)人

　董事長如何給自己定位，其權(quán)力邊界何在？在中國的公司，董事長搞一言堂的現(xiàn)象絕非鮮見。

　高建平對(duì)自己的權(quán)力有著準(zhǔn)確的定位，“我們要深刻認(rèn)識(shí)到，董事會(huì)不是行政首長負(fù)責(zé)決策機(jī)制，不能董事長怎么說大家就跟著怎么做。作為董事長，我只是一個(gè)協(xié)調(diào)人，要做好溝通、協(xié)調(diào)的工作?！卑炎约航缍閰f(xié)調(diào)人而不是首長，這不是低調(diào)，更應(yīng)是種清晰的角色定位?！八且晃怀錾念I(lǐng)軍人物，但從不以家長自居?！碑?dāng)記者要求興業(yè)銀行董事王國剛用一句話來評(píng)價(jià)他們的董事長時(shí)，他如是說。

　高建平的這種角色定位也反映在其和行長的關(guān)系上。根據(jù)監(jiān)管要求，銀行的董事長不得兼任行長，其精神實(shí)質(zhì)是堅(jiān)持董事會(huì)的分權(quán)與制衡。當(dāng)然這也帶來問題：董事長如何處理好同經(jīng)營層的關(guān)系？自認(rèn)為“我不是一個(gè)很細(xì)致的人”的高建平善抓大事，他認(rèn)為董事會(huì)是一家企業(yè)的決策核心，要善于把方向、定戰(zhàn)略、議大事，之后必須留足空間，支持經(jīng)營層放手執(zhí)行，才能確保公司治理的各層級(jí)各司其職、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證銀行的長治久安、健康發(fā)展。

　缺乏監(jiān)督的權(quán)力必然導(dǎo)致獨(dú)斷專行甚至腐敗。在上市公司中，監(jiān)事會(huì)被寄予厚望。而監(jiān)事會(huì)往往由于在人力、財(cái)力等方面受制于董事長、管理層，其監(jiān)督職能常常大打折扣。當(dāng)我們問到興業(yè)銀行的監(jiān)事會(huì)是否敢于監(jiān)督董事長時(shí)，高建平笑了：“我覺得不存在敢不敢的問題。我個(gè)人感覺，我們的公司治理包括監(jiān)事會(huì)運(yùn)作是規(guī)范的，法律和制度賦予了他們相關(guān)的職責(zé)，他們?nèi)绻蛔?，我認(rèn)為那是失職。無論是董事會(huì)還是高管層，我們都沒有覺得監(jiān)事會(huì)不該多管閑事，沒有這種想法。”

　除了擔(dān)任董事長之外，高建平還是銀行的黨委書記。當(dāng)被問及黨委書記對(duì)于興業(yè)銀行的公司治理來說是一個(gè)怎樣的角色、是否會(huì)影響到規(guī)范的公司治理時(shí)，高建平表示：“黨的領(lǐng)導(dǎo)體制在我國是寫入憲法的。所以，從法律角度看沒有太大矛盾。關(guān)鍵是，決策過程不能違法。黨委的決策不能取代股東大會(huì)、董事會(huì)的決策。如果想把黨委的意圖變成銀行的實(shí)踐，那就必須通過法律手段，按銀行章程明確的決策程序去走，否則就不能付諸實(shí)施。這么多年來，我覺得，這兩個(gè)角色之間不存在什么矛盾。”

　首次公開發(fā)行上市定價(jià)問題涉及多方面利益，對(duì)老股東和銀行而言定價(jià)越高越好，但新的市場(chǎng)投資者卻不希望定價(jià)過高，監(jiān)管層也希望興業(yè)的定價(jià)能給市場(chǎng)預(yù)留一定利潤空間。作為董事長，高建平在平衡和協(xié)調(diào)各方利益方面顯得游刃有余，但從根本上，他仍堅(jiān)持全體股東和銀行整體利益至上?！熬驮谖覀儨?zhǔn)備出發(fā)路演的前一天，證監(jiān)會(huì)臨時(shí)通知我到北京談最后一個(gè)問題。令我沒想到的是，當(dāng)我和董事會(huì)秘書唐斌飛到北京后，一些意向投資者已在酒店等我們了，當(dāng)天我們先后與四、五撥人談到次日凌晨三點(diǎn)多，他們無非是希望我們定價(jià)低一些。雖然外面呼聲這么強(qiáng)烈，但我們沒有那樣做，一方面要維護(hù)銀行的市場(chǎng)形象，另一方面也要對(duì)老股東負(fù)責(zé)?！弊罱K，興業(yè)銀行發(fā)行價(jià)格確定為15.98元，較好地平衡了各方關(guān)系。 “發(fā)行價(jià)格低一毛，銀行資本金就少了一個(gè)億”，唐斌補(bǔ)充道。

　說到法律，有個(gè)例子很能反映出高建平對(duì)法律的尊重。一次，行內(nèi)研究一個(gè)貸款糾紛案。由于貸款分行在操作程序方面存在一些瑕疵，法院認(rèn)定銀行要負(fù)一定的責(zé)任，分行的同志對(duì)此有些看法，認(rèn)為法院判決“忽略事實(shí)”，請(qǐng)求總行支持其上訴。對(duì)此，高建平的意見是，第一，要實(shí)事求是;第二，要尊重司法。

　這樣看來，高建平可謂是一個(gè)“循規(guī)蹈矩”的“協(xié)調(diào)人”。當(dāng)然，不以規(guī)矩不能成方圓，規(guī)則之內(nèi)的天地，才能盡顯一個(gè)人的才藝。

　不斷挑戰(zhàn)自我

　高建平剛接任董事長的時(shí)候，興業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在完善，這就意味著有內(nèi)部人控制的機(jī)會(huì)。然而，新官上任的高建平選擇了另一種意義上的機(jī)會(huì)，即找人加強(qiáng)對(duì)自己的監(jiān)督。此舉或可謂“引火上身”，但高建平卻將它視為一種挑戰(zhàn)自我?！拔?000年就擔(dān)任了興業(yè)銀行的董事長，如果想比較舒服的話，還是一個(gè)人說了就算比較省事。我一上任，就提出要挑戰(zhàn)自我，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。2001年增資擴(kuò)股和2004年引進(jìn)外資后，均對(duì)董事會(huì)進(jìn)行了大幅度的改造，包括引入外資董事，建立獨(dú)立董事制度，引入經(jīng)濟(jì)學(xué)家擔(dān)任獨(dú)立董事，從而保障了董事會(huì)的獨(dú)立性、專業(yè)性。這是一種自我挑戰(zhàn)?！?截止今年6月30日，興業(yè)銀行前三大股東分別持股20.40%、12.78%、4.00%，董事會(huì)中外資董事3名，獨(dú)立董事5名，形成了較為合理的股東結(jié)構(gòu)和董事構(gòu)成，董事會(huì)制衡機(jī)制已較為完備。

　至于為何要做這種“不舒服”的自我挑戰(zhàn)？高建平認(rèn)為這是必需的，也就是說要從根本上、從機(jī)制上來建立董事會(huì)決策的科學(xué)性，包括在決策過程中的自我糾偏能力，從而為興業(yè)銀行引好路。

　除去一般意義上的建立獨(dú)董制度，興業(yè)銀行還在2007年實(shí)行了獨(dú)董差額提名，符合條件的，都可以推薦獨(dú)立董事人選。應(yīng)該說，興業(yè)銀行的這種自我挑戰(zhàn)之舉開了個(gè)“大口子”——當(dāng)事情不在自己掌控中時(shí)，很可能會(huì)有“狀況”發(fā)生。有人擔(dān)心選舉會(huì)“出格”，便請(qǐng)示要不要對(duì)提名、選舉進(jìn)行“引導(dǎo)”？高建平批示要相信投資者，不要設(shè)“框框”。實(shí)踐證明他是正確的。

　興業(yè)銀行改名的過程也凸顯了高建平的自我挑戰(zhàn)意識(shí)。1988年成立時(shí)，福建興業(yè)銀行被定位為一家地方性銀行，在很長的一段時(shí)間里常常被認(rèn)為是福建一家不起眼的小銀行。1996年興業(yè)銀行開始尋求跨省經(jīng)營，高建平主動(dòng)請(qǐng)纓出任上海分行籌備組組長。分行開業(yè)之初發(fā)生的一件事深深觸動(dòng)了時(shí)任興業(yè)銀行首任福建省外分行行長的他。有個(gè)上海老伯開業(yè)當(dāng)日到興業(yè)上海分行存款，次日卻堅(jiān)決銷戶，理由竟是，“我老婆認(rèn)為我把家里的錢都存到福建去了”。 深感銀行的長期發(fā)展一直為“名”所困，興業(yè)人希望盡快“名”至實(shí)歸。這在當(dāng)時(shí)是需要極大膽識(shí)的，高建平以改革者的勇氣和銀行家的謀略，主動(dòng)向省委、省政府匯報(bào)發(fā)展的思路，得到省領(lǐng)導(dǎo)的肯定。福建省委書記盧展工(時(shí)任福建省長)到興業(yè)銀行調(diào)研后表示:“福建興業(yè)銀行去掉‘福建’好，有利于在全國發(fā)展，有利于更好服務(wù)客戶?！比サ簟案＝ā保呦蛉珖?。此次更名為興業(yè)銀行的日后快速發(fā)展鋪平了道路。

　更大的挑戰(zhàn)是變身公眾公司。在實(shí)現(xiàn)全國戰(zhàn)略后，高建平又率領(lǐng)興業(yè)銀行向上市發(fā)起了沖擊，并于2007年取得成功。

　我們看到，“循規(guī)蹈矩”者高建平敢于自我挑戰(zhàn)，而且，這種不斷的挑戰(zhàn)富有成效;既成就了興業(yè)的迅猛發(fā)展，也造就了一位優(yōu)秀的銀行家。

　執(zhí)政風(fēng)格：強(qiáng)勢(shì)或者弱勢(shì)

　董事會(huì)是公司治理中的決策核心，董事長在某種意義上是董事會(huì)的核心，其“執(zhí)政”風(fēng)格往往相當(dāng)程度上影響著董事會(huì)的運(yùn)作、銀行的發(fā)展。

　當(dāng)被問及自己的執(zhí)政風(fēng)格是強(qiáng)勢(shì)還是弱勢(shì)時(shí)，高建平并沒有正面回答，“當(dāng)董事會(huì)有分歧的時(shí)候，我們?cè)瓌t上都不付諸表決。但這并不表明事情就不做了。比如收購佛山商行的事情，開始董事會(huì)內(nèi)部分歧很大，后來經(jīng)過進(jìn)一步的深度調(diào)研，大家取得了共識(shí)，一些董事在調(diào)研過程中提出了很多建設(shè)性的意見。在董事會(huì)內(nèi)部有分歧時(shí)，如果是決策的時(shí)機(jī)并不成熟，那么就緩一緩，經(jīng)過一個(gè)協(xié)調(diào)的過程再來論證，這樣是不是叫弱勢(shì)？最終我們形成了共識(shí)，做成了事情，這是不是叫強(qiáng)勢(shì)？” 或許，這應(yīng)該被解讀為穩(wěn)健與務(wù)實(shí)。此中一個(gè)細(xì)節(jié)透露出某種“強(qiáng)勢(shì)”:高建平讓對(duì)收購心存疑慮的董事安排出時(shí)間，一起到現(xiàn)場(chǎng)去尋找共識(shí)，“大家可以有不同看法，但不能說沒有時(shí)間”。

　高建平有“很強(qiáng)勢(shì)”的時(shí)候。興業(yè)銀行近幾年現(xiàn)金分紅大致都保持在利潤的三分之一左右。面對(duì)分紅比例太少的質(zhì)疑，興業(yè)銀行有自己的見解：要平衡公司的眼前利益和長遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)銀行來說，一定要特別注意它是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，呆賬壞賬要處理，還要提足撥備、留出利潤來保障發(fā)展。當(dāng)今年年初的“融資門”迭出之際，有人擔(dān)心興業(yè)銀行是否也會(huì)入“門”？得到的回復(fù)是興業(yè)銀行不會(huì)去湊這種熱鬧。有些投資者希望興業(yè)銀行送股。高建平認(rèn)為，送股除了能夠幫助一小部分機(jī)構(gòu)乘機(jī)拉高出局以外，對(duì)廣大投資者不會(huì)帶來實(shí)際的收益，他堅(jiān)持：興業(yè)銀行穩(wěn)定持續(xù)的分紅政策仍然是適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金分紅。最終，這一分紅方案在股東大會(huì)上獲得高票通過。

　“我做事是很快的，我不知道這是否叫強(qiáng)勢(shì)？” 高建平有著雷厲風(fēng)行的工作風(fēng)格。他的做事之快正是基于對(duì)整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、金融發(fā)展的敏銳洞察。興業(yè)銀行先后收購了義烏、臺(tái)州、佛山、哈爾濱等地的信用社或城市商業(yè)銀行，是國內(nèi)同業(yè)第一家通過收購異地銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)來進(jìn)行機(jī)構(gòu)擴(kuò)張的商業(yè)銀行。當(dāng)時(shí)有董事認(rèn)為國內(nèi)銀行設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的政策會(huì)逐步放開，沒有必要冒著風(fēng)險(xiǎn)去收購，高建平認(rèn)為這么說有些理想化，“你看，到今天，分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立還是作為一種行政資源，一年只有兩、三家的名額。我預(yù)計(jì)這種情況還會(huì)持續(xù)?！?/P>

　強(qiáng)勢(shì)，還是弱勢(shì)？關(guān)于高建平的執(zhí)政風(fēng)格，或許根本就沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的答案。我們看到的，是一個(gè)務(wù)實(shí)、敏銳、敢于堅(jiān)持的銀行家。

　2000年以來，高建平以他對(duì)法律規(guī)則的自覺遵循，不斷的自我挑戰(zhàn)，高度的大局意識(shí)，以及務(wù)實(shí)、敏銳、敢于堅(jiān)持，“協(xié)調(diào)”出了一個(gè)合規(guī)高效的董事會(huì)、發(fā)展迅猛的銀行。在這個(gè)意義上，高建平不僅是興業(yè)銀行的“首席協(xié)調(diào)人”，更是一個(gè)“出色的<