楊元慶：統(tǒng)帥全球聯(lián)想

    聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的過(guò)程，由一個(gè)本土企業(yè)，成為中國(guó)大陸第一個(gè)真正意義上的全球化運(yùn)營(yíng)企業(yè)的歷程，讓楊元慶實(shí)現(xiàn)了自己成長(zhǎng)為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的理想。在這個(gè)過(guò)程中，楊元慶也成為了一個(gè)具有國(guó)際影響力的CEO。

    聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶是2008北京奧運(yùn)會(huì)北京市火炬?zhèn)鬟f的第111棒火炬手，當(dāng)他高舉著由聯(lián)想設(shè)計(jì)的“祥云”火炬，奔跑在天安門廣場(chǎng)時(shí)，內(nèi)心頗為自豪。楊元慶后來(lái)回憶說(shuō)：“那是我人生中最難忘的一段路程”。

    在火炬?zhèn)鬟f過(guò)程中，每個(gè)火炬手只跑了短短的幾十米，但對(duì)于楊元慶來(lái)說(shuō)，這趟奧運(yùn)之旅已經(jīng)跑了整整7個(gè)春秋。7年前，聯(lián)想就在為北京申奧提供支持和服務(wù)，并最終成為北京奧運(yùn)的全球合作伙伴。而這7年，也恰恰是楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想帥印，義無(wú)反顧地走上國(guó)際化道路的7年。

    執(zhí)掌聯(lián)想

    2001年4月，楊元慶從柳傳志手中接過(guò)帥印，正式成為聯(lián)想集團(tuán)的總裁兼CEO。此前，老聯(lián)想已經(jīng)一分為二，楊元慶分得聯(lián)想的名號(hào)，90%的財(cái)產(chǎn)，80%的員工和業(yè)務(wù)收入。

     郭為則領(lǐng)軍神州數(shù)碼，接手了聯(lián)想以前的分銷和代理業(yè)務(wù)。
    不得不承認(rèn)，楊元慶是幸運(yùn)的，正是這次拆分，讓楊元慶擺脫了另一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手郭為，成為日后新聯(lián)想的靈魂人物。

    當(dāng)然，剛起步的時(shí)候，楊元慶仍然面對(duì)諸多困難。2000年，聯(lián)想個(gè)人電腦增長(zhǎng)率超過(guò)50%，在中國(guó)市場(chǎng)的占有率保持在30%以上，并推出了第二代互聯(lián)網(wǎng)電腦，如天禧Ⅱ、奔月2800和天璣5000等等，這一切讓柳傳志和楊元慶都很高興，但楊元慶還是有危機(jī)感，因?yàn)樗私饴?lián)想的硬傷在哪里，聯(lián)想沒(méi)有自己的核心技術(shù)，很難在國(guó)際市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。

    2001年，聯(lián)想產(chǎn)品的銷售沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。2003年5月，聯(lián)想公布了2002到2003財(cái)年的業(yè)績(jī)，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額止步于200億港元。也是在這一年，新進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的戴爾以驚人的增長(zhǎng)速度搶走了聯(lián)想的市場(chǎng)空間，而戴爾產(chǎn)品的毛利率比聯(lián)想高50%以上，對(duì)聯(lián)想造成了嚴(yán)重的威脅。

    面對(duì)困境，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想努力改變以往“貿(mào)工技”的發(fā)展路數(shù)，轉(zhuǎn)型為技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)。2001年，聯(lián)想進(jìn)行了新的研發(fā)體系的構(gòu)建和完善了公司管理，并展開了前瞻性的研發(fā)工作。當(dāng)時(shí)聯(lián)想建立了以事業(yè)部為基礎(chǔ)的二級(jí)研發(fā)體系，并且將研發(fā)隊(duì)伍擴(kuò)展到了上千人的規(guī)模。

    另一個(gè)轉(zhuǎn)型是由產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。楊元慶強(qiáng)調(diào)，“服務(wù)客戶應(yīng)該像融入到血液里的血紅蛋白一樣?！睏钤獞c領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了由產(chǎn)品導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，服務(wù)客戶被歸入聯(lián)想的核心文化。使聯(lián)想在售前（咨詢、方案準(zhǔn)備）、售中（實(shí)施、應(yīng)用開發(fā)）、售后（運(yùn)營(yíng)維護(hù)、關(guān)懷服務(wù)）方面建立起了全方位的服務(wù)體系，使客戶服務(wù)成為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    楊元慶通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，度過(guò)了自己掌舵聯(lián)想之后最困難的時(shí)期，也提升了聯(lián)想產(chǎn)品和品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。2003年，柳傳志在一次公開場(chǎng)合評(píng)價(jià)楊元慶時(shí)說(shuō)，“聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶的帶領(lǐng)下，一是充分展示了毛巾擰水的本領(lǐng)，提高了運(yùn)作效率，降低了成本，二是顯示了產(chǎn)品研發(fā)的威力，連續(xù)開發(fā)出適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，從而提高了毛利率。此外需要特別說(shuō)明的是，目前他們正在以精益求精的態(tài)度對(duì)待當(dāng)前的盈利業(yè)務(wù)，并且正在積極尋找公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！?

    柳傳志和楊元慶可以說(shuō)是亦師亦父的關(guān)系。柳傳志不但將楊元慶扶上馬，而且還要送上一程。2004年下半年，國(guó)內(nèi)外媒體對(duì)楊元慶的能力產(chǎn)生了質(zhì)疑，有一段時(shí)間，關(guān)于“聯(lián)想市場(chǎng)份額下降”、“聯(lián)想可能換帥”等消息不絕于耳，直接影響了聯(lián)想的股價(jià)。楊元慶面臨巨大的壓力。

    這時(shí)候，站出來(lái)為楊元慶解圍的還是柳傳志。柳傳志不但出面澄清了“聯(lián)想可能換帥”的傳聞，而且指出在外部大環(huán)境比較惡劣的情況下，一年來(lái)聯(lián)想業(yè)績(jī)還是取得了不俗的增長(zhǎng)。再次穩(wěn)定了軍心。

    柳傳志一直是楊元慶學(xué)習(xí)的榜樣，楊元慶也承認(rèn)這一點(diǎn)，所以當(dāng)有人讓楊元慶評(píng)價(jià)柳傳志時(shí)，楊元慶不吝贊美之辭：“柳總最大的貢獻(xiàn)在于，他摸索出了中國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，民營(yíng)高科技企業(yè)的發(fā)展之路。在政治體制還沒(méi)有完全明確的情況下，他不等不怨，抓住了機(jī)遇。在外國(guó)品牌立足未穩(wěn)的時(shí)候，在同行等著解決體制和產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，聯(lián)想已經(jīng)取得了成功。在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的啟蒙階段，柳總是最成功的企業(yè)家。”

    正因?yàn)閷W(xué)習(xí)柳傳志，所以楊元慶也想成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，而不是一個(gè)守成者。楊元慶在一次論壇上發(fā)表講話時(shí)指出，“我不僅僅是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，我也是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。”

     成為創(chuàng)業(yè)者

    聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的過(guò)程，由一個(gè)本土企業(yè)，成為中國(guó)大陸第一個(gè)真正意義上的全球化運(yùn)營(yíng)企業(yè)的歷程，讓楊元慶實(shí)現(xiàn)了自己成長(zhǎng)為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的理想。在這個(gè)過(guò)程中，楊元慶也成為了一個(gè)具有國(guó)際影響力的CEO。

    2003年4月28日，在北京中關(guān)村聯(lián)想大廈前的草坪上，伴隨著《聯(lián)想之歌》，楊元慶將繪有聯(lián)想新標(biāo)識(shí)“Lenovo聯(lián)想”的旗幟緩緩升起，這標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)全球品牌新標(biāo)識(shí)的正式采用。

    聯(lián)想更換英文標(biāo)識(shí)，是其全球化戰(zhàn)略的一部分。當(dāng)然，要想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，聯(lián)想還必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，獲得國(guó)際客戶的認(rèn)可。而聯(lián)想國(guó)際化的主要的策劃者之一和最主要的執(zhí)行者，就是楊元慶。

    經(jīng)過(guò)美國(guó)國(guó)會(huì)的安全調(diào)查之后，聯(lián)想終于在2005年，以12.5億美元的代價(jià)，完成了對(duì)IBMPC業(yè)務(wù)的收購(gòu)，開始在美洲、歐洲和全球新興市場(chǎng)大展拳腳。

    “收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，兩家企業(yè)合并的最大難題在于文化磨合?！绷鴤髦井?dāng)時(shí)認(rèn)為。

    已經(jīng)出任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)的楊元慶在執(zhí)掌集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，積極扮演起了溝通者的角色。為了真正了解西方文化和貼近客戶，楊元慶在紐約安了家。為了提高英語(yǔ)水平，避免這個(gè)問(wèn)題影響自己開展工作，楊元慶請(qǐng)了一個(gè)家教，并且強(qiáng)迫自己看CNN，從不熟悉英語(yǔ)到熟練掌握，他只用了不到一年的時(shí)間。

    楊元慶的一個(gè)下屬回憶說(shuō)，過(guò)去楊元慶在公開場(chǎng)合發(fā)言時(shí)總是照本宣科。而現(xiàn)在，他善于發(fā)表即席演講。他舉止得體，健談而且富于說(shuō)服力，越來(lái)越接近消費(fèi)者心目中，國(guó)際化大企業(yè)管理者的形象。

    楊元慶的一個(gè)美國(guó)同事在評(píng)論楊元慶時(shí)說(shuō)：“他看起來(lái)像個(gè)優(yōu)雅的學(xué)者，但實(shí)際上他非常有野心，并且敢做敢為。他不僅能夠接納不同背景的人，而且還愿意將權(quán)力放手交給專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，這對(duì)中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，不是一件容易的事?！?

    收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)三年來(lái)，楊元慶完成了很多別人難以完成的使命。他讓新聯(lián)想在“民族企業(yè)”和“國(guó)際化企業(yè)”的雙重身份中找到了微妙的平衡：在美國(guó)國(guó)務(wù)院電腦訂單引起糾紛時(shí)，他在西方媒體面前為新聯(lián)想的純商業(yè)性質(zhì)大聲辯解；在印度，楊元慶已經(jīng)成了明星企業(yè)家，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商們爭(zhēng)著想要得到他的親筆簽名；新聯(lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，有公眾投資人持股、中科院持股、公司創(chuàng)始人和IBM持股，每個(gè)股東都有自己的小算盤，楊元慶巧妙地平衡著各個(gè)股東之間的利益。

    在楊元慶和其領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的共同努力下，新聯(lián)想在2007到2008年財(cái)年，銷售額上升了17%，達(dá)到了164億美元，凈利潤(rùn)4.84億美元，比上一財(cái)年增長(zhǎng)了201%，新聯(lián)想幾乎完成了收購(gòu)時(shí)所設(shè)定的所有財(cái)務(wù)指標(biāo)，利潤(rùn)總額達(dá)到了并購(gòu)IBM之前最好年份的3倍。

    聯(lián)想2008年首次進(jìn)入財(cái)富全球500強(qiáng)企業(yè)榜單，雖然排在第499位，但聯(lián)想是中國(guó)上榜企業(yè)中唯一一家民營(yíng)企業(yè)。成功收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，以及成功贊助雅典和北京兩屆奧運(yùn)會(huì)之后，聯(lián)想的品牌知名度也大為提高。如今，在國(guó)際市場(chǎng)上，聯(lián)想已經(jīng)成為與惠普、戴爾平起平坐的企業(yè)。

    楊元慶表示，接下來(lái)，聯(lián)想將不再謀求成為2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴，而是會(huì)采取更加務(wù)實(shí)的手段，拓展全球市場(chǎng)，重點(diǎn)是擴(kuò)大在印度、俄羅斯等新興市場(chǎng)的占有率。