富士康：做不斷重生的鷹

    在富士康等大陸臺(tái)企中，由臺(tái)灣地區(qū)派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部為“陸干”。陸干弱勢(shì)、臺(tái)干當(dāng)家的局面，在這類企業(yè)中并不鮮見。

    然最近富士康這個(gè)全球3C(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工服務(wù)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)集團(tuán)好似風(fēng)向突變。

    近期，富士康集團(tuán)及其臺(tái)灣母公司鴻海集團(tuán)正在掀起一場(chǎng)由掌門人郭臺(tái)銘親自發(fā)起和督戰(zhàn)的“人才本土化”運(yùn)動(dòng)。

    在這場(chǎng)被定義為“人才政策的檢討變革”的運(yùn)動(dòng)中，富士康內(nèi)部全面自省其過去在“科技”以及“內(nèi)需市場(chǎng)”上的兩大短板，并對(duì)制約此兩塊短板發(fā)展的掣肘——本土人才政策的執(zhí)行不力，大陸員工普遍存在的“馮唐易老，李廣難封”現(xiàn)象，進(jìn)行全面批判。

    富士康在此次“人才本土化”運(yùn)動(dòng)中，提出了全面轉(zhuǎn)型思路。“鴻－富作為科技制造王國，正面臨發(fā)展策略的關(guān)鍵抉擇?！备皇靠翟谄渥罱黄趦?nèi)部《人才特刊》中明確指出，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)如海嘯般爆發(fā)并席卷歐美，而作為“鴻－富”王國腹地的中國大陸，“卻是努海飛舟，與危機(jī)擦身而過”。其判斷：世界經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整已經(jīng)進(jìn)入劇烈震蕩期，中國大陸正在震蕩中走上了上升軌道，因此“堅(jiān)定扎根中國，與大陸共成長”，將成為富士康“面向未來黃金十年的戰(zhàn)略首選”。

    今年5月鴻海出現(xiàn)十年來首次業(yè)績(jī)下滑，這給鴻海敲響了警鐘。

    富士康人力資源副總裁何友成坦陳，富士康大陸員工達(dá)到45萬名之時(shí)，經(jīng)理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經(jīng)營決策有相當(dāng)距離。此種局面，在高度依賴出口以及歐美市場(chǎng)的上一個(gè)“黃金十年”里，尚且可以維系，但是在下一個(gè)依靠大陸內(nèi)需市場(chǎng)、以及科技轉(zhuǎn)型的十年，將會(huì)成為一個(gè)嚴(yán)重的掣肘。

    此外，過去對(duì)打“自主品牌”出言謹(jǐn)慎的富士康，近期甚至于在內(nèi)部鼓勵(lì)員工就公司是否要從幕后代工走向前臺(tái)品牌展開大討論。自主品牌呼聲在企業(yè)內(nèi)也日漸高漲。

    從“異構(gòu)”到“同質(zhì)”，在經(jīng)歷了整整20年大陸用工政策爭(zhēng)議之后，富士康的人才公平化過程面臨哪些挑戰(zhàn)？如何才能有序有效地推進(jìn)？富士康下注“大陸內(nèi)需”，由出口加工型轉(zhuǎn)為內(nèi)外兼顧，本土化如何逐步實(shí)施？富士康是否應(yīng)走自主品牌之路？人才本土化、市場(chǎng)本土化、自主品牌和人才戰(zhàn)略又是怎樣的互為因果？……

    動(dòng)因與轉(zhuǎn)型

    富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就以年復(fù)合增長率超過50％的速度成長，直到2008年，受到全球金融危機(jī)的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1％，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30％，而惠普等歐美巨頭都下調(diào)了2009年的銷售預(yù)期，驟然惡化的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺(tái)銘不得不加緊思考對(duì)內(nèi)需市場(chǎng)的布局與開拓。

    另一方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起，使得代工領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤率必將進(jìn)一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業(yè)代工”到“自主品牌”的轉(zhuǎn)型思考和實(shí)踐。

    當(dāng)前，富士康面臨的兩大轉(zhuǎn)型，用郭臺(tái)銘的話說，是在經(jīng)歷上一個(gè)黃金十年的繁榮之后，下一個(gè)十年將是依賴于大陸內(nèi)需市場(chǎng)、以及科技轉(zhuǎn)型的十年。而目前轉(zhuǎn)型中最大的挑戰(zhàn)將來自于“人”的因素。

     然而如何推進(jìn)在大陸的本土化，對(duì)于這家擁有68萬名大陸籍員工的出口加工型臺(tái)商而言，一直是縈繞在它頭上的一道難題，其實(shí)真正的“制約”就在于當(dāng)時(shí)富士康的發(fā)展模式和戰(zhàn)略：

    首先，08年之前的富士康，核心是以3C代工為主，整個(gè)價(jià)值鏈中只有制造環(huán)節(jié)考慮到成本因素放在大陸。而附加值更高的設(shè)計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)管理、成本管理都在臺(tái)灣，或者復(fù)制臺(tái)灣成型的管理模式，銷售市場(chǎng)主要集中在歐美。這樣一個(gè)發(fā)展模式下，大力提拔“陸干”顯然就是一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”，因?yàn)樗泻诵牡膬r(jià)值增值環(huán)節(jié)及技能，“臺(tái)干”都有不可比擬和逾越的優(yōu)勢(shì)！即使“技術(shù)性的”硬性提拔某些“陸干”到重要崗位，由于整個(gè)戰(zhàn)略和發(fā)展模式的關(guān)系，“陸干”也不可能真正發(fā)揮核心作用。所以，富士康在原有戰(zhàn)略下形成了看起來過于倚重“臺(tái)干”的人才結(jié)構(gòu)，在當(dāng)時(shí)的背景下本質(zhì)上是合理和有效的。

    其次，目前面臨的“陸干”的問題，本質(zhì)上還是由于金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下，富士康需要實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的升級(jí)和轉(zhuǎn)變：首先是從全外需，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外需并舉，特別強(qiáng)化對(duì)大陸市場(chǎng)的營銷；其次，原來大陸工廠核心就是低成本制造、代工，將轉(zhuǎn)型為制造與技術(shù)開發(fā)的結(jié)合，特別是一些新技術(shù)的開發(fā)；第三，富士康原來是工業(yè)制造、代工品牌，轉(zhuǎn)型內(nèi)需必然要求建立面向內(nèi)需的產(chǎn)品和服務(wù)品牌。這三大轉(zhuǎn)型是富士康整體發(fā)展模式和戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型，都在客觀上要求新的與之對(duì)應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀上要求充分發(fā)揮“陸干”在轉(zhuǎn)型過程中不可替代的中堅(jiān)作用。

    一言以蔽之，企業(yè)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃必須與集團(tuán)整體戰(zhàn)略相一致和協(xié)調(diào)，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的落地！

    人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建

    華彩認(rèn)為，富士康人才政策的實(shí)施目前首先面臨的是需要建立切實(shí)可落地的人才戰(zhàn)略，并在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的宏觀指引和把握之下進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)施。

    那么，如何構(gòu)建高效的人力資源管控體系，夯實(shí)人才基礎(chǔ)，支撐戰(zhàn)略落地呢？

    1、人才梯隊(duì)建設(shè)

    企業(yè)要長治久安,穩(wěn)步發(fā)展,需要建立一支人才階梯隊(duì)伍，需要有一批自己的忠誠可靠的“子弟兵”作支撐，必須確保在企業(yè)內(nèi)有一批訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、善于自我激勵(lì)的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。只要這樣才能完成企業(yè)特定的歷史使命，并產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力和向心力。對(duì)于多元化發(fā)展的集團(tuán)來講，對(duì)后備人才的培養(yǎng)需求來得比單體公司更加迫切。

    2、員工繼任計(jì)劃

    隨著規(guī)模的日益龐大，一些管理上的問題開始令這些企業(yè)感到舉步維艱，其中吸引和保留住關(guān)鍵性人才以支持企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，成為最受關(guān)注的問題之一。此時(shí)，通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才庫，以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力。對(duì)企業(yè)而言，這個(gè)計(jì)劃能確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備隊(duì)伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務(wù)需要。

    3、接班人計(jì)劃

    企業(yè)接班人計(jì)劃是通過某種有效的途徑來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義，嚴(yán)重一點(diǎn)說可能關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略生命，是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。通用電氣的前CEO雷吉?瓊斯花了3年時(shí)間觀察，最后才從3個(gè)候選人中挑中了杰克?韋爾奇，又用2年時(shí)間創(chuàng)造條件“定向培養(yǎng)”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一個(gè)CEO的工作也足足用了7年的時(shí)間。

    富士康發(fā)展至今出現(xiàn)的“馮唐易老，李廣難封”現(xiàn)象，可見在富士康內(nèi)部的選拔體系建設(shè)的匱乏和嚴(yán)重不足，“臺(tái)干”“陸干”成為了鮮明的兩個(gè)斷層，對(duì)前期企業(yè)的發(fā)展或許影響還不大，但是在未來企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，必將成為制約企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，面臨的局面必將是困難重重。只有構(gòu)建起高效的內(nèi)部選拔體系，才有可能為企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型提供高素質(zhì)人才隊(duì)伍的保障。

    富士康目前面臨的轉(zhuǎn)型思考與人才困惑，相信也是在當(dāng)前金融危機(jī)沖擊，全球經(jīng)濟(jì)格局動(dòng)蕩下很多企業(yè)不得不重點(diǎn)關(guān)注和深入思考的核心所在，以整體戰(zhàn)略為指引，確立得以落地實(shí)施的人才戰(zhàn)略，輔以高效的內(nèi)部選拔體系，只有解決好集團(tuán)整體人力資源配置和激勵(lì)舉措，企業(yè)未來的發(fā)展才會(huì)是一片坦途！

    富士康仍難走出產(chǎn)業(yè)鏈底端的死胡同

    在全球金融危機(jī)中，曾經(jīng)作為中國“世界工廠”中最典型最輝煌的OEM廠商的代表，也難逃中國眾多OEM工廠一樣的命運(yùn)：業(yè)績(jī)下滑和人才流失。在這種困境之下，富士康提出了“開拓大陸市場(chǎng)”以及“技術(shù)創(chuàng)新”的策略，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與增長。其具體舉措總結(jié)起來有四點(diǎn)：遷移到成本更低的內(nèi)地；為國內(nèi)廠商OEM――積極承接大陸客戶的訂單，除了華為、中興等本土上升品牌外，對(duì)“山寨”級(jí)的手機(jī)、上網(wǎng)本的訂單需求也進(jìn)行合作；加大研發(fā)投入；人才本地化。

    但是，這四項(xiàng)舉措能夠根本性地解決富士康的困境嗎？我認(rèn)為未必見得，如此這般的做法，富士康仍難走出產(chǎn)業(yè)鏈底端的死胡同。試問如果未來幾年內(nèi)地勞動(dòng)力價(jià)格及其他優(yōu)惠條件消失后，富士康又搬到哪里去、永遠(yuǎn)在全球不斷地遷移嗎？當(dāng)價(jià)格更低的更多的“比亞迪”崛起的時(shí)候，富士康還能以虧本的低價(jià)進(jìn)行OEM嗎？對(duì)于一些低端技術(shù)的研發(fā)及工藝改造研發(fā)的加大投入，富士康能夠追上大型跨國企業(yè)對(duì)研發(fā)大手筆的前瞻性突破嗎？依賴于人才本土化以替代薪酬成本高出三倍的“臺(tái)干”，“陸干”們就能在等級(jí)森嚴(yán)的富士康發(fā)揮出真正的才干嗎？

    雖然，富士康近期所采取的一些舉措，可以在某種程度上緩解目前的困境；但是，我建議富士康可以跳出OEM的舊框架，做一些更系統(tǒng)、更深入、更突破性的思考，才能走出產(chǎn)業(yè)鏈底端的死胡同。

    首先，富士康可以對(duì)于如何從貌似高科技，實(shí)為勞動(dòng)密集的低端OEM走向微笑曲線的另兩端：研發(fā)和營銷。有人會(huì)說，你這是站著說話腰不痛。但是，不痛你就會(huì)“不活”，就只有最終被消滅。我們知道，作為當(dāng)年鴻海集團(tuán)創(chuàng)業(yè)者的郭臺(tái)銘經(jīng)歷了無數(shù)艱苦卓絕的奮斗，才逐步成為了“世界代工之王”；在目前的困境之下，郭臺(tái)銘需要拿出比當(dāng)年更大的雄心和勇氣，帶領(lǐng)核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行核心技術(shù)的創(chuàng)新及自有品牌的建立，找到滿足終端消費(fèi)者的新贏利模式，而不是僅僅加大一些針對(duì)“皮毛”技術(shù)的研發(fā)及承接價(jià)格更低廉的代工，方能最終走出死胡同。

    其次，富士康需要思考業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展與人才的可持續(xù)發(fā)展的匹配性問題，而不是僅僅依靠千千萬萬的薪酬微薄的打工妹及用廉價(jià)的“陸干”代替“臺(tái)干”的簡(jiǎn)單的成本思維，來解決人的可持續(xù)發(fā)展問題。等級(jí)森嚴(yán)的軍事化的廉價(jià)勞動(dòng)大軍，只會(huì)將員工的生活品質(zhì)隨著不斷降低的產(chǎn)品價(jià)格一步步逼到難以生存的底線，而斷難建立一個(gè)企業(yè)文化與員工價(jià)值觀相互尊重、組織能力與員工能力共同成長、企業(yè)財(cái)富與員工財(cái)富利益共享的具有持續(xù)創(chuàng)新活力的組織。業(yè)務(wù)鏈的成長沒有健康的人才鏈的支撐，終有一天會(huì)斷裂。

 我們相信富士康有智慧也有勇氣進(jìn)行真正的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及相應(yīng)的人才管理的轉(zhuǎn)型，能夠成為具有創(chuàng)新能力和自主品牌的新一代企業(yè)標(biāo)桿，而不會(huì)自困于“世界代工大王”而逐漸式微。

    人才戰(zhàn)略因應(yīng)公司戰(zhàn)略而變

    趙龍/慧聰鄧白氏研究機(jī)構(gòu)CEO

    業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一,是優(yōu)勢(shì)也是風(fēng)險(xiǎn)

    富士康的母公司鴻海精密是全球最大的代工商之一，主要從事IT、通訊和消費(fèi)電子等領(lǐng)域的開發(fā)和生產(chǎn)，在30余年的發(fā)展中，逐步憑借其規(guī)模優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)，成為了亞洲最有影響力的企業(yè)之一。富士康及母公司鴻海精密雖然生產(chǎn)的產(chǎn)品種類繁多，但綜合來說，其核心就是代工，主要應(yīng)對(duì)各國際IT大廠的代工訂單，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)整體來說相對(duì)單一，這在經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的時(shí)候，是優(yōu)勢(shì)，專注于核心業(yè)務(wù)，可以迅速擴(kuò)大規(guī)模，有效提升競(jìng)爭(zhēng)力，但在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)不景氣，行業(yè)需求不旺的時(shí)候，單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也加大了風(fēng)險(xiǎn)。富士康在今年提出的擴(kuò)大內(nèi)需，即是其對(duì)于國際需求不旺的應(yīng)對(duì)，本質(zhì)上來說，這是一個(gè)針對(duì)于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的應(yīng)急方案，并沒有改變富士康以出口為主，主要以外銷訂單為主的策略，但就未來考慮，大陸需求的堅(jiān)挺，和歐美市場(chǎng)的疲軟，必然使得富士康的目光一部分轉(zhuǎn)向國內(nèi)，在國內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步的拓展，而同時(shí)做出的“人才本土化”的決策，也是因應(yīng)于這個(gè)戰(zhàn)略的一個(gè)手段。

    人才本土化，是口號(hào)還是行動(dòng)？

    “人才本土化”的變革不是一件容易的事情，實(shí)際上，當(dāng)前富士康所面臨的問題，并不是第一天出現(xiàn)，大陸員工的不滿由來已久，人事策略的變化也不可能一蹴而就，在管理層依然以臺(tái)干為主體的情況下，作為臺(tái)灣企業(yè)的富士康，很難把“本土化”落到實(shí)處，就在大陸的臺(tái)企而言，“臺(tái)干”問題是一個(gè)普遍的現(xiàn)象，文化的差異，管理方式的差異，對(duì)“陸干”的不信任等等諸多因素制約著這項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施，如果缺乏相應(yīng)的決心和動(dòng)作，“人才本土化”很可能流于一個(gè)鼓舞士氣的口號(hào)，很難落到實(shí)處。

    當(dāng)然，人事的變革都要因應(yīng)于公司的戰(zhàn)略，如果內(nèi)需逐步成為富士康的主要戰(zhàn)略方向，其人事的結(jié)構(gòu)必然面臨著變化，在內(nèi)需拓展方面，陸干有著更多的優(yōu)勢(shì)，所謂的“人才本土化”，只有隨著其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化，才有可能逐步實(shí)現(xiàn)。

    自主品牌與代工

    臺(tái)灣幾個(gè)較大的IT品牌，例如ASUS和ACER均是代工起家，而富士康也以自己的品牌推出了主板產(chǎn)品。從技術(shù)上來講，富士康進(jìn)入各類其代工產(chǎn)品的前臺(tái)品牌銷售并無障礙，但對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的IT業(yè)來說，新品牌的進(jìn)入，雖然在生產(chǎn)和設(shè)計(jì)等方面，可以有現(xiàn)成的資源，但在渠道和推廣方面，可能要有一個(gè)較長的周期，盈利方面，也必然要有一個(gè)較長的周期。同時(shí)，如果直接進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)，一定程度上會(huì)影響代工客戶的選擇，ASUS和ACER在自有品牌經(jīng)營之后，都把代工業(yè)務(wù)進(jìn)行了分拆。因此，如果富士康選擇品牌經(jīng)營，應(yīng)當(dāng)會(huì)選擇新市場(chǎng)或者說品牌競(jìng)爭(zhēng)不是特別激烈的分類，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，不太可能以品牌經(jīng)營的形式進(jìn)入筆記本/手機(jī)等品牌競(jìng)爭(zhēng)充分的市場(chǎng)。

    “人才本土化”需三管齊下

    劉恒/德勤人力資本咨詢經(jīng)理

    富士康推進(jìn)“人才本土化”的轉(zhuǎn)型至少可以帶來三個(gè)好處：

    首先，“人才本地化”策略可大大減少人力資源成本。富士康新的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要更多優(yōu)秀的大陸本土人才，以落實(shí)其“堅(jiān)定扎根中國，與大陸共成長”的目標(biāo)。從大量跨國公司在中國的發(fā)展實(shí)踐來看，均由初建期外派大量高管人員逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬疟就粱湓谥袊臉I(yè)務(wù)規(guī)模不斷壯大，在一定程度上也降低了人工成本。

    其次，“人才本土化”政策的執(zhí)行有利于提升員工忠誠度，減少富士康員工向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手流失的現(xiàn)象。案例中提到“富士康大陸員工達(dá)到45萬名之時(shí)，經(jīng)理以上陸干僅有80名”，“玻璃天花板”怎能不讓員工望而卻步？德勤的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)關(guān)鍵人才更注重未來發(fā)展空間、工作氛圍和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等因素。“人才本土化”政策的執(zhí)行，為本地人才的發(fā)展打開了“天花板”，有利對(duì)人才的長期保留與激勵(lì)。

    再次，“人才本土化”策略可以為公司內(nèi)需市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型提供培養(yǎng)更多的大陸人才。較為單一的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為富士康未來發(fā)展的瓶頸?！芭_(tái)干”與“陸干”的團(tuán)隊(duì)組合能形成專業(yè)、能力、經(jīng)驗(yàn)及資源等各方面的互補(bǔ)，創(chuàng)造更好的綜效，從而促進(jìn)富士康業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。尤其是，公司轉(zhuǎn)型內(nèi)需市場(chǎng)，需要大批懂中國大陸情況的人才，有利于市場(chǎng)的拓展和人員的管理。

    為了推進(jìn)富士康“人才本土化”政策，建議“以改變企業(yè)文化為核心，以建立信任關(guān)系為驅(qū)動(dòng)，以完善人才管理機(jī)制為手段”。具體而言：

    1. 以改變企業(yè)文化為核心：富士康應(yīng)培養(yǎng)不同背景人才融合的企業(yè)文化，只有改變?nèi)瞬艃r(jià)值觀才能生成“人才本土化”政策的沃土。而這種改變需要高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的推進(jìn)變革的決心，即使遇到困難，也要確保政策的穩(wěn)定性，促進(jìn)企業(yè)文化落地生根。

    2. 以建立信任關(guān)系為驅(qū)動(dòng)：逐步建立信任關(guān)系，尤其是臺(tái)干與陸干之間的信任關(guān)系。建議通過中基層干部輪崗、組建臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)等方式增加臺(tái)干與陸干之間的溝通、了解及磨合，逐步強(qiáng)化信任關(guān)系。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)可以考慮適當(dāng)授權(quán)以建立與中基層員工之間的信任關(guān)系，獲得授權(quán)的中基層干部能感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性。

    3. 以完善人才管理機(jī)制為手段：富士康需要豐富和完善人才管理手段，如建立高效的大陸人才的培養(yǎng)機(jī)制，提升公司人才激勵(lì)機(jī)制的公平性等。

    另外，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，富士康需要注意的是，推進(jìn)“人才本土化“政策可能短期內(nèi)增加人才培養(yǎng)成本，而且需要妥善安排“臺(tái)干”，以消除內(nèi)部阻力等。妥善處理這些問題，能更順利實(shí)施“人才本土化”策略，支持公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

    本土化轉(zhuǎn)變，長風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)

    周彥平/北京和君咨詢有限公司合伙人

    沒有什么是永恒的，一切都在變易中發(fā)展。富士康“人才本土化”運(yùn)動(dòng)的背后是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在光機(jī)電一體化方面，富士康曾經(jīng)的“黃金十年”是滿足發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)需求的十年，富士康中國是它龐大的生產(chǎn)基地，一切圍繞著作為生產(chǎn)基地的供應(yīng)鏈管理展開，45萬員工在出口代工中渡過了自己的職場(chǎng)歲月。

    富士康需要把控的是QCD（成本、質(zhì)量、交貨期），代工模式下，45萬大陸員工、陸干80名、陸干弱勢(shì)、臺(tái)干當(dāng)家，的確人力資源成本較高，但有利于成本、質(zhì)量、交期的整體最優(yōu)。

    隨著全球化進(jìn)程的深入和中國經(jīng)濟(jì)的崛起，如何占據(jù)中國市場(chǎng)是跨國公司越來越重視的問題?？鐕镜膰H化，首先是經(jīng)營領(lǐng)域和市場(chǎng)的中國化。中國大陸的市場(chǎng)特性集中表現(xiàn)為區(qū)域特性、文化差異、消費(fèi)偏好和市場(chǎng)渠道的不均質(zhì)性，外來人才非常容易“水土不服”，而中國大陸人才對(duì)中國市場(chǎng)特性的理解更深刻一些。在富士康經(jīng)營領(lǐng)域和市場(chǎng)的中國化中，曾經(jīng)爭(zhēng)論的“科技”和“內(nèi)需市場(chǎng)”兩大短板，在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下變得更加急迫，急迫到要由其掌門人郭臺(tái)銘親自發(fā)起和督戰(zhàn)“人才本土化”運(yùn)動(dòng)。

    “馮唐易老，李廣難封”、核心員工“身曹心漢”等等，都需要在“人才本土化”運(yùn)動(dòng)中消除。然而，最難辦的，是郭臺(tái)銘如何將“臺(tái)干”制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在大陸落實(shí)？陸干由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)后，如何駕馭這些對(duì)內(nèi)需市場(chǎng)比臺(tái)干理解更深入的人才？富士康需要轉(zhuǎn)型的，除了增加陸干數(shù)量，充分體現(xiàn)對(duì)大陸市場(chǎng)的重視，更需要一些思想觀念上的融合和本土化轉(zhuǎn)變。臺(tái)干需要理解“中國特色”，陸干需要加強(qiáng)能力素質(zhì)提升、臺(tái)干陸干需要加強(qiáng)融合。這方面，可以借鑒安利中國的經(jīng)驗(yàn)。這家美國企業(yè)較早開發(fā)中國市場(chǎng)，其經(jīng)營策略、研發(fā)、“人才本土化”甚至管理語言都已經(jīng)非常中國化，經(jīng)營業(yè)績(jī)遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)富士康而言，臺(tái)干、陸干，本就是文化土壤一致的一家人，“本土化”轉(zhuǎn)型應(yīng)該比安利更順手，這一點(diǎn)，我們可以從郭臺(tái)銘將人才本土化稱為“運(yùn)動(dòng)”、近期鼓勵(lì)內(nèi)部員工開展關(guān)于公司未來的大討論等措施上發(fā)現(xiàn)端倪。