批發(fā)商走了,經(jīng)銷商還會(huì)遠(yuǎn)嗎?
千萬級(jí)經(jīng)銷商的出路
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,全國有近80萬經(jīng)銷商群體,其中80%的經(jīng)銷商是千萬級(jí)的(營業(yè)額),靠著過去抓到某一品牌的市場(chǎng)紅利,成為某個(gè)地方代理,順利完成從個(gè)體戶到商貿(mào)公司的轉(zhuǎn)變。典型的如,康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉、旺旺等經(jīng)銷商。前期靠著市場(chǎng)紅利和低成本經(jīng)營,確實(shí)有利潤,然而現(xiàn)在面臨市場(chǎng)飽和,存量爭(zhēng)奪,成本上升等諸多內(nèi)外部因素,導(dǎo)致利潤縮水嚴(yán)重。
雖然手握知名品牌,但背后的利潤卻是從提供倉配職能中擠出來的。過去業(yè)內(nèi)專家曾指出,未來的快消品渠道變革會(huì)形成四個(gè)系統(tǒng):第一,訂單系統(tǒng);第二,金融系統(tǒng);第三,倉配系統(tǒng);第四,推廣系統(tǒng)。在這四個(gè)職能中,經(jīng)銷商最適合承接的是推廣系統(tǒng),其他職能都會(huì)主動(dòng)或被動(dòng)地剝離,比如倉配,交由第三方倉配。然而現(xiàn)實(shí)情況卻是,為品牌提供倉配已經(jīng)成為經(jīng)銷商的核心利潤之一,如果剝離倉配,對(duì)一些知名品牌的經(jīng)銷商來說,就意味著無事可干。
前段時(shí)間,與某品牌的區(qū)域負(fù)責(zé)人王華(化名)談及經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型話題,他告訴新經(jīng)銷:當(dāng)前千萬級(jí)經(jīng)銷商最大的價(jià)值不是分銷,而是倉配。我們可以看到,有相當(dāng)一部分經(jīng)銷商沒有商流能力,他們依賴著品牌商提供的銷售隊(duì)伍,一旦銷售撤離,就意味著訂單也沒了。若倉配剝離,經(jīng)銷商基本上無事可做。
王華坦言,縱觀整體外部環(huán)境,雖然第三方倉配不太成熟,且有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的少之又少,但毋庸置疑,第三方快消品城配在未來是大概率事件。既然趨勢(shì)明朗,企業(yè)希望經(jīng)銷商能基于未來做出決策,提前轉(zhuǎn)型。我們喊出提升“經(jīng)銷商自主分銷能力”的轉(zhuǎn)型口號(hào),推動(dòng)經(jīng)銷商向品牌營銷商轉(zhuǎn)型。
嚴(yán)格意義上說,將當(dāng)下的經(jīng)銷商基本可以劃分為三類:第一類經(jīng)銷商,有分銷能力,過去除了知名品牌代理之外,其他品牌全部靠經(jīng)銷商自銷。驅(qū)動(dòng)這類經(jīng)銷商的關(guān)鍵是合理的通路毛利,從“相信地方辦事處”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;相信經(jīng)銷商”。在責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的前提下,果斷把市場(chǎng)經(jīng)營的主體交給經(jīng)銷商;
第二類經(jīng)銷商,欠缺商流,經(jīng)銷商更多的是物流搬運(yùn)工,廠家業(yè)務(wù)拿訂單,經(jīng)銷商配送,出的是物流商的工,賺的是經(jīng)銷商的錢。此類經(jīng)銷商要逐步提升分銷占比,通過不同商圈劃分(市區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn))、特通餐飲校園、高毛利產(chǎn)品等不同維度和形式,逐步引導(dǎo)經(jīng)銷商自主分銷能力;
第三類經(jīng)銷商,沒有任何的轉(zhuǎn)型意愿,坐吃老本,果斷放棄。
因此,從重深度分銷的企業(yè)來看經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型,廠家希望經(jīng)銷商從單一的物流能力轉(zhuǎn)變到兼具商流能力??v觀近年的變化,以農(nóng)夫山泉為代表的快消巨頭,無一不在做渠道調(diào)整,整合區(qū)域經(jīng)銷商,扶持經(jīng)銷商跨區(qū)經(jīng)營,企業(yè)一線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)并至經(jīng)銷商,成為專屬或合屬業(yè)代,加強(qiáng)經(jīng)銷商的自銷占比。再如,快消品行業(yè)的“增長黑馬”-今麥郎,更是在早期實(shí)行了“四合一”市場(chǎng)操作模式,將管理的觸角延伸至經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員,讓業(yè)務(wù)員成為區(qū)域合伙人,經(jīng)銷商作為小平臺(tái),提供資金、車輛、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)支持,業(yè)務(wù)員成為創(chuàng)業(yè)個(gè)體,按片區(qū)線路承包商品的分銷。
經(jīng)銷商的歷史使命
“未來的2-3年,經(jīng)銷商將會(huì)面臨一場(chǎng)大洗牌,在這個(gè)過程中,很多經(jīng)銷商會(huì)活不下去”,王華說到。
渠道變革,變革的一定是經(jīng)銷商。全國80萬經(jīng)銷商,80萬個(gè)倉庫,數(shù)百萬車輛,一定是不合理的。集約化、平臺(tái)化、網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈趨勢(shì),誰都不無法阻擋。可能有人會(huì)質(zhì)疑,經(jīng)銷商不可能被革命,還列舉諸多職能和工作,無法被取代。從數(shù)量上看,事實(shí)確實(shí)如此,80萬經(jīng)銷商不可能全部消亡,但可能50%的經(jīng)銷商會(huì)消失。而且在這“關(guān)商潮”中,首當(dāng)其沖的是不具備分銷推廣職能的經(jīng)銷商。
將歷史拉回到2004年前后,從深度分銷的出現(xiàn)看當(dāng)下經(jīng)銷商的生存隱患。
新經(jīng)銷創(chuàng)始人趙波先生曾說過,深度分銷的邏輯是廠商聯(lián)手,把經(jīng)營觸角伸到小店內(nèi),通過做大生產(chǎn)、大分銷實(shí)現(xiàn)上商品銷售。彼時(shí)的深度分銷背景是市場(chǎng)有需求的紅利,通路的基礎(chǔ)設(shè)施不完善,面對(duì)縱深高度復(fù)雜的中國零售市場(chǎng),此時(shí)深度分銷是分銷效率最高的手段。在這個(gè)過程中,雖然廠商存在博弈,但實(shí)質(zhì)是利益共同體。品牌商為了自身的利益且市場(chǎng)增長可期,則通過拆分區(qū)域,壓縮經(jīng)銷商的代理范圍,享有絕對(duì)的渠道控制權(quán)。
而現(xiàn)在隨著市場(chǎng)需求的多元,基礎(chǔ)設(shè)施的逐漸完善(B2B的成熟),以及各種線上線下零售渠道的涌現(xiàn),加之人海戰(zhàn)術(shù)背后成本的上升,當(dāng)下的深度分銷已經(jīng)難以為繼。所以我們能看到,近兩年統(tǒng)一、康師傅、伊利、蒙牛相繼牽手阿里零售通,京東新通路。品牌商再也不可能通過一己之力支撐獨(dú)立的分銷體系。
過去這些跟隨品牌一起成長的經(jīng)銷商,由于躺在品牌的“溫床”上,只提供倉配、資金,就可以安然享受紅利,這樣的日子將一去不復(fù)返。品牌商日子難過,第一件事就是裁員,如果經(jīng)銷商沒有廠家業(yè)務(wù)員,還能活下來嗎?
嚴(yán)格意義上說,中國的經(jīng)銷商已經(jīng)完成了階段性的歷史使命,并會(huì)在未來的渠道分銷中逐步地進(jìn)化變形,向?qū)I(yè)化、垂直化、規(guī)?;较蜓葸M(jìn),成為推廣商、倉配商、營銷商,甚至是平臺(tái)商等等,加入到由B2B組織的商務(wù)社區(qū)中,成為快消品供應(yīng)網(wǎng)中的一員。
完全靠廠家業(yè)務(wù)做市場(chǎng),配送不及時(shí),打款要人催,即期品高發(fā)區(qū)的經(jīng)銷商基本上可以列為“退休型”經(jīng)銷商。這類經(jīng)銷商先不談轉(zhuǎn)型,如果這類經(jīng)銷商還能生存下去,這就是一個(gè)奇跡!
關(guān)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型,除了統(tǒng)倉統(tǒng)配、開便利店等跨賽道經(jīng)營之外,經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的核心關(guān)鍵點(diǎn)是提高自主分銷能力。大一點(diǎn)的經(jīng)銷商成為區(qū)域型的B2B平臺(tái),滿足小店的一站式的訂貨;中型經(jīng)銷商可考慮轉(zhuǎn)型為垂直類的品類運(yùn)營商,變身為區(qū)域品類經(jīng)銷的王者;小一點(diǎn)的經(jīng)銷商成為推廣商,整合品牌商的業(yè)務(wù)員,為某個(gè)品牌提供專職服務(wù)。
過去經(jīng)銷商靠著品牌完成了原始的資本積累,也享受了一段時(shí)間的好光景,而如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,存量之爭(zhēng)的大幕已經(jīng)拉起,當(dāng)下的品牌商再無力一人作戰(zhàn)時(shí),更需要經(jīng)銷商的加入。
經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)什么?走出去,搶市場(chǎng)!
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