樂收生意寶訊：關(guān)于B2B賽道的思考與理解

以下內(nèi)容為徐建海演講實錄，由B2B內(nèi)參整理

大家下午好!今天很高興過來跟大家分享一下對B2B具體的思考。我們之前主要是投B2B賽道，也投了很多B2B企業(yè)，在投的過程中，我們所投的很多企業(yè)也深化了我們對這些行業(yè)的思考。今天在這里，跟大家做一些交流和分享。這是我們在過去幾年整理了在美國的資本市場里面，對標(biāo)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。

我們著眼于美國資本市場的C端公司和B端公司，其中上市的公司的比例基本上是一半一半的。B端公司里面有一半是提升企業(yè)內(nèi)部效率的，另外一半是關(guān)注企業(yè)交易的平臺。我們自己對B2B的理解就是專門針對企 業(yè)間交易的平臺，我們統(tǒng)計了一下，在美國上市的公司數(shù)量，超過百億美金的有86家，50-100億美金的有62家，10-50億美金的有248家。這樣的賽道里面，我們感覺產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會還有很多。因為從國內(nèi)來看，這么大的市場，產(chǎn)生上市公司的數(shù)量可能比這個更多一些，這是我們看到的也是大家這兩年越來越關(guān)注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最根本的原因。

回到產(chǎn)業(yè)本身，我們自己看整個產(chǎn)業(yè)的格局里面，其實一端是供給，一端是需求。從整個產(chǎn)業(yè)聯(lián)通來講，最上游是原材料，包括工業(yè)品，很多生產(chǎn)企業(yè)上游的原材料，也是我們非常關(guān)注的賽道。中間這層其實是實物性的產(chǎn)品，包括快消等各種品類到零售之間的流通。

另外還有一塊，其實在服務(wù)業(yè)里面，也有一些渠道到終端企業(yè)間的流通。下面是倉儲物流，最底層是技術(shù)的變革。我們跟很多產(chǎn)業(yè)公司的人有過交流，發(fā)現(xiàn)了幾個核心點。第一點，我們發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)業(yè)里面，原來有很多生產(chǎn)型企業(yè)上市了，慢慢發(fā)現(xiàn)當(dāng)產(chǎn)業(yè)供需關(guān)系發(fā)生變化的時候，往往出來一些流通變革的機會。另外人力也是一個非常大的變化，我們發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)行業(yè)里做采購和銷售的人，原來很多都是60后、70后，但是近兩年慢慢變成了80后，甚至90后，并且成了一線的業(yè)務(wù)人員。

以前互聯(lián)網(wǎng)大部分做的是C端的數(shù)字化，近兩年從效率上看，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的效率有很大的提升空間。還有一點，資本和人才對產(chǎn)業(yè)的關(guān)注度提升到一個比較高的高度，越來越多的資本，原來投C端的，今年有很大的比例把錢投到B端。原來C端做互聯(lián)網(wǎng)的人才，現(xiàn)在很愿意去產(chǎn)業(yè)里做，他們也看到了這樣的機會。

談到B2B，以前最早的時候，其實大家都非常關(guān)注的是需求端，我們把它稱之為流量。早期大家關(guān)注用撮合，先把存量的流量撮合到線上，有了流量之后，慢慢改變上游供給的方式。

近兩年我們發(fā)現(xiàn)，存量的產(chǎn)業(yè)里，有很多原有的供給體系存在，流量體系已經(jīng)是一個穩(wěn)定的體系。但是這兩年也發(fā)現(xiàn)在不斷的有新的場景，或者稱之為增量流量。所謂的增量流量就是說，這些新的需求里面，原來是沒有比較好的供給方式的。比較典型的，像微信里面出現(xiàn)很多B端的，比如說微商，愛庫存等等，原來沒有供給，當(dāng)出現(xiàn)一些前端的平臺，很快可以成長性需求，和流量對接的時候，發(fā)現(xiàn)供給端的變革會非常非?？?。

包括出海，其實也是在很多新的市場里。尤其像制造業(yè)，上游的生產(chǎn)制造都在國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)里，其實出海也是有智慧的一些點。這些增量流量的好處在于早期的成長機會比較高，因為需求在，你會發(fā)現(xiàn)早期供給差一點，成長性也會比較好。

另外，就是一些新形態(tài)的流量形態(tài)，或者稱之為場景。像拼團，拼團本身講就是把線下的區(qū)域化流量聚集到平臺上來，早期有非常強的能夠把流量快速聚集起來的形態(tài)。但是我們自己后來發(fā)現(xiàn)，像所有前端的流量形態(tài)，其實最終最大的挑戰(zhàn)還是后端的供給。我們看供給，其實分幾個類型，傳統(tǒng)的供給里面都有很多的經(jīng)銷體系，從工廠到大B、中B、小B，最終到零售。所有的供給最終都是和你的需求端、流量端匹配的狀態(tài)。所以我們覺得未來的供給可能有幾個維度可以去想。

第一，還是要提供更高效的供應(yīng)鏈形態(tài)。這個高效的供應(yīng)鏈，包括了更好的產(chǎn)品，更高效的流通。第二，我們要想的事情是怎樣適應(yīng)前端的流量體系，比如說拼團，怎么樣構(gòu)建一個離消費者更近的交付體系，這是最難的一個東西。

另外一個點，我們覺得在商品流通里面，其實除了本身的產(chǎn)品供給以外，越來越復(fù)雜的地方是在于很多商品的流通里面，其實除了產(chǎn)品本身的流通以外，還包括了服務(wù)體系，還包括產(chǎn)品的解決方案。近兩年看到很多項目，包括我們投的項目里，發(fā)現(xiàn)很多供給的形態(tài)是一種復(fù)雜的形態(tài)，我既提供一個好的服務(wù)體系又提供產(chǎn)品的解決方案，還提供了一個產(chǎn)品的供給，甚至我提供了一個技術(shù)的解決方案，同時我再為你提供產(chǎn)品供給，我們覺得未來供應(yīng)鏈的變革和后端供給的變革，終會是一個混合形態(tài)的復(fù)雜供給體系，而不僅僅是說我去給你供產(chǎn)品。原來最早看B2B，大家覺得只要層級多的、產(chǎn)品便宜點，就可以掙到錢。原來流通里面，不同的環(huán)節(jié)都有服務(wù)的職能，有技術(shù)解決方案的職能在里面?？赡苓€是需要從整個供給的整體來看供給的方案。

另外講一下我們對B2B終局的思考，因為我們投了零售的項目，也投了一些服務(wù)性項目，所以從供給和需求的角度來講，它本身只是一個形式，為什么要想終局的形態(tài)呢?核心的點除了模式本身之外，還要想的是在未來那個產(chǎn)業(yè)里，到底什么樣的形態(tài)，才可能在商業(yè)上獲得最大的價值。比如像生鮮，我們也投了零售。我們發(fā)現(xiàn)在整個生鮮業(yè)態(tài)里做流通，在商業(yè)上要掙到比較多的錢是比較難的。但是生鮮里面，零售是有定價權(quán)的，未來的可控度會更高一些。不同的行業(yè)，還是要看行業(yè)本身的狀態(tài)。我們自己關(guān)注的點在未來的商業(yè)中這個行業(yè)是否能夠掌握定價權(quán)，是否能夠在商業(yè)上獲得比較好的一些長遠利益。

下面再講一講，我們對存量市場和增量市場的一些考慮。大家說關(guān)注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，越來越多的都提到了存量市場，原來存量市場有很多互聯(lián)網(wǎng)的公司背景的人出來做，之前看不少都做的很辛苦，感覺存量的體系其實要改變還是挺難的。把存量打倒，后來發(fā)現(xiàn)存量還是很頑強的活在那個地方。所以還是要換個思路去想，存量有不好的地方，但是也有做的好的地方，追根究底還是要理解存量的核心場景。

舉個例子，比如我們在上海投了一個車險的項目，他們做的事情是給賣車險的黃牛提供了一個系統(tǒng)，上游對接了很多保險公司。對黃牛來講，提供的價值也很簡單，就是我?guī)湍闾峁┝艘粋€有點像上游保險公司返點的比價系統(tǒng)，實際是提供了一套從保險公司到黃牛的結(jié)算體系。對于黃牛來講，如果他通過你的系統(tǒng)賺到更多錢，他會把他所有的訂單都搞到這個平臺上。這給了我們很大的啟發(fā)，在一個存量市場里，如果你的產(chǎn)品能找到一個比較好的撬動點，很有可能把存量所有的流量都導(dǎo)到平臺上來。你有了流量之后，跟以前互聯(lián)網(wǎng)的邏輯一樣，你未來就有可能慢慢往上游走，改變供應(yīng)鏈，改變供給側(cè)的角度。

我們對存量的角度，理解的話，我們還是要找到撬動點，有沒有可能把存量的流量通過一些合適的產(chǎn)品也好、服務(wù)也好，把存量的需求端都搞到平臺上來，這樣才是一個比較好的思路。而且從去年我們投的這些項目來講，我們發(fā)現(xiàn)存量市場也可以比較快，核心的點還是要找到好的策略。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我們也跟很多VC接觸，以前比較大的顧慮都是說做的慢一點，慢的話，VC就不是那么喜歡。你一方面要想好切入點，另一方面，在創(chuàng)造價值的時候，做的足夠快。這也是比較重要的一點。

增量市場，其實在產(chǎn)業(yè)里面，如果你做增量市場會有一個比較好的地方在于你的體量會比較大，所以投資人的關(guān)注度會更高一些。微信體系里，所有通過微商的平臺，從融資上看，都還是不錯的狀態(tài)。新場景，小B端的場景，前期的交易規(guī)模供給非常非?？?。但是我們長遠去看的話，最大的挑戰(zhàn)還是在供給體系上，供給體系能不能做好，可能才是整個增量市場最大的挑戰(zhàn)。如果我們自己把存量和增量分開來看，核心的點可能在存量和增量市場上，打法還是不一樣的，切入的方式和狀態(tài)也不一樣，甚至團隊的基因也會不太一樣，這是我對這些場景大概的分類和理解。

然后就是我們關(guān)注的幾個賽道：生鮮凍品、家居后市場、汽車、醫(yī)療、工業(yè)品。第一個，我們關(guān)注非標(biāo)品。標(biāo)品的流通，其實慢慢向線上電商平臺，滲透率會越來越高。但是非標(biāo)品都有一個特征，但凡是非標(biāo)品，都需要線下的服務(wù)體系或者解決方案作為交易的支撐，所以我們關(guān)注的相對非標(biāo)的領(lǐng)域，會有線下商流的品類。

舉個例子，我們相對關(guān)注多一點的品類一端或者兩端會有SaaS，中間接供應(yīng)鏈。這樣的好處就在于同時解決流通問題和上游下游的效率問題。包括中裝速配，他們給家裝公司提供了前端工具，后端也提供了整個產(chǎn)品的供給供應(yīng)鏈平臺。原來我們最早投的時候，他們只做供應(yīng)鏈，但是通過打包的方式，現(xiàn)在發(fā)展的非?？?，會員費每年都有非常好的收益狀況。

第二個，我們投的三頭六臂是做汽配的，我們發(fā)現(xiàn)他們的核心內(nèi)容在很多垂直領(lǐng)域里，都是有這樣的機會存在的。你會發(fā)現(xiàn)，兩端空了之后，毛利會很高。這也是我們覺得未來比較有機會的狀態(tài)。

最后一個，可能終端也會延伸到2C，把需求端抓住也是非常重要的點。歡樂番茄，做終端零售的，通過門店服務(wù)到C端。我們覺得未來的業(yè)態(tài)，B2B從外部形態(tài)來看，最終會展現(xiàn)出不同的業(yè)態(tài)，但都會有一個共同點，他們通過某個切入點切入之后，然后慢慢從某個環(huán)節(jié)切入，解決上游渠道，甚至零售里面，整個產(chǎn)業(yè)的效率。做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，最終還是要站在產(chǎn)業(yè)的角度想，而不是站在自己的角度。

前段時間跟豐田中國區(qū)的一個高管交流，他們豐田供應(yīng)鏈管控非常嚴(yán)格，比如這個貨必須要九點送到工廠供應(yīng)商必須九點送到，供應(yīng)商必須準(zhǔn)時送到，未來達到這個，他們要給供應(yīng)商上供應(yīng)鏈的系統(tǒng)?；剡^頭來看，核心的點是盡管他們是供應(yīng)商，他們是把他當(dāng)做自己企業(yè)外部的合作部門來看，幫助他們提升效率，幫助他們提升現(xiàn)金流。如果你作為一個產(chǎn)業(yè)的話，還是要站在整個產(chǎn)業(yè)上看效率。實際有的時候我們也看到一些項目，很多企業(yè)自己的效率提升了，但是卻犧牲了自己合作伙伴的效益。短期可能是好的狀態(tài)，長期的話，你的生態(tài)可能不是那么穩(wěn)固。

總結(jié)一下，從產(chǎn)業(yè)來看，我們非?？春卯a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，并且未來可能也會有更多可能性。在不同的業(yè)態(tài)里面，甚至有多家公司都能有上市的機會。產(chǎn)業(yè)里面其實不是一個你死我活的市場，而是在于你是不是能夠找到真正目標(biāo)細分的市場，把目標(biāo)細分市場的客戶服務(wù)好，達到更高效的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)，這個機會是比純互聯(lián)網(wǎng)的機會來的更多。今天就是我總結(jié)的一些東西，歡迎在產(chǎn)業(yè)里面創(chuàng)業(yè)的朋友跟我們多多交流，謝謝大家！
來源：B2B內(nèi)參

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