樂收生意寶訊：只有1%盈利，爭(zhēng)奪菜場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們到底圖什么？

樂收生意寶 互聯(lián)網(wǎng)買菜在今年春天火起來了。

2019年第一個(gè)季度，美團(tuán)、盒馬、餓了么相繼出牌，布局互聯(lián)網(wǎng)買菜。美團(tuán)上線美團(tuán)買菜，短短3個(gè)月內(nèi)，門店從上海開到北京；盒馬菜市搶灘上海，直面在上海起步的當(dāng)紅生鮮電商叮咚買菜；餓了么則宣布買菜業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)100個(gè)城市。

就買菜而言，生鮮電商的業(yè)務(wù)能力已經(jīng)從次日達(dá)升級(jí)到當(dāng)日達(dá)，繼而是30分鐘達(dá)、15分鐘達(dá)。這一輪轟炸，賽點(diǎn)在于解決最后一公里、把店開進(jìn)社區(qū)，實(shí)現(xiàn)無限靠近消費(fèi)者。

在本來控股副總裁、本來生活網(wǎng)總經(jīng)理劉有才看來，在距離用戶15分鐘路程的地方，把商品、倉儲(chǔ)、配送鋪下去，耗用的商業(yè)成本非常巨大。不僅如此，對(duì)于庫存周轉(zhuǎn)、商品配備也具有極高的要求。

這將是一場(chǎng)資金和運(yùn)營(yíng)實(shí)力的博弈。

從2014年開始，生鮮電商就已經(jīng)是一塊創(chuàng)業(yè)熱土。

IT桔子數(shù)據(jù)顯示，2015年，生鮮領(lǐng)域發(fā)生246件投資事件，為近5年最高；而投資金額的最高點(diǎn)則在2017年，為294.48億元。值得注意的是，2017年以來，騰訊在相關(guān)領(lǐng)域先后投資每日優(yōu)鮮、超級(jí)物種、永輝超市、同程生活、誼品生鮮等平臺(tái)，始終在以注入資本的方式關(guān)注著生鮮領(lǐng)域。

這塊熱土中，有大量資金，也有大量的滅亡者。

中國(guó)電子商務(wù)研究中心公布了一份“死亡名單”——在2010年至2015年期間，有14家生鮮電商倒閉，其中包括獲得亞馬遜戰(zhàn)略投資的美味七七、完成B輪融資的青年菜君等。

難以盈利是這個(gè)領(lǐng)域的痛點(diǎn)。

在鋅財(cái)經(jīng)的采訪中，幾乎所有的受訪對(duì)方都不認(rèn)同燒錢邏輯，但卻沒辦法否認(rèn)，“對(duì)手用價(jià)格補(bǔ)貼很容易搶走自己的客戶。”

既要布局上游供應(yīng)鏈，又要搶占社區(qū)點(diǎn)位，開出搶占消費(fèi)者心智的社區(qū)店，還得對(duì)消費(fèi)端進(jìn)行補(bǔ)貼以拉攏新用戶。難以為繼的玩家們相繼消失，一輪又一輪的洗牌成為生鮮電商領(lǐng)域的常態(tài)。

目前，互聯(lián)網(wǎng)買菜領(lǐng)域，阿里、京東、美團(tuán)、蘇寧等巨頭入局，本來生活、每日優(yōu)鮮各自占領(lǐng)一塊高地，叮咚買菜等創(chuàng)業(yè)公司緊追其后。競(jìng)爭(zhēng)白熱化的情況下，誰是最后贏家？

新一輪攻城略地

在互聯(lián)網(wǎng)買菜的戰(zhàn)場(chǎng)上，社區(qū)成了生鮮電商眼中的舞臺(tái)中心，他們?nèi)缤瑪z像機(jī)位一般，蹲守在離社區(qū)最近的地方，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)對(duì)社區(qū)居民進(jìn)行“捕捉”。

據(jù)鋅財(cái)經(jīng)不完全統(tǒng)計(jì)，以位于上海五月花廣場(chǎng)的盒馬菜市為坐標(biāo)，3公里范圍內(nèi)，有包括兆基菜市場(chǎng)、談盛菜市場(chǎng)等在內(nèi)的近30家農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。此外，大大小小的生鮮店也有30家左右，其中，僅僅是康品匯生鮮就有中潭店、巴黎春天店、新閘店3家。

如此密集的競(jìng)品，也不影響盒馬菜市把地址選在對(duì)手中間。

上海的盒馬菜市( 圖片來源于網(wǎng)絡(luò))

對(duì)于開設(shè)盒馬菜市的初衷，盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅曾表示：“盒馬需要一個(gè)定位稍低一點(diǎn)的業(yè)態(tài)，‘下沉’到社區(qū)里。”

“下沉”之后，直接面對(duì)的便是和這60家門店搶占用戶，但這并未讓盒馬感受到壓力，它的目標(biāo)對(duì)手另有其人，“叮咚買菜給盒馬帶來了壓力。”侯毅在采訪中承認(rèn)。

2017年5月，叮咚買菜正式上線，以上海為中心點(diǎn)，逐步向長(zhǎng)三角地區(qū)輻射。叮咚買菜方面告訴鋅財(cái)經(jīng)，目前，通過遍布上海各個(gè)區(qū)域的200多家社區(qū)倉，叮咚買菜為用戶提供最快29分鐘送達(dá)的生鮮購物服務(wù)。截止今年2月，平臺(tái)日訂單突破20萬單，服務(wù)上海用戶超過500萬。

但是，盡管成績(jī)顯著，在“一頭大蒜免費(fèi)送、一瓶醬油免費(fèi)送、一斤活蝦免費(fèi)送、一箱飲料免費(fèi)送”的口號(hào)下，叮咚買菜的盈利點(diǎn)在哪里？

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）

國(guó)泰君安證券曾經(jīng)對(duì)叮咚買菜的盈利模型做過估算，以客單價(jià)50元、單倉日單量750單、月單倉銷售額124萬元計(jì)算，叮咚買菜的前臺(tái)凈利率為-5.3%。但是，當(dāng)下的虧損并沒有妨礙叮咚買菜的繼續(xù)擴(kuò)張，2019年春節(jié)，叮咚買菜開始在杭州迅速拓倉，搶占下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。

從2018年5月起，叮咚買菜就已經(jīng)是資本市場(chǎng)的寵兒，短短7個(gè)月內(nèi)完成5輪融資，投資方包括高榕資本、紅杉資本中國(guó)、達(dá)晨資本、今日資本等。然而，被資本追捧的同時(shí)，也透露出叮咚買菜對(duì)資金的渴求。

叮咚買菜依然在享受高光時(shí)刻。今年3月，阿里本地生活生鮮伙伴大會(huì)上，叮咚買菜副總裁俞樂三次受邀上場(chǎng)：介紹叮咚買菜商業(yè)模式、圓桌討論、與餓了么簽署戰(zhàn)略合作。

餓了么的買菜服務(wù)目前已在100個(gè)城市鋪開，并奔著擴(kuò)張至500個(gè)城市的目標(biāo)而去，而叮咚買菜作為第一個(gè)進(jìn)駐餓了么的買菜服務(wù)商家，從2017年5月至2018年9月，已經(jīng)低調(diào)打破1000萬的月交易額記錄。

這樣的聯(lián)合不僅讓盒馬感受到壓力，餓了么的對(duì)手美團(tuán)同樣感到緊迫。今年1月，美團(tuán)買菜在上海悄然上線，3月26日，便已經(jīng)開進(jìn)北京，在天通苑與北苑兩個(gè)社區(qū)展開試點(diǎn)。

“在社區(qū)中直接開設(shè)集倉儲(chǔ)、分揀、配送為一體的便民服務(wù)站，當(dāng)有用戶在APP下單時(shí)，騎手可以直接從便民服務(wù)站取貨并配送。”美團(tuán)方面這樣解釋其運(yùn)作方式。

這是美團(tuán)在生鮮零售領(lǐng)域又一次試水。早在2017年7月，美團(tuán)便已在北京朝陽區(qū)博泰商業(yè)廣場(chǎng)開出一家“掌魚生鮮”門店，對(duì)標(biāo)盒馬鮮生。次年，美團(tuán)把“掌魚生鮮”更新為“小象生鮮”，并開出第二家門店，選址北京方莊時(shí)代life。

此前的試點(diǎn)，似乎沒能取得令美團(tuán)滿意的成績(jī)。但也有觀點(diǎn)認(rèn)為，小象生鮮近2年的試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，為美團(tuán)提供了布局生鮮零售領(lǐng)域的基石。據(jù)了解，美團(tuán)買菜的模式脫胎于小象生鮮的“三餐食材”零售部分，同時(shí)在供應(yīng)鏈等相關(guān)體系上，也得到資源和經(jīng)驗(yàn)的支持。

美團(tuán)方面告訴鋅財(cái)經(jīng)，“美團(tuán)買菜的供應(yīng)鏈體系由小象事業(yè)部搭建，同時(shí)，美團(tuán)買菜線下的便民服務(wù)站設(shè)有駐站騎手，在高峰期將共享美團(tuán)的配送體系。”

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）

阿里、美團(tuán)開社區(qū)門店跑步進(jìn)場(chǎng)之外，今年3月，“誼品生鮮”完成了騰訊領(lǐng)投的20億人民幣B輪融資，同樣是三月，羅森與北京首農(nóng)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，核心內(nèi)容是后者為其提供包括肉禽蛋奶果菜等基礎(chǔ)食材，瞄準(zhǔn)的同樣是生鮮市場(chǎng)。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2017年在我國(guó)生鮮零售終端渠道中，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)以51.8%占據(jù)半壁江山，比2012年下降2.5%；超市以36.4%的占比位居第二大渠道；而電商渠道僅占比2.5%，比個(gè)體商販的占比還要低6個(gè)百分點(diǎn)。

巨頭的進(jìn)場(chǎng)，把“菜市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)化”這一命題拉到了新的熱度，買菜的風(fēng)口能否改變生鮮零售終端渠道的格局？

大戰(zhàn)生鮮

以2014年為起點(diǎn)的生鮮之戰(zhàn)，沒能對(duì)生鮮零售終端渠道的格局產(chǎn)生大的影響。

2014年，徐正從聯(lián)想集團(tuán)離職創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮，他發(fā)現(xiàn)80、90后的女性正在成為買菜高頻群體，而她們并不愿意去菜場(chǎng)買菜。于是，每日優(yōu)鮮建立基于社區(qū)的前置倉冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，來滿足一小時(shí)送菜上門的用戶需求。

他同時(shí)發(fā)現(xiàn)，上游農(nóng)產(chǎn)品與終端消費(fèi)者之間的中間環(huán)節(jié)重重，導(dǎo)致層層的加價(jià)和損耗，徐正打算利用互聯(lián)網(wǎng)直接連接上游和終端，最大化減少中間環(huán)節(jié)。

同一年，余玲兵從阿里離職，創(chuàng)辦宋小菜，同樣聚焦在“農(nóng)產(chǎn)品”，不過他的做法是“切菜販子，連接上下游關(guān)鍵的客戶”。

宋小菜的想法是做反向供應(yīng)鏈，把下游足夠多的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)需求集合，再集單給到上游的生產(chǎn)者，“靠C端很難形成訂單集中的優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，而且C端的履約成本非常高。”宋小菜聯(lián)合創(chuàng)始人張琦告訴鋅財(cái)經(jīng)。

同期的對(duì)手，還有憑借褚橙進(jìn)京在2012年走紅的本來生活。一直在探索線下業(yè)務(wù)的本來生活，把以生鮮品為主的社區(qū)零售業(yè)務(wù)放在重要位置。例如通過給便利店提供線上渠道和生鮮供應(yīng)鏈的本來便利，由便利店進(jìn)行最后一公里的配送。

“我們嘗試了很多業(yè)態(tài)，大部分的熱點(diǎn)，我們都做過小規(guī)模的嘗試、試點(diǎn)。”本來生活運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理卞寧說。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，2015年，每日優(yōu)鮮完成1000萬美元A輪、2億人民幣的B輪融資，均由騰訊投資領(lǐng)投；2016年初，本來生活完成C、C+輪融資1.17億美元。

至此，圍繞互聯(lián)網(wǎng)買菜的戰(zhàn)局拉開。

隨著O2O的大熱，越來越多的生鮮電商平臺(tái)涌現(xiàn)。京東到家、順豐優(yōu)選也展開布局。

風(fēng)口已來，有生鮮電商玩家作出判斷。但之后行業(yè)迎來的卻是倒閉潮。

“幾千萬融資，大概半年就花完了。”吉鮮生創(chuàng)始人張?jiān)鰱|告訴鋅財(cái)經(jīng)，他指的正是此前人人網(wǎng)老板投資的美麗灣項(xiàng)目。

因?yàn)榈靥帍V西，靠近東南亞，美麗灣的創(chuàng)辦被認(rèn)為具有先天的產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)。“但這其實(shí)是個(gè)偽命題。”2015年3月，張?jiān)鰱|成為美麗灣的杭州區(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)幫助杭州地區(qū)的線上運(yùn)營(yíng)和線下推廣，最終由廣西總部接收訂單并安排發(fā)貨。

讓張?jiān)鰱|詫異的是，這樣的一個(gè)模式下，美麗灣居然并未設(shè)置分倉，以東北的訂單為例，美麗灣安排從廣西用順豐發(fā)快遞，僅僅是運(yùn)費(fèi)就要超過100多元，根本無法盈利。與此同時(shí)，新鮮度大打折扣。

僅僅半年后，美麗灣就宣布暫停南寧之外其他所有城市的運(yùn)營(yíng)，人員就地解散。

美麗灣的失敗，在張?jiān)鰱|看來，規(guī)模沒燒起來前，這錢就算完了，也沒打出知名度。如果把融到的錢全投在一個(gè)城市肯定能做起來，然后再逐個(gè)城市去攻，接著做配送供應(yīng)鏈，理順其他環(huán)節(jié)。

“過去這些年，有太多的企業(yè)，唯一的資金來源變成了股權(quán)融資。對(duì)于企業(yè)來說，這是比較激進(jìn)的。”卞寧告訴鋅財(cái)經(jīng)。

互聯(lián)網(wǎng)買菜領(lǐng)域經(jīng)歷了殘酷的淘汰賽，活下來的不多，本來生活與每日優(yōu)鮮位列其中。

“農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域存在著供需兩旺、流通不暢的問題。”每日優(yōu)鮮方面告訴鋅財(cái)經(jīng)，前置倉模式是推動(dòng)生鮮線上化最主要的解決方案，每日優(yōu)鮮目前在全國(guó)建有1500多個(gè)前置倉。

卞寧卻認(rèn)為，大家探索了很多年，到現(xiàn)在行業(yè)里面還沒有一個(gè)典型的商業(yè)模式出來，大家還是在嘗試。

他強(qiáng)調(diào)，即便是到了現(xiàn)在，還在初步教育用戶的一個(gè)階段，換句話來說，整個(gè)生鮮行業(yè)的線上化率非常低，絕大部分流量是在線下，這也是為什么本來生活一定要開線下店。

2017年7月，本來生活在武漢開出社區(qū)店“本來鮮”，試圖以社區(qū)生鮮加盟連鎖的方式，實(shí)現(xiàn)300米到店、15分鐘到家的服務(wù)。

“我們其實(shí)很早就開出了線下店，在開店上面，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊莫?dú)特優(yōu)勢(shì)。中國(guó)農(nóng)業(yè)的相對(duì)落后是生鮮供應(yīng)鏈的最大痛點(diǎn)，因此我們的重要投入集中在對(duì)生鮮供應(yīng)鏈的改造上。” 卞寧說。

從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者切入生鮮場(chǎng)景，繼而以不同的方式解決消費(fèi)者的買菜問題，生鮮電商在物流、倉儲(chǔ)、新零售等角度不斷嘗試。

一個(gè)悲觀的數(shù)據(jù)是，據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)，生鮮電商目前有超過4000個(gè)玩家入局，但是僅有1%能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨額虧損。

生與死

2014年，花樣菜場(chǎng)創(chuàng)始人黃欣從酒類供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)“買菜”，是因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域 “無品牌化”，比已經(jīng)出現(xiàn)很多精品的酒類更有想象空間。

他做了一個(gè)新的模式：和線下農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)合作，搭建平臺(tái)，以商家入駐的形式連接個(gè)體攤販。當(dāng)用戶購買商品時(shí)，表面上都是由花樣菜場(chǎng)提供，但后臺(tái)系統(tǒng)會(huì)將訂單分解到合作商販，蔬菜歸蔬菜、魚蝦歸魚蝦、肉歸肉。

不用自建倉儲(chǔ)，損耗由商家承擔(dān)，且可以借助菜市場(chǎng)基本穩(wěn)定的流量建立自己的用戶，而花樣菜場(chǎng)在鏈接上下游的過程中只需要提供服務(wù)。這樣輕量化操作方式，黃欣一度認(rèn)為很“新”，也是自己的優(yōu)勢(shì)所在。

這樣的模式也曾受到很多認(rèn)可?；硬藞?chǎng)簽約了杭州30個(gè)菜場(chǎng)，完成了杭州主城區(qū)的覆蓋，以地推的方式獲客。據(jù)黃欣提供給鋅財(cái)經(jīng)的數(shù)據(jù)，花樣菜場(chǎng)當(dāng)時(shí)地推的轉(zhuǎn)化率在30%左右。

黃欣對(duì)鋅財(cái)經(jīng)回憶，自2015年年底正式投入之后，數(shù)據(jù)在2016年出現(xiàn)了明顯增長(zhǎng)，每天大概有2000多個(gè)訂單，客單價(jià)為78元。而他原先對(duì)花樣菜場(chǎng)的預(yù)期，是在半年內(nèi)達(dá)到1500單，這樣的數(shù)據(jù)顯然是超出期待的。

同年，花樣菜場(chǎng)連續(xù)獲得了天使輪和Pre-A輪融資，志得意滿，曾經(jīng)想著以品控和服務(wù)為壁壘的花樣菜場(chǎng)，此后將更多的精力花費(fèi)在了打造品牌上。

巨頭涌現(xiàn)，更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始關(guān)注到互聯(lián)網(wǎng)買菜這一領(lǐng)域，花樣菜場(chǎng)開始受到壓力，黃欣也開始焦慮。

當(dāng)其他商家在打價(jià)格戰(zhàn)拉攏客戶的時(shí)候，黃欣沒有把精力用在提高服務(wù)，提高獲客上，而是花了很多時(shí)間，進(jìn)行菜品的加工、包裝和品牌化，想要通過品牌化得到更多利潤(rùn)空間。

花樣菜場(chǎng)把錢花在肉類產(chǎn)品的OEM（代工）開發(fā)上。現(xiàn)在回過頭來看，黃欣用“本末倒置”來形容這條路：“根本不需要去做OEM開發(fā)，誰專業(yè)誰去做，我們應(yīng)該只做好我們?cè)撟龅模ㄟ^已經(jīng)積累的服務(wù)優(yōu)勢(shì)來提高自己的收入。”

這是第一次轉(zhuǎn)型，黃欣覺得方向錯(cuò)了，第二次轉(zhuǎn)型是開直營(yíng)店，這是為了銷售自己打造的OEM產(chǎn)品。

2018年5月，在杭州西湖區(qū)文新街道，距離永輝生活百來米的位置，花樣菜場(chǎng)在二樓開出了一家占地面積約300平方的生鮮便利店，商品價(jià)格高出永輝20%-30%，銷量是同區(qū)的永輝的兩三倍。

同時(shí)，花樣菜場(chǎng)的線上平臺(tái)退出了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，主要運(yùn)營(yíng)門店菜品。這家門店采用會(huì)員管理系統(tǒng)，可以運(yùn)用Face ID，在老客戶進(jìn)店后，該系統(tǒng)能夠展示出該客戶進(jìn)店次數(shù)、停留時(shí)間、上次購買的產(chǎn)品、購買數(shù)量、偏好等數(shù)據(jù)，除此之外，門店還運(yùn)用了無人結(jié)算通道等當(dāng)時(shí)比較前沿的技術(shù)。

黃欣告訴鋅財(cái)經(jīng)，花樣菜場(chǎng)線下門店在營(yíng)業(yè)兩個(gè)月之后，就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，但一大半來源于線上營(yíng)收。

“把門店選在了二樓，盡管門店的體驗(yàn)很好，但對(duì)流量的控制很不理想，而且流量的導(dǎo)入也存在很大問題，當(dāng)時(shí)做到盈虧平衡也很不容易。”黃欣說。

一家店的微薄盈利，養(yǎng)活不了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

一家門店的成本在150萬元左右，黃欣原先的計(jì)劃是在5-6公里內(nèi)開出3-4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范圍的生意，小店做500米范圍的生意。在他的計(jì)劃里，公司還打算出讓20%的股權(quán)融資2000萬，主要用于開店擴(kuò)張。

但實(shí)際上，花樣菜場(chǎng)線下門店最終只開出一家。

“自己開門店做銷售，利潤(rùn)比和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)合作高30%-40%，但是我們忽略了管理和流程上投入的成本。”黃欣說。

由于成本上的壓力，團(tuán)隊(duì)巔峰時(shí)期的七八十人，在2018年初被壓縮到40人，而原先的自建物流團(tuán)隊(duì)也轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂玫谌脚渌汀?/p>

“第一輪轉(zhuǎn)型是為第二次轉(zhuǎn)型做鋪墊，但是第二次轉(zhuǎn)型過程太過于倉促，某些歷史遺留BUG也已經(jīng)無法避免。”黃欣告訴鋅財(cái)經(jīng)。

今年年初，花樣菜場(chǎng)因?yàn)槔麧?rùn)無法覆蓋成本，保留了十人的核心團(tuán)隊(duì)探索新的方向。

在這條前途未卜的賽道上，止步的不止花樣菜場(chǎng)。

2017年，創(chuàng)立六年、并從線上開到線下的田鮮蔬菜疑資金鏈斷裂，56家門店突然關(guān)張；優(yōu)菜網(wǎng)、誼萬家因在物流等環(huán)節(jié)上沒有社區(qū)渠道，無法解決物流成本高昂的問題而半途夭折；小農(nóng)女因找不到足夠大的目標(biāo)人群而兩度死亡。除此之外，死亡原因還有：用戶習(xí)慣難以培養(yǎng)、供應(yīng)鏈難以保證、難以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化。

而在這份生鮮電商死亡名單里，O2O、B2B、B2C、B2C+O2O等各種運(yùn)營(yíng)模式都在“互聯(lián)網(wǎng)買菜”折戟，他們的死亡都指向同一點(diǎn)——成本高、盈利難、供應(yīng)鏈難做。

前置倉、O2O、大小店、用錢燒規(guī)模、次日達(dá)服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)買菜每年都有新的熱潮帶著創(chuàng)業(yè)者們團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，這條漫長(zhǎng)的賽道，到現(xiàn)在都沒能跑出能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式。

“燒錢建立的壁壘，用燒錢可以解決?，F(xiàn)在每年出現(xiàn)的新熱潮，大部分都是失敗的。所以我們開始專注于打造盈利模型。”卞寧告訴鋅財(cái)經(jīng)。

本來生活在成立七年之后，第一次實(shí)現(xiàn)了盈利，這在行業(yè)里并不多見。發(fā)展五年后，本來生活發(fā)現(xiàn)，不少同行走上“燒錢”換高增長(zhǎng)這條路之后，最后不得不用股權(quán)融資繼續(xù)保持自己的速度。

融資、燒錢擴(kuò)大規(guī)模，這意味著未來股權(quán)的動(dòng)蕩，以及商業(yè)壁壘的薄弱——對(duì)手也可以輕易復(fù)制這種模式。

2016年，本來生活主動(dòng)改變了自己的“燒錢基因”。“讓利潤(rùn)更高。所有我們售賣的商品，都要有利潤(rùn)。公司有了自己的盈利模型之后，增長(zhǎng)才有意義。”卞寧說。

在擴(kuò)大利潤(rùn)這件事上，本來生活把主要精力花在供應(yīng)鏈端和用戶側(cè)。

在供應(yīng)鏈端采取C to M模式（根據(jù)用戶需求平臺(tái)生產(chǎn)），通過200多個(gè)買手和供應(yīng)商采購，內(nèi)部通過品鑒會(huì)對(duì)商品進(jìn)行末位淘汰。在用戶側(cè)，通過服務(wù)和滿足需求，繼續(xù)在流量端做用戶維護(hù)和增長(zhǎng)。

“這是一個(gè)非常重的行業(yè)，所有的業(yè)務(wù)必須緊密地配合，才有可能有比較好的組合效應(yīng)。” 卞寧說。

“命門”

美麗灣消失后，張?jiān)鰱|卻因?yàn)檫@個(gè)失敗的項(xiàng)目積累了200個(gè)客戶，開始做起了定位中高端的生鮮生意。起初，他的模式極其簡(jiǎn)單：在二級(jí)批發(fā)市場(chǎng)采購好客戶的訂單之后直接進(jìn)行配送，不需要倉庫，也不需要第三方配送。

“第一個(gè)月就大概賺了三萬。”對(duì)于張?jiān)鰱|這樣的小B商家來說，已是可觀的盈利。

能賺錢，說明這個(gè)行業(yè)不是必死無疑。在這之后，張?jiān)鰱|認(rèn)識(shí)到同城配送平臺(tái)行必達(dá)，后者可為其提供配送服務(wù)及免費(fèi)的打包倉庫。

在行必達(dá)的倉庫里，張?jiān)鰱|認(rèn)識(shí)了很多做生鮮的同行，在分享客戶的同時(shí)，他還拓展了貨源。“大家微信互推共享，沒幾個(gè)月就加到了5000個(gè)好友，并且從水果拓展到了牛排、海鮮等。”2016年，張?jiān)鰱|的團(tuán)隊(duì)和事業(yè)初具雛形，也在這一年，他注冊(cè)了公司，正式創(chuàng)辦吉鮮生，并開通有贊微商城店鋪，作為主要銷售渠道。對(duì)他而言，這一個(gè)轉(zhuǎn)變，如同擴(kuò)展品類一樣自然。

像吉鮮生一樣的草根團(tuán)隊(duì)，沒有資本加持，但卻有盒馬鮮生、OLE精品超市等不具備的優(yōu)勢(shì)：不需要過多人工、場(chǎng)地等高昂成本，這意味著吉鮮生在保持每一單盈利的情況下，存在一定讓利空間。

“OLE超市的不少進(jìn)口水果也是上海的經(jīng)銷商供貨，但他們有高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，成本很高，所以價(jià)格會(huì)更貴。”張?jiān)鰱|說。

2017年，張?jiān)鰱|花了一百萬裝修了一個(gè)300平方米的開放式廚房，想用于做淘寶直播，但卻發(fā)現(xiàn)大平臺(tái)的流量只能賣便宜的貨，支撐不起客單價(jià)。

“對(duì)于我們來說，最好的模式還是社交，讓客人成為我們的分銷合伙人，通過分享獲利。”張?jiān)鰱|告訴鋅財(cái)經(jīng)。他的目標(biāo)是，當(dāng)杭州做到一萬個(gè)客戶的時(shí)候，就去其他城市進(jìn)行復(fù)制。

現(xiàn)在，吉鮮生的上游在上海輝展果蔬市場(chǎng)（華東最大的進(jìn)口水果集散中心），營(yíng)業(yè)額達(dá)到800萬一年。

吉鮮生在做本地線上流量的時(shí)候，本來生活確定了新的路徑：開線下門店。

“用戶目前對(duì)時(shí)效的要求還是比較高的，所以需要離用戶非常近。我們認(rèn)為，整個(gè)生鮮領(lǐng)域所有的模式都離不開開店。”卞寧說。

在卞寧看來，生鮮行業(yè)3%的線上化率，還處于市場(chǎng)教育的階段，因此，絕大部分客戶還是在線下。

在“500米到家”的社區(qū)概念里，本來生活在國(guó)內(nèi)擁有超過300家面積200平方米左右的社區(qū)店。

在“互聯(lián)網(wǎng)買菜”的最后一公里之前，還有供應(yīng)鏈端的一萬公里。

從菜園子進(jìn)到餐桌上，農(nóng)產(chǎn)品要經(jīng)過六七個(gè)中間環(huán)節(jié)：農(nóng)民-上游組織生產(chǎn)者-上游集散地-下游集散地（一級(jí)集散地）-二級(jí)市場(chǎng)-飯店配送市場(chǎng)。

以一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)為例，承擔(dān)了整個(gè)城市80%蔬菜流通的菜販子除了自己的時(shí)間成本，還需投入交通費(fèi)、人工費(fèi)，以及市場(chǎng)里的交易服務(wù)費(fèi)。

少一級(jí)環(huán)節(jié)，意味著節(jié)省了一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，但跑通上游卻沒那么容易。

“農(nóng)業(yè)里，每個(gè)單品都是一個(gè)行業(yè)，玩法都不一樣，種植、收貨、存儲(chǔ)，以及流通方式都不一樣。”張琦告訴鋅財(cái)經(jīng)。

本來生活也將供應(yīng)鏈端的品控和降低損耗率作為自己盈利的“答案”之一。

“本來生活的模式很重，是自營(yíng)體系，商品進(jìn)的也是自己的倉。”卞寧說。本來生活建有北上廣三個(gè)大倉，在進(jìn)倉之前，面臨著產(chǎn)地探訪、種植改良、場(chǎng)地和廠家檢測(cè)、商品檢測(cè)的環(huán)節(jié)。

還沒有人找到互聯(lián)網(wǎng)買菜領(lǐng)域的制勝秘訣，但在這場(chǎng)嘗試?yán)?，部分從業(yè)者們已經(jīng)達(dá)成了一個(gè)共識(shí)：從單點(diǎn)盈利到批量復(fù)制、摸到供應(yīng)鏈源頭、一個(gè)個(gè)捋順商業(yè)模型的環(huán)節(jié)。

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