樂收生意寶訊：當(dāng)不了老大，破不了千萬，小經(jīng)銷商未來該怎么活？

除了受限于地理因素外，資金和品類也是關(guān)鍵要素。

快消品經(jīng)銷是一個重資金、低產(chǎn)出的行業(yè)，很難承受比較高的借貸利息做滾動式發(fā)展，這就導(dǎo)致資金很難流向這個行業(yè)，因此經(jīng)銷商一般都是靠自有資金加上少部分的貸款來實現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)。

同時，大多數(shù)快消品都是需要進(jìn)行終端的精細(xì)化操作，經(jīng)銷商大量的人力和時間投入到終端和人員管理上，但經(jīng)銷商往往欠缺專業(yè)的管理能力，從而進(jìn)一步限制經(jīng)營的規(guī)模。

最后是人才的匱乏，日常裝貨卸貨搬運，與小店老板磨嘴皮子，再加上收入有限，這導(dǎo)致經(jīng)銷商很難留住優(yōu)秀的人才，助力其突破上述的經(jīng)營的天花板。

上述的種種原因疊加，最終極少有經(jīng)銷商的年銷售額能夠突破1000-1500萬。當(dāng)然，如果代理高貨值品類，如糧油、洗化、牛奶等高貨值的商品，有可能會突破這個天花板，但食品飲料休食品類，千萬級規(guī)模經(jīng)銷商基本上是行業(yè)的主流。

這類經(jīng)銷商往往呈現(xiàn)以下共性特點：

1. 剛剛脫離個體經(jīng)營，終于當(dāng)上了小老板；

2. 生存壓力大，抗風(fēng)險能力弱，一年下來，常常在盈虧平衡之間；

3. 在當(dāng)?shù)厥袌?，只能代理第二，或者第三梯隊的品牌。在?dāng)?shù)厣藤Q(mào)里，也屬于第二、第三梯隊；

4. 渠道覆蓋，產(chǎn)品還沒有徹底地打穿市場，甚至還需要一部分的二批協(xié)助分銷覆蓋；

5. 競爭壓力巨大，如果是代理啤酒或者是飲料品類，常常會受到來自于一線品牌的競爭和擠壓；

6. 受困于資金，即使有好的產(chǎn)品有機(jī)會代理，又因為資金不夠，無能為力；

7. 年齡普遍較第一梯隊的經(jīng)銷商輕一點，但學(xué)歷普遍不是很高；

8. 沒有規(guī)范化的運營體系、營銷體系，管理較為辛苦；

9. 業(yè)務(wù)管理上，一般是老板、老板娘一起上，人員流動性比較大；

10. 在本地有一定的社會關(guān)系，但學(xué)習(xí)力不夠，極少主動出去學(xué)習(xí)。

這10條，基本上代表了中國主流經(jīng)銷商的實際情況。

但這兩年，隨著大快消行業(yè)面臨劇烈的變化，消費的線上化，分銷的數(shù)字化，零售的連鎖化，都在進(jìn)一步加劇經(jīng)銷商目前經(jīng)營的困境。

面對困境，主流的經(jīng)銷商往往比較尷尬，既不能夠像大商，有資金有實力轉(zhuǎn)型進(jìn)軍城配、零售、B2B，又或是跳出經(jīng)銷圈，轉(zhuǎn)型其他行業(yè)。受制于本地區(qū)的人才和自身的能力，也走不了專業(yè)化路線，做線上經(jīng)銷商。甚至，連自身的業(yè)務(wù)管理都面臨各種壓力。

前兩天，筆者在山東膠東地區(qū)與一個縣城的經(jīng)銷雪花啤酒經(jīng)銷商交流，這位經(jīng)銷商代理啤酒已有13年，10輛車，年銷售額一千多萬，業(yè)績多年不增長，在當(dāng)?shù)厥袌鲆矝]有做得特別優(yōu)秀。他告訴新經(jīng)銷/樂收生意寶，這兩年做得我很累，也看不到未來發(fā)展的方向。

筆者就拿這個經(jīng)銷商為案例，和各位分享一下，這個階段經(jīng)銷商在未來如何打破天花板，完成經(jīng)營的升級和數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

看大勢

首先從外部環(huán)境看，這位經(jīng)銷商所處的地理位置決定了經(jīng)銷啤酒品類注定會很辛苦：他所在地區(qū)在青島附近，是青島啤酒總部所在地。青島啤酒不可能容忍其競爭對手在當(dāng)?shù)厥袌鲎龃?。無論他如何做，都會成為青島啤酒正面阻擊的對象。

站在品牌商的角度，在市場推進(jìn)和戰(zhàn)略布局上，也基本不會考慮拿太多資源投入到某個競品的根據(jù)地市場做正面的競爭。

經(jīng)銷商既得不到品牌商戰(zhàn)略性的投入支持，又面臨競爭對手的御林軍隔三差五的市場清繳，痛苦是必然的。

結(jié)合上述情況，經(jīng)銷商一定要看清，你所在的行業(yè)中，各品牌目前的戰(zhàn)局是什么樣的，所在區(qū)域是品牌商的戰(zhàn)略投入?yún)^(qū)，還是策略支持區(qū)，又或是中長期“三不管”區(qū)。

尤其是發(fā)展初期的經(jīng)銷商，如果得不到品牌商的大力扶持，靠自身的努力想要突破市場的天花板，這是一件非常困難的事情。

另外，在選品上，看清經(jīng)銷的品類在大的消費周期里是處于上升期，還是衰退期，比如禮品類的產(chǎn)品，八寶粥、核桃乳等產(chǎn)品，會隨著國民消費習(xí)慣的改變，逐步地進(jìn)入到品類的衰退期，在選品時這類產(chǎn)品要謹(jǐn)慎。

當(dāng)然，還有一些品類，線上化率高，線上的滲透率逐年增高，如果沒有線上經(jīng)營的能力，或者成為不了該品類的壟斷經(jīng)營者，在接品時要注意。

如果看準(zhǔn)了機(jī)會，一些品類既不會被線上蠶食，且品牌力還不錯。這時就要研究一下這家公司的近幾年的發(fā)展情況，以及本地區(qū)母親啊的經(jīng)營情況再考慮。

如常溫奶、高糖飲料，進(jìn)入到了成熟階段，市場已經(jīng)是充分飽和的存量市場，競爭已經(jīng)非常充分，你是否有能力抵抗來自競爭對手的激烈對抗？

不少品類目前都處于下滑期，品牌商的高管壓力巨大，這就會不可避免地把任務(wù)壓力傳導(dǎo)到經(jīng)銷商身上。前段時間，一位吉林的大商與筆者溝通，目前他的庫存已經(jīng)超過了春節(jié)期間，庫存壓力大。也是因為他體量大，還好一點，能壓得起，但不少經(jīng)銷商因為受不了廠家的壓力，直接放棄掉一線品牌的代理。

做小局

什么是做小局？有兩個非常重要的競爭策略：第一，作為經(jīng)銷商，不管是做什么品類，打通渠道是每位經(jīng)銷商的本職工作，也是實力體現(xiàn)，沒有理由做不好。如果你連當(dāng)?shù)氐慕K端網(wǎng)點，特別是90%以上的核心網(wǎng)點都沒有做到直控，無論是推新品，還是做活動，很難有比較大的效果，更談不上能夠經(jīng)銷好產(chǎn)品了。

第二，爭取在某個品類上做到NO.1，即使做不到第一，最少和第一名的差距也不能超過20%以上。如果和頭部的差距相差太大，你在終端的競爭優(yōu)勢將會非常薄弱，很多時候會被老大吊打。

總結(jié)上述兩點，在外部環(huán)境上，經(jīng)銷商短期內(nèi)離不開廠家的支持，所以要清晰看看到品牌商的戰(zhàn)略重點，自己的區(qū)域在廠家那里的定位是什么，積極配合廠家，把本地區(qū)做好；在內(nèi)部經(jīng)營上，打通渠道，爭做品類第一、第二。選品上，高成熟品類和衰退期品類謹(jǐn)慎做，找到處于上升周期的品類。

抓重點

選對品，經(jīng)銷商才有進(jìn)一步發(fā)展的可能性。

基于未來的消費需求變化，總結(jié)來說，處于上升周期的品類，大體呈現(xiàn)三個特征：低溫、短保、多SKU。

這三個詞也代表了整體的消費趨勢，隨著人們消費水平的提高，產(chǎn)品的新鮮度、健康度，以后口味的多樣性，越來越被重視。經(jīng)銷商需要站在未來消費趨勢的角度看待選品，并基于需求提前做產(chǎn)品布局。

毋庸置疑，這類產(chǎn)品的培育將會是一個漫長的周期。不少經(jīng)銷商習(xí)慣了操作大單品，在面對低溫、短保這類復(fù)雜品類時，難免會找不到感覺。比如，泰山原漿啤酒，7天保質(zhì)期，后臺的供應(yīng)鏈管理極為復(fù)雜。一般的啤酒經(jīng)銷商，基本操作不了。但某種意義上說，這也是一種競爭壁壘。

當(dāng)然，經(jīng)銷這類產(chǎn)品還不能忽視一個重要的維度：市場容量。市場容量決定了可以做多大的規(guī)模。

站在渠道角度看，經(jīng)銷商在做好主業(yè)的同時，還要學(xué)會多渠道操作，利用本地化的社群，社交，O2O等多元的線上線下立體渠道完成本地化消費者的覆蓋。

大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商，除了大賣場、小超市和餐飲，其他渠道基本上就不會做了。在渠道多元化的今天，如果還僅僅守在家門口的一畝三分地，可能生存會非常困難。線上各類創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，會通過各種形式的社交網(wǎng)絡(luò)、電商平臺攔截消費者，截留線下流量。

至于B2B 的出現(xiàn)，是否會對經(jīng)銷商有所替代，關(guān)鍵是看品類。需要終端精細(xì)化操作的品類，特別是多溫層高退貨率的品類，在短時間內(nèi)還很難被替代掉，經(jīng)銷商還有足夠的時間來發(fā)展做大規(guī)模。

聚人才

所有的市場競爭，歸根結(jié)底都是人才的競爭。

絕大部分經(jīng)銷商最薄弱的地方來自于組織驅(qū)動不夠，大量的年輕人都離開家鄉(xiāng)，去了高線城市；即使留在本地，這些90/00 后年輕人，招管留也是難題。

新經(jīng)銷/樂收生意寶之前報道了大量的關(guān)于未來經(jīng)銷商組織轉(zhuǎn)型的相關(guān)案例和建議，我們一直在倡導(dǎo)經(jīng)銷商要實現(xiàn)平臺化運營，把員工變成合伙人，把打工者變成小股東，只有讓員工覺得他是在為自己打工，才能夠最大化的驅(qū)動自身的動能。

本文從外部的大環(huán)境，產(chǎn)品的大周期分析了經(jīng)銷商現(xiàn)階段遇到的問題，以及面對未來該如何調(diào)整的策略。講到最后，其實所有的問題在于老板自己，老板的高度，決定了企業(yè)的高度。因此，在行業(yè)大變革期，老板如果不自己主動出來學(xué)習(xí)交流，向有先進(jìn)生產(chǎn)力的同行及上游積極學(xué)習(xí)，將很快會被快速發(fā)展的行業(yè)所淘汰。

終身學(xué)習(xí)，已經(jīng)成為這個時代經(jīng)銷商獲得競爭力最重要的一部分！
轉(zhuǎn)自新經(jīng)銷。

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