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樂收生意寶訊:餐飲B2B,跑出超級獨角獸更大可能是撮合模式!

來源:全球起重機械網(wǎng)??人氣:2918
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原標題:餐飲B2B,跑出超級獨角獸更大可能是撮合模式!

樂收生意寶訊:如果B2B 拋開交易,本質(zhì)上就是一個批發(fā)的生意,不要講什么高大上的邏輯。

批發(fā)生意的背后就是省,多,好,快。想要獲得客戶的認可,前提是你是否能夠拿到更便宜優(yōu)質(zhì)豐富的商品,這就要求你能不能在商品供應(yīng)鏈里,對上游有足夠的采購規(guī)模。只有足夠的采購規(guī)模,才有足夠的議價權(quán)。

過去在業(yè)內(nèi),我們總是拿平臺模式和自營模式進行對比,討論發(fā)現(xiàn)平臺模式在快消行業(yè)很難成立。但是,最近筆者和通贏天下的創(chuàng)始人公彥斌交流,交流后發(fā)現(xiàn),餐飲平臺的平臺模式是成立的,而且很有可能會出現(xiàn)超級獨角獸。

事實上,無論是平臺模式,還是自營模式,這背后跟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有很大的關(guān)聯(lián)性,并且,這也是中國特定的歷史和市場因素共同作用形成的結(jié)果。

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歷史因素

對比中國和美國的商貿(mào)流通發(fā)展路徑,真正的分水嶺是在中國提出深度分銷理論以后,中國走出了全球獨有的商品分銷模式。

深度分銷的核心點在于,強調(diào)構(gòu)建廠商一體化關(guān)系,把經(jīng)營觸角通過分銷,延伸到零售環(huán)節(jié),通過與分銷商及零售商建立合作伙伴關(guān)系,獲得競爭優(yōu)勢。

這和歐美的商品批發(fā)分銷模式有本質(zhì)的不同,深度分銷模式大多要求經(jīng)銷商專營,壓縮二批空間,直供終端,長此以往,這就容易導(dǎo)致中國的批發(fā)業(yè)務(wù)很薄弱。

過去的商品分銷,從供銷社到批發(fā)市場,從批發(fā)市場到大經(jīng)銷商(省代、市代),深度分銷之后,基本上就沒有大經(jīng)銷商了,深度分銷本質(zhì)上就是個不斷拆經(jīng)銷商、壓縮二批的過程。

但在美國,商品分銷卻走了另外一條路,特別是20世紀初開始,批發(fā)商不斷崛起,不斷進化,最后逐步變成了超級供應(yīng)鏈公司。經(jīng)銷商往往是作為一個地區(qū)的產(chǎn)區(qū),品類的代言人,行業(yè)協(xié)會,協(xié)調(diào)價格,管控市場,幫助產(chǎn)地完成全美或者全球批發(fā)業(yè)務(wù)對接。

以紅酒品類舉例,紅酒是分產(chǎn)區(qū)的,在每一個產(chǎn)區(qū),一般會有一個或者數(shù)個相關(guān)的行業(yè)協(xié)會。這個協(xié)會其實就是經(jīng)銷商,它的職能是幫助產(chǎn)區(qū)完成全球的產(chǎn)銷對接,每年協(xié)會登記你今年大概能生產(chǎn)多少葡萄酒,統(tǒng)計出數(shù)據(jù),然后統(tǒng)一貼一個牌子,經(jīng)銷商在全球?qū)ふ掖笮团l(fā)商,再利用超級批發(fā)商,將商品分銷出去。

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產(chǎn)業(yè)因素

中國特色的“深度分銷”模式,導(dǎo)致了中國與美國商品分銷模式的差異,這是歷史因素。除此以外,還跟產(chǎn)業(yè)有著莫大關(guān)聯(lián)性,以餐飲為例,通過餐飲行業(yè)與快消行業(yè)的對比,可以看出背后供應(yīng)鏈的差異性。

第一,餐飲行業(yè)終端的品類差異巨大。比如,火鍋店和炒菜店,商品品類,大部分都是不同的;

第二,國人飲食文化的特點,餐飲行業(yè)的標準化難度非常大。在基礎(chǔ)設(shè)施不夠完善的情況下,餐飲的連鎖化程度不高,這就導(dǎo)致內(nèi)生性的供應(yīng)鏈公司發(fā)展相對緩慢;

第三,國人對生鮮蔬菜的要求相對比較高。批發(fā)市場有天然的優(yōu)勢,所以在餐飲行業(yè)一直是以本地化的生鮮或農(nóng)貿(mào)市場為餐飲行業(yè)批發(fā)的主流渠道。

當這三個因素疊加會發(fā)現(xiàn),餐飲行業(yè)有巨大的供應(yīng)鏈升級機會,具體表現(xiàn)在以下兩點:

第一,內(nèi)生型供應(yīng)鏈

大型餐飲為了連鎖化,通常需要將餐飲的前端、后端實行標準化的輸出,這就要求餐飲企業(yè)不得不建設(shè)中央廚房和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。典型的如,海底撈旗下的蜀海。再比如,張亮麻辣燙,它背后也有一家供應(yīng)鏈公司,當它的供應(yīng)鏈不斷成長,為了保證盈利性,他們會考慮業(yè)務(wù)的多元化,承接外部訂單,最后慢慢就會進化成垂直型的供應(yīng)鏈。

我認為,目前國內(nèi)很多餐飲連鎖內(nèi)部的中央廚房體系,陸陸續(xù)續(xù)都會進化成類似的供應(yīng)鏈公司,包括很多的奶茶店都是典型的垂直供應(yīng)鏈模式。

但自建的供應(yīng)鏈也有弊端,核心是前期運營的效率不高。因為雖然連鎖門店數(shù)量很多,但是在單個城市的密度太低了,而且前期企業(yè)在規(guī)劃供應(yīng)鏈時,一定會提前設(shè)計冗余產(chǎn)能,這就導(dǎo)致它在封閉體系下的運營和物流成本極高。

通贏天下的公總曾經(jīng)給我打個比方,張亮麻辣燙本來貼牌醋產(chǎn)品成本并不高,甚至比小店自己采購還便宜,但是企業(yè)要承擔從哈爾濱到天津的物流費,一件貨15元到20元不等,最后這就導(dǎo)致實際供貨成本高得嚇人。

這件事不好處理的另外一個問題在于,如果設(shè)置中轉(zhuǎn)倉,還是會不斷地增加搬運次數(shù),沒有降低供應(yīng)商的采購成本。雖然像古茗奶茶、張亮麻辣燙這類的連鎖機構(gòu)賺錢了,但下游客戶的成本并不低。

同時,為了保證品質(zhì),張亮麻辣燙、古茗奶茶必須得自建供應(yīng)鏈,不然加盟商就會亂來,比如壓縮成本,降低原材料的品質(zhì)。

雖然中間的搬運環(huán)節(jié)很多,效率很低下,利潤也不高,但是可以看到有的垂直供應(yīng)鏈的模式是通的,商品品質(zhì)封閉可控,訂單穩(wěn)定,而且有其他的疊加利潤可以支撐供應(yīng)鏈的運營。

對比美菜和蜀海,你就會發(fā)現(xiàn),美菜在交付的后端是封閉的,全是靠美菜自身的采購倉儲物流資金來滾動式發(fā)展,這對于沒有前端穩(wěn)定的訂單周期來說,是需要一個比較長的預(yù)虧期。但好在餐飲這個行業(yè)的利潤相對較高,所以運營達到規(guī)模臨界點,我認為還是有機會可以盈利的。

第二,開放型供應(yīng)鏈

這是中國特有的餐飲供應(yīng)鏈模式,也就是平臺模式。平臺模式本質(zhì)是撮合服務(wù),是通過平臺的運營,把更多的供應(yīng)商、采購商和物流服務(wù)商納入到平臺中,就像一個線上的批發(fā)大市場,只要能夠幫助小店餐飲采購到便宜的商品,覆蓋的門店數(shù)量足夠大,就會吸引足夠多的上下游供應(yīng)商過來。

作為平臺運營商,只需要解決兩件事即可:1. 商品采購足夠豐富多元;2. 末端物流的交付效率,隨著規(guī)模擴大,平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)會慢慢的釋放出來。

什么叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)有別于規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)是指單個城市的業(yè)務(wù)量增加,和其他的城市是沒有關(guān)聯(lián)度的,業(yè)務(wù)的增長是來自于業(yè)務(wù)量的累積。

我們看到,幾乎所有的自營型、垂直型的供應(yīng)鏈系統(tǒng),都是通過規(guī)模效應(yīng)來獲得邊際利潤的,增長是線性的,像美國的前五大供應(yīng)鏈公司,都是垂直的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

但是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不一樣,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下,平臺的業(yè)務(wù)模塊之間的邊界會非常的模糊。比如城市的物流服務(wù)商,也可以作為供應(yīng)商,為平臺下的其他采購商供貨。同樣的道理,采購商,也有可能是供貨商,為平臺的其他的服務(wù)商或者采購商提供商品和服務(wù)。這樣的業(yè)務(wù)交叉疊加,會形成生態(tài)體系。

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為什么餐飲業(yè)可以出現(xiàn)這種效應(yīng)?

餐飲業(yè)為什么會出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),主要有幾個方面:

1. 餐飲行業(yè)的品類,除了糧油其他商品的利潤相較于快消都非常高,可以支撐跨地區(qū)的物流配送成本;

2. 品牌集中度不高,餐飲行業(yè)的商品一般需要再加工,費者在消費的過程當中認可的是餐飲的門店,而不是供應(yīng)的原材料,所以餐飲所需的商品是否是品牌,不是那么重要;

3. 行業(yè)集中度不高,餐飲行業(yè)大概也有 600 多萬家門店,但真正成規(guī)模的餐飲連鎖卻屈指可數(shù)。

所以餐飲的平臺型供應(yīng)鏈存在著巨大的機會??赡苡腥藭枺阏f的這種平臺模式,零售通不就是在跑著嗎?

對,但是平臺模式在快消行業(yè),可能會遇到行業(yè)內(nèi)特有的隱形壁壘。開篇說過,快消業(yè)的通路分銷,批發(fā)模式已經(jīng)很薄弱了,特別是高頻的商品,比如水飲、奶制品。

但為什么林小海卻堅持走平臺,可能有兩方面原因:1. 阿里的基因是平臺的基因;2. 林小海原來是做寶潔的,寶潔針對小店走的是批發(fā)模式,所以他認為批發(fā)在國內(nèi)的流通量還非常的大??墒请m然大,但只是在部分品類。

傳統(tǒng)的流通小店內(nèi)的食品飲料,深分的程度已經(jīng)非常高了,真正批發(fā)業(yè)務(wù)占比其實是不高的,即使有二批,也都是超短半徑配送的二批。

更何況,快消行業(yè)的產(chǎn)品貨值低,高頻,物流成本高,并且消費者的品牌商認知黏度也非常高。所以想“打穿”這些品類,是非常困難的事情。

當然,你可能會說,休食、日化、百貨等商品還有巨大的機會啊。我覺得是,沒有問題,但前提是,你只要做不到封閉采購,小店就有機會從外界拿貨,拼價格這件事,在中國做生意向來是沒有底線的。

因此,我不太看好平臺模式在快消行業(yè),或者說是 TT 渠道的應(yīng)用。

總結(jié)來說,快消行業(yè)的分銷模式,只有規(guī)模效應(yīng),沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

規(guī)模效應(yīng)在封閉的供應(yīng)鏈體系下,會對外產(chǎn)生強大的議價能力,但如果下游不封閉,人家品牌商直供成本比你還低,所謂的“通路數(shù)字化”,只會是癢點,根本不是痛點!

整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的真正痛點是什么?成本!是物流效率低下,搬運次數(shù)過多,成本過高造成的產(chǎn)品競爭力不夠的痛點。

這種痛點只能是品牌商自己來解決,因為一旦找到大平臺,成本都趨同。還是沒有競爭力。

所以快消行業(yè)的 B2B,只能做像美宜佳這類的模式,要么是做品類殺手,做進出口采購,做小商品,小家電批發(fā),但是食品飲料,基本沒戲。

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