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樂收生意寶訊:旺旺的“二次創(chuàng)業(yè)”

來源:全球起重機(jī)械網(wǎng)??人氣:509
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原標(biāo)題:獨(dú)家 | 旺旺的“二次創(chuàng)業(yè)”

樂收生意寶:中國市場巨大,典型特點(diǎn)是寬而且深,在互聯(lián)網(wǎng)沒有出現(xiàn)之前,針對大眾需求和市場特點(diǎn),品牌商將少量的SKU商品通過大規(guī)模大生產(chǎn),利用電視媒體做全國性廣告,再借助數(shù)千家經(jīng)銷商,數(shù)萬名業(yè)務(wù)代表,將商品鋪進(jìn)數(shù)百萬家夫妻小店,進(jìn)而觸達(dá)到全國的消費(fèi)者。

利用這種“大單品+大生產(chǎn)+大渠道+大零售”的模式,完成商品從工廠到消費(fèi)者的全過程。

但如今,因?yàn)槭袌隹臻g增量消失,人力成本不斷攀升、互聯(lián)網(wǎng)沖擊等因素,科技技術(shù)的變化,消費(fèi)者和終端需求的變化,必須要求每個(gè)品牌商都要重新審視,如何面對日新月異的市場環(huán)境。

旺旺最早進(jìn)入大陸市場在1992年,通過米果、小饅頭、碎冰冰等系列產(chǎn)品,收獲了一大批粉絲,并迅速躥紅。2007年,中國旺旺控股有限公司成立。產(chǎn)品的創(chuàng)新,再加上品質(zhì)的保證,讓旺旺一路披荊斬棘。雖路中有波折,但始終有峰回路轉(zhuǎn)。

經(jīng)歷市場競爭和消費(fèi)變化的考驗(yàn),“小旺旺”已然成長了“大旺旺”,但似乎,他一直不服輸。

近日,中國旺旺控股有限公司執(zhí)行董事兼首席營運(yùn)官(COO)蔡旺家先生接受了《新經(jīng)銷》的獨(dú)家專訪。昨日的成績,已成過去。今天蔡旺家先生要跟新經(jīng)銷聊的是:旺旺的“二次創(chuàng)業(yè)”。所謂不破不立,只有勇于不斷創(chuàng)新,不斷變革,才能真正迎接市場的變化。

啟動“食技研”,“二次創(chuàng)業(yè)”大破大立

蔡旺家透露,目前旺旺已經(jīng)成立了營銷事業(yè)二群,啟動了戰(zhàn)略新品牌“食技研”。“食技研”將完全獨(dú)立于旺旺已存在的營銷事業(yè)一群。

“食技研要成功,就要徹底摒棄旺旺200億規(guī)模下的品牌和渠道積累,這將是一場從零開始的大破大立。不如此,沒有成功的可能和希望。”這是蔡旺家對“食技研”戰(zhàn)略層面的判斷。

蔡旺家的這個(gè)決斷,讓“食技研”從一開始就帶著與旺旺傳統(tǒng)體系“決裂”的色彩,透出一股狠勁。

事實(shí)上,近年來很多大品牌陷入了“創(chuàng)新者窘境”,其原因肯定不在技術(shù)和實(shí)力,也不是決策者的戰(zhàn)略眼光問題,而是絕大多數(shù)大品牌都沒有與傳統(tǒng)體系“決裂”或“分家”的勇氣。

巨大的組織就有巨大的慣性,這種慣性一方面是競爭優(yōu)勢,巨大的飛輪一旦轉(zhuǎn)動,勢能極大。但在應(yīng)對變化面前,飛輪效應(yīng)的副作用就是,任何大一點(diǎn)的創(chuàng)新動作都會被巨大的飛輪絞碎。

顯然,近年來一直在創(chuàng)新路上的旺旺對此感受深刻。蔡旺家說,“雖然旺旺近年來一直在創(chuàng)新和變化,但在巨大的組織、市場、渠道慣性作用之下,我們的創(chuàng)新還是只能推石頭上山,一步一步慢慢來。”

在蔡旺家看來,在原有體系里,只能進(jìn)行漸進(jìn)式、改良式的創(chuàng)新。但漸進(jìn)式創(chuàng)新一來太慢,二來只能解決短期的業(yè)績問題,不能解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題。要解決飛輪效應(yīng)的負(fù)面問題,辦法只有一個(gè),成立全新的實(shí)體組織來承擔(dān)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)和任務(wù)。

因此,“食技研”的獨(dú)立,不是簡單形式上的分開和預(yù)算上的獨(dú)立,而是從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),到品牌策略、產(chǎn)品規(guī)劃、通路結(jié)構(gòu),全部獨(dú)立于原有的旺旺品牌,一切從0開始。

換句話說,食技研除了會繼續(xù)沿用旺旺后端的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造外,其他將與旺旺原有體系幾乎不再有任何關(guān)系。

只有獨(dú)立的、特殊存在的組織,才能承擔(dān)特殊的使命。

蔡旺家告訴新經(jīng)銷,“旺旺是一個(gè)家喻戶曉,耳熟能詳?shù)钠放?,我想無論年老、還是年輕的消費(fèi)者,對旺旺的品質(zhì)是非常放心的,所以食技研會借助旺旺過硬的產(chǎn)品線。但在品牌層面,食技研從一開始,我們就要走過去從來沒有走過的路。這也是食技研從一誕生就要承擔(dān)的巨大使命。”

食技研選擇的路:無尖不推,無特不做

關(guān)于食技研品牌,具體如何玩?

蔡旺家說道,“食技研整體定位會偏向中高端,其經(jīng)營理念將遵循‘無尖不推,無特不做’的邏輯,推陳出新。當(dāng)然,這推新的背后,會基于不同的消費(fèi)品類,通過對年輕消費(fèi)群體的深度洞察,結(jié)合他們飲食的場景,反過來指導(dǎo)我們的產(chǎn)品特性,包裝設(shè)計(jì)以及賣點(diǎn)挖掘。”

比如,旺旺有很多知名且暢銷的產(chǎn)品,像QQ糖和牛奶糖,食技研會在類似的暢銷品上,推出升級版,“QQ糖+心,牛奶糖+心”。

據(jù)旺旺集團(tuán)副總裁、食技研負(fù)責(zé)人林雨柏先生介紹,食技研目前已經(jīng)確立兩個(gè)系列方向:“無嗑不享”系列和“我喂人人”系列。

據(jù)了解,這2個(gè)系列產(chǎn)品,主要是滿足于上班族群體和年輕消費(fèi)群體,普遍的“996”工作制,讓年輕消費(fèi)者每天工作都異常飽和,他們需要在工作間隙時(shí),有適當(dāng)?shù)姆潘?,幫助他們緩解、釋放壓力,好投入到下一段工作。此時(shí),零食是最佳的選擇。

在這樣的辦公室場景下,零食的搭配,不僅僅要好吃、健康,還需要有故事性,讓零食成為辦公室同事間的話題制造者,分享零食,愉悅交流,能夠讓他們在補(bǔ)充能量的同時(shí),舒緩壓力。

據(jù)林雨柏透露,食技研除了在零食上下功夫之外,明年也將推出一系列富有創(chuàng)新的飲料。在他看來,下一階段飲料創(chuàng)新的重點(diǎn)是,如何將“味道”和“健康”進(jìn)行有效地結(jié)合,既有味道好喝,還非常健康。產(chǎn)品研發(fā),本身就是旺旺的特長。飲料的創(chuàng)新開發(fā),當(dāng)前也正在緊鑼密鼓的進(jìn)行中。

與傳統(tǒng)模式?jīng)Q裂:一切從簡,數(shù)字分銷

既然是顛覆式創(chuàng)新,在組織結(jié)構(gòu)和銷售管理上,食技研遵循的邏輯自然是有別于傳統(tǒng)的路徑和框架。蔡旺家向新經(jīng)銷總結(jié)了三點(diǎn)關(guān)鍵區(qū)別:

1)扁平化的組織,減少層級,快速反饋;

2)數(shù)字化的業(yè)務(wù),從總部到市場,所有環(huán)節(jié)以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向;

3)賦能合伙伙伴,扶持經(jīng)銷商經(jīng)營片區(qū),讓經(jīng)銷商“多勞多得”。

對此,林雨柏解釋到,“思科公司總裁約翰·錢伯斯曾提出過快魚法則,他強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代競爭已經(jīng)不是大魚吃小魚的時(shí)代,而是快魚吃慢魚!中國很大,傳統(tǒng)的做法,組織是多層分工,層層審核,用人多,成本高。終端的訊息反應(yīng)上來時(shí),再去調(diào)整,往往時(shí)機(jī)就已經(jīng)過了!”

據(jù)了解,目前在食技研總部的營銷隊(duì)伍,包括財(cái)務(wù)和產(chǎn)品營銷部門,總共不到50人。這50人不僅負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、行政、產(chǎn)品營銷,還將管理全國8個(gè)大區(qū),52個(gè)分公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

速度和效率,將是食技研在內(nèi)部組織管理中堅(jiān)持的法則,因?yàn)樵诹钟臧乜磥?,只有快速迭代,快速反饋,食技研才能在瞬息萬變、競爭激烈的市場中生存下來,大組織、大隊(duì)伍在過去可以,但放在今天一定不行。

人少,活不少。讓人做最關(guān)鍵的事,讓數(shù)據(jù)系統(tǒng)做好基礎(chǔ)的信息傳遞,信息匯總,信息整理的工作。林雨柏告訴新經(jīng)銷,作為“突圍創(chuàng)新”部隊(duì),人少是必然的,但我們也會配備最“精良”的武器裝備,槍支彈藥。

為了讓50人高效地管理全國,食技研投資了多套IT設(shè)備系統(tǒng),從總部到地方市場,幾乎所有的市場工作都將實(shí)現(xiàn)在線化,訂單在線、費(fèi)用在線、管理在線、庫存在線.....

用“數(shù)據(jù)”說話,讓數(shù)據(jù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)管理,這是食技研50人管理全國的底氣。

在經(jīng)銷商的選擇上,食技研也完全放棄過往旺旺積累的經(jīng)銷資源,重新尋找合作伙伴。蔡旺家告訴新經(jīng)銷,“食技研尋找合伙伙伴,不一定是找最大最有錢的,而是最適合的經(jīng)銷商。什么是最適合的,食技研是一次全新的創(chuàng)業(yè),我們也希望我們選擇的經(jīng)銷商,能抱著創(chuàng)業(yè)的心態(tài),跟著食技研一起,深耕市場”。

林雨柏補(bǔ)充到,“我們尋找合作伙伴的理念是‘言實(shí)際’,食技研為經(jīng)銷商提供的不僅僅是一套產(chǎn)品和豐厚的利潤,我們還將為經(jīng)銷商提供一套標(biāo)準(zhǔn)化、可落地的操作方法論。我們引進(jìn)了SOCS系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),經(jīng)銷商裝上系統(tǒng),業(yè)務(wù)員在終端所有工作、考勤和下單,都將在系統(tǒng)上完成,通過系統(tǒng)管理,食技研會為業(yè)務(wù)員發(fā)送激勵獎金,幫助經(jīng)銷商管好業(yè)務(wù)。”

完全自動化,手機(jī)下單,系統(tǒng)化的流程管理,進(jìn)銷存一目了然。食技研希望在公平、標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境下,讓經(jīng)銷商多勞多得,而不是像以往坐著就能得!

最后,蔡旺家坦言,旺旺希望通過獨(dú)立的隊(duì)伍,去迎接市場的變化。我們可能無法做革命的事,但是我們從未停止過腳步,我們會逐步地改革,擁抱市場。當(dāng)前的食技研,可能更像是旺旺的“先鋒隊(duì)”,但未來,食技研一定能成為旺旺下一個(gè)戰(zhàn)略品牌。

新經(jīng)銷點(diǎn)評:

顛覆式創(chuàng)新要有和存量割裂的勇氣

大象如何才能跳舞?這是所有巨頭企業(yè)都無比痛苦的一件事情。

諾基亞在錯(cuò)失整個(gè)智能手機(jī)時(shí)代時(shí)說,“我們不明白,為什么我們什么都做對了,但最后還是輸了”,透著心酸與不甘。這是精英經(jīng)理人抱著經(jīng)典商業(yè)管理理論,站在過去與未來之間的慨嘆。

不想在未來有一天有諾基亞同樣的遺憾,所以許多像旺旺一樣的巨頭紛紛開始了顛覆式創(chuàng)新,甚至是破壞性創(chuàng)新。但在新的時(shí)代下,這種創(chuàng)新需要一種獨(dú)特的勇氣:你能否做到與過去徹底的割裂?

不用論證,這就是老板工程,不是經(jīng)理人工程。只有老板才能真正與過去割裂,只有老板才有足夠的權(quán)柄和威望沿著既定道路前進(jìn)不受干擾,只有老板掛帥,才能給所有人傳遞一個(gè)堅(jiān)定不移的改革信念。

因此,蔡旺家親自執(zhí)掌食技研和對外發(fā)聲,證明了旺旺完全有足夠的勇氣與存量割裂,已經(jīng)做好了從0創(chuàng)新的準(zhǔn)備。沒有這一點(diǎn),食技研的創(chuàng)新就很難證明自己的勇氣和信心信念。

巨頭的創(chuàng)新不易,但巨頭的創(chuàng)新也存在巨大的紅利。對企業(yè)自身,對渠道商,這種紅利都是戰(zhàn)略級紅利。

當(dāng)前90%經(jīng)銷商的成功,都是抓住了品牌機(jī)會的成功。未來很長一段時(shí)間里,我們認(rèn)為,經(jīng)銷商的成功主要還是來自于抓住了戰(zhàn)略性品牌崛起的機(jī)會。因此,食技研與旺旺傳統(tǒng)體系的徹底分開,既是旺旺集團(tuán)在戰(zhàn)略升級上的必然之舉,同時(shí)也是新一波渠道紅利的釋放。只是要抓住這一波紅利,對經(jīng)銷商自身的營運(yùn)能力專業(yè)性,提出了更高的要求。

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