如何建立營(yíng)銷渠道

　?。?）爭(zhēng)取渠道成員的基本原理：

　　1）計(jì)算期望利潤(rùn)

　　良好的中間商是各大制造商爭(zhēng)取的目標(biāo)，他們一般正經(jīng)營(yíng)著某些競(jìng)爭(zhēng)性品牌的產(chǎn)品。中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)。

　　短期利潤(rùn)：主要指經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的毛利，毛利=單位商品的差價(jià)×銷量。一般來(lái)說(shuō)，制造商剛開始經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)渠道時(shí)，必須要給中間商以高的差價(jià)，因?yàn)檫@時(shí)的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價(jià)。

　　預(yù)期利潤(rùn)：當(dāng)期的利潤(rùn)并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預(yù)期利潤(rùn)的大小。如果中間商認(rèn)為未來(lái)會(huì)有大的銷量或高的利潤(rùn)，即使短期利潤(rùn)不高，他也可能會(huì)考慮加入。

　　風(fēng)險(xiǎn)：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤(rùn)高，但風(fēng)險(xiǎn)高，中間商不一定加入。利潤(rùn)低，但風(fēng)險(xiǎn)低，中間商也有可能加入。

　　因此，我們可以獲得一個(gè)公式：期望利潤(rùn)=f(短期利潤(rùn)，預(yù)期利潤(rùn)，風(fēng)險(xiǎn))，短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)與期望利潤(rùn)正相關(guān)，風(fēng)險(xiǎn)與其負(fù)相關(guān)。

　　2）影響期望利潤(rùn)的各因素分析

　　短期利潤(rùn)：中間商計(jì)算短期利潤(rùn)時(shí)主要考慮差價(jià)的大小。差價(jià)的大小主要由制造商來(lái)制定，但應(yīng)由如下幾個(gè)因素所決定：A、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)差：一般不能低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競(jìng)爭(zhēng)品的銷量，與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點(diǎn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷量、中間商對(duì)銷售該產(chǎn)品的信心等因素的影響。可能的銷量大，其價(jià)差可以小。制造商要確定一個(gè)合理的差價(jià)。

　　預(yù)期利潤(rùn)：預(yù)期利潤(rùn)是建立在制造商的經(jīng)營(yíng)管理水平、其他產(chǎn)品或該產(chǎn)品在其他市場(chǎng)的盈利能力、對(duì)中間商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽(yù)以及其業(yè)務(wù)代表的風(fēng)貌、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，預(yù)期利潤(rùn)的大小還與中間商的自身?xiàng)l件有關(guān)。

　　風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)要去降低。風(fēng)險(xiǎn)有兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：一方面是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一方面是制造商政策風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指這種產(chǎn)品的盈利如何，是否存在產(chǎn)品向下游客戶或消費(fèi)者傳遞時(shí)的阻塞。制造商的政策風(fēng)險(xiǎn)是指制造商促分銷政策的設(shè)計(jì)是否有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷對(duì)路問(wèn)題。若承諾可以調(diào)換貨，則無(wú)疑降低了客戶的風(fēng)險(xiǎn)。制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是指制造商對(duì)中間商的政策承諾能否兌現(xiàn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不是由單個(gè)制造商所能決定的，而制造商的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)卻是由其自身決定的。
　?。?）爭(zhēng)取渠道成員的方法

　　由以上可知，中間商要根據(jù)制造商和市場(chǎng)其他方面的信息進(jìn)行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業(yè)務(wù)代表提供的。根據(jù)人的有限理性、信息不充分和不對(duì)稱的原理，制造商及其業(yè)務(wù)代表要通過(guò)各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營(yíng)銷渠道。

　?。ǘ?duì)營(yíng)銷渠道的控制方法和策略：

　　渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。其基本手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。

　　溝通：是指制造商的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對(duì)中間商特別是對(duì)直接供貨的中間商拜訪。很多大制造商的成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與制造商的感情，作用之二是使中間商對(duì)制造商的政策更為理解，減少對(duì)一些問(wèn)題的分歧，并通過(guò)中間商了解市場(chǎng)信息，作用之三是對(duì)中間商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，作用之四就是增大中間商進(jìn)入其他制造商銷售渠道的壁壘。中國(guó)是一個(gè)受儒教影響很深的國(guó)家，普通人對(duì)人情看得較重，制造商與中間商保持良好的關(guān)系、業(yè)務(wù)代表與中間商的良好的私人關(guān)系，有助于在業(yè)務(wù)方面的合作與支持。

　　但是業(yè)務(wù)代表又不可能與中間商保持太密切的關(guān)系，否則要損害制造商的計(jì)劃執(zhí)行與利益，這也是應(yīng)該注意的。而我國(guó)的中間商大都由個(gè)體戶發(fā)展而來(lái)，自身文化素質(zhì)不高，管理水平比較落后。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優(yōu)勢(shì)，可讓業(yè)務(wù)代表不斷對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，運(yùn)用專家力量增強(qiáng)對(duì)其影響力和控制力。

　　利潤(rùn)控制：利潤(rùn)取決于銷量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。若該中間商加入該銷售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒(méi)有社會(huì)平均利潤(rùn)率又沒(méi)有高的預(yù)期利潤(rùn)，那么它就會(huì)有怨言，長(zhǎng)期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。因此最重要的應(yīng)是想辦法擴(kuò)大其銷量。而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營(yíng)銷資源投向別的產(chǎn)品，還有可能是經(jīng)營(yíng)不得法，還有可能就是沒(méi)有信心。對(duì)此一般有兩類辦法，一類是制造商幫助其分銷產(chǎn)品，如制造商可以幫助其發(fā)展下游客戶，另一類就是動(dòng)員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方案等等。

　　庫(kù)存控制和促銷方案控制：一個(gè)中間商一般經(jīng)營(yíng)很多品牌的產(chǎn)品，其把資金投入某制造商產(chǎn)品的水平，反映了其對(duì)該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫(kù)存的大小，增大其庫(kù)存，就會(huì)促使其把更多的資源投入本制造商的產(chǎn)品，而這樣做的結(jié)果一方面促使其擴(kuò)大銷售量，另一方面增大其退出該營(yíng)銷渠道或加入競(jìng)爭(zhēng)廠商的營(yíng)銷渠道的壁壘。而庫(kù)存的多少又與促銷方案、銷售季節(jié)、中間商的庫(kù)存成本等因素有關(guān)。促銷方案力度大、市場(chǎng)銷售旺季、中間商的庫(kù)存成本低都會(huì)促使其擴(kuò)大庫(kù)存，而其中促銷方案力度的大小是主要的。

　　促銷方案力度大，中間商銷售積極性高，就會(huì)使商品周轉(zhuǎn)較快，在新的促銷方案的作用下，又會(huì)使其更加增大其庫(kù)存，這樣周而復(fù)始，就會(huì)使該中間商的庫(kù)存越來(lái)越大。當(dāng)然，如果處于市場(chǎng)淡季，應(yīng)盡量減少中間商的庫(kù)存，因?yàn)檫@時(shí)商品周轉(zhuǎn)慢，庫(kù)存成本很高，不利于發(fā)展制造商與中間商的關(guān)系。但是如果制造商為中間商較大的庫(kù)存進(jìn)行一定的補(bǔ)償，這時(shí)增大其庫(kù)存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的庫(kù)存轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商，但是這個(gè)時(shí)候的進(jìn)貨價(jià)格特別低，另外還給予其他方面的優(yōu)惠。總之，對(duì)庫(kù)存的適當(dāng)控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。
　　掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國(guó)的法律不健全，通過(guò)合同契約根本無(wú)法約束中間商，因此制造商若想爭(zhēng)取主動(dòng)，必須掌握愈來(lái)愈多的下游中間商，以及未來(lái)的可替代該中間商的其他多個(gè)中間商，這樣當(dāng)遇到特殊情況時(shí)可以對(duì)其更換，而不會(huì)受其制約。因?yàn)榍涝介L(zhǎng)，可控性越差，如大的中間商對(duì)制造商的一些促銷資源發(fā)放不到位，政策執(zhí)行時(shí)有折扣等，且向制造商索要的代價(jià)越高，同時(shí)有可能改旗易幟，加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道。

　　如果掌握下游中間商，若該中間商對(duì)制造商的合作與支持達(dá)不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶，是該中間商的利潤(rùn)之源，同時(shí)制造商又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個(gè)可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會(huì)在渠道管理和控制上占有主動(dòng)地位。而掌握下游中間商的方法主要靠該中間商的市場(chǎng)開發(fā)，當(dāng)然制造商也可以去自主開發(fā)，而對(duì)可替代的中間商當(dāng)然要靠制造商的開發(fā)。

　　當(dāng)然，對(duì)渠道成員進(jìn)行控制的方法還有很多，其中有一種就是對(duì)中間商的負(fù)激勵(lì)，如果中間商達(dá)不到對(duì)制造商的合作與支持要求，制造商可提出如中止合作、延遲發(fā)貨、減少折扣等，但本人認(rèn)為這些手段一般不能使用，因?yàn)槠湄?fù)作用極大，甚至于使日后的合作破裂，根本達(dá)不到制造商的要求。

　　二、為達(dá)到對(duì)營(yíng)銷渠道管理和控制的目的，還要根據(jù)市場(chǎng)條件和制造商市場(chǎng)地位的變化，對(duì)營(yíng)銷渠道不