如何成功實施低成本戰(zhàn)略

美國西南航的名字在媒體和商業(yè)教科書中出現(xiàn)的時候，一直與“低成本戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系在一起。究竟什么是低成本戰(zhàn)略，它有什么樣的優(yōu)、缺點，如何成功實施低成本戰(zhàn)略呢？這些問題的答案顯然不是僅僅研究西南航案例就可以得到的。

　　低成本戰(zhàn)略本身的“完美”

　　所謂的低成本戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務時，通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。

　　如同西南航表現(xiàn)出來的那樣，成功實施低成本戰(zhàn)略有很多優(yōu)點。最突出的一點是，對于行業(yè)內(nèi)競爭者具有比較競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)的成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(其基礎是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格都很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種很強大的防御力量。

　　另一個顯著的好處是，公司的低成本戰(zhàn)略對于潛在的新進入者形成了較高的進入障礙，從而嚇退潛在的進入者。公司隨時可以采用降價的策略使得一個新的競爭對手很難贏得顧客，那些在生產(chǎn)技術尚不成熟、經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)都很難進入此行業(yè)。

　　此外，低成本戰(zhàn)略還可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢包括，增強了對供應商和購買者討價還價能力，降低了替代品的威脅。

　　當然，西南航卓越的成就并不意味著它采取的低成本戰(zhàn)略本身是“完美”的戰(zhàn)略。事實上，低成本戰(zhàn)略具有顯而易見的缺點。比如，前期投資大—一般來講，低成本公司一般是通過擴大生產(chǎn)規(guī)模來取得低成本優(yōu)勢，這就需要較大的前期投資，資金不夠雄厚的公司顯然不適合采用該戰(zhàn)略；容易被競爭對手模仿；新技術會帶來威脅，比如競爭對手利用新的技術，或更低的人工成本，形成新的低成本優(yōu)勢；如果企業(yè)過分追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，會影響顧客的需求，結果會適得其反。還有一點，行業(yè)退出壁壘高。由于公司前期投資大，一旦處于競爭劣勢或行業(yè)開始衰退，公司的退出障礙會很高，付出代價比較大。

　　事實上，成功實施低成本戰(zhàn)略需要合適的內(nèi)部、外部條件，這也是為什么另一家美國航空公司——大陸航空公司采取15年低成本戰(zhàn)略后反而“雪上加霜”的原因。

　　達到低成本目標的三個路徑

　　如果企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身情況，決定實施低成本戰(zhàn)略，那么它有3個路徑可以達到低成本的目標：控制成本驅(qū)動因素，改造公司的價值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。

　　讓我們先看看控制成本驅(qū)動因素，它包括9個方面的問題：

　?、僖?guī)模經(jīng)濟或不經(jīng)濟。如果某項活動的開展，規(guī)模大比規(guī)模小成本更顯得低，以及如果公司能夠?qū)⒛承┏杀?，如研究與開發(fā)費用，分配到更大的銷售量之上，那么，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟。

　?、趯W習及經(jīng)驗曲線效應。開展某項活動的成本可能因為經(jīng)驗和學習的經(jīng)濟性而隨時間下降。

　?、坳P鍵資源的投入成本。一家公司對外購投入的成本的管理通常是一個很重要的成本驅(qū)動因素。

　?、軈f(xié)調(diào)與公司有聯(lián)系的活動。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么在確保相關的活動以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。
　?、莨緝?nèi)各業(yè)務單元活動共享。

　?、抟惑w化或外包。

　?、吲c先動者的優(yōu)劣勢相關的時機因素。有時候，市場上的先動者能夠比后來者以更低的成本建立和維持其品牌聲譽。而有時候，特別是技術發(fā)展很快的時候，設備或技術的隨后購買者往往會受益，因為所安裝的設備是第二代或第三代的產(chǎn)品，價格反而會便宜一些，運作效率還會高一些。

　?、嗌a(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力的利用率的提高可以使得承擔折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大，從而降低單位固定成本。

　　⑨戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的服務；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償；提高或降低購入材料的規(guī)格。

　　管理者如果想要獲得低成本領導地位，他們就必須深入地理解上述的9種驅(qū)動因素是如何推動價值鏈中的各項活動成本的。例如：盡管中國的勞動力成本相當于日本的1/20，為什么2003年佳能公司將部分業(yè)務從中國回遷日本？主要原因是大規(guī)模全自動生產(chǎn)線的使用降低了成本，使得產(chǎn)品更便宜。此外，因為運輸?shù)脑?，佳能公司傳統(tǒng)的原材料或零部件由日本提供，在中國組裝或加工的制成品再運回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發(fā)展速度，因此佳能進行戰(zhàn)略調(diào)整：從中國生產(chǎn)到日本銷售改變?yōu)槿毡旧a(chǎn)—日本銷售和中國生產(chǎn)—中國銷售，這些做法都從控制成本驅(qū)動因素方面使得佳能公司獲得了低成本領先的競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)如何通過改造價值鏈的結構來獲得成本優(yōu)勢呢？其最主要的方式包括：①簡化產(chǎn)品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標準化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設計方式。②削減產(chǎn)品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。③轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程(計算機輔助設計和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低成本效率，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的柔性制造系統(tǒng))。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費用。⑥將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本。⑦拋棄那種“定制式營銷”的經(jīng)營方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務之上，以消除產(chǎn)品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。⑧再造和更新業(yè)務流程，從而統(tǒng)一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。⑨利用電子通信技術減少筆頭工作，減少打印和復印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡來傳播信息，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁同顧客建立聯(lián)系。

　　例如：戴爾計算機公司就是改造個人計算機的制造和營銷價值鏈的先驅(qū)。在戴爾之前，絕大多數(shù)的個人計算機生產(chǎn)商都是進行大批量的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品通過獨立的特約經(jīng)銷商和分銷商進行銷售。但是，戴爾計算機公司卻直接把產(chǎn)品銷售給客戶，顧客一發(fā)出訂單，公司就生產(chǎn)訂單上的產(chǎn)品，并在接到訂單之后的幾天之內(nèi)將產(chǎn)品裝運給客戶。事實證明，戴爾公司的價值鏈方式在計算機行業(yè)產(chǎn)品的壽命周期“轉(zhuǎn)瞬即逝”(幾乎要不了幾個月就會出現(xiàn)帶有更快的芯片和新特色的機型)的情況之下很有成本有效性。戴爾公司的這種按照訂單生產(chǎn)的戰(zhàn)略可以使得戴爾公司能夠避免錯誤地判斷公司各種機型的需求，從而避免背負過時很快的零配件和成品存貨；同時，它的直銷戰(zhàn)略將特約經(jīng)銷商和分銷商的成本和利潤從價值鏈中剔除了。

　　除此之外，實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)還應該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電，水用兩次以后再進入下水道。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。