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下載手機APP渠道故事：一個品牌之死
2000年，湖南的一個白酒品牌殺入酒類市場。上市之處，這個品牌的采取的市場策略是“四高”政策：高強度的廣告策略，電視、報刊、路牌、車體廣告轟炸，冠軍代言，輪番上陣；高強度的終端促銷策略：買店、促銷禮品、促銷員一個不少；高強度的渠道促銷策略：大幅度的返點、進貨促銷，壓貨行為，讓經銷商的庫存爆倉；高密度的產品策略何經銷商策略，讓產品遍及市場和渠道的每一個末梢，并達到一個飽和狀態(tài)。
2003年，企業(yè)的高強度廣告和終端促銷政策給市場帶來了旺銷的局面，但是，因為高投入，企業(yè)并不盈利，或者盈利很少；2004－2005年，該品牌的市場達到巔峰狀態(tài)，企業(yè)開始盈利，但是問題也接踵而至了；2007年，由于市場竄貨導致這個產品的渠道崩潰，銷售額從10多億直接萎縮到2、3億元。
如果說前兩項高壓政策讓市場和渠道直接收益的話，而后兩項高壓政策卻給市場帶來了災難性的傷害，直接導致其渠道崩潰和市場敗落。
高促銷：雖然這個品牌在渠道上也有控制竄貨的政策，比如，客戶在簽訂合同的時候，需要預交10萬元的竄貨押金，違反政策押金將被沒收。但是，在執(zhí)行的時候，企業(yè)卻預留了很大的回旋余地。首先，公司規(guī)定竄貨100箱以內不罰款，正是這一政策，在一定程度上鼓勵了竄貨。其次，渠道促銷力度大、周期短。據(jù)有經銷商介紹，2003年企業(yè)搞促銷，訂貨100萬配送15％的產品，他剛訂了一批貨物，貨物還沒有起運，公司新的促銷政策又出現(xiàn)了，配貨力度是52％；時隔不久，又出現(xiàn)了配貨100％的新政策，對渠道和經銷商都產生很壞的影響。很多經銷商的貨還沒有到家，就已經虧損了，拿回來也只有底價賤賣。其三，公司返點和訂貨數(shù)量成正比，訂貨越多，年底返點越大。比如，訂戶50萬，年終返點是10％；而訂貨100萬，年終返點20％，500萬返點30％，等等。這就鼓勵了大戶為了拿到較高的返點采取上限訂貨，而大戶拿到大批量的貨物之后，為了盡快回籠資金，把返點計入產品價格，低價沖擊別人的市場。因此，高壓渠道促銷和高返點政策都進一步鼓勵了渠道竄貨。
多產品：該品牌為了盡快滲透市場，采取了頻繁推出新品的策略，在品牌名稱上采取延伸的策略，比如，最早推出的是某某品牌，其后不斷推出了某某—金世紀，某某－紅太陽，某某—喜洋洋，某某—萬事興等等。主品牌標識突出，而副品牌標識淡化，很多消費者對這些產品沒有辨識能力。同時，企業(yè)采取了分品牌招商的策略，一個市場有多家經銷商，因為代理的產品差別不大，他們之間幾乎是直接的競爭關系。導致這個品牌的一個市場，經銷商的數(shù)量就多達10多家。
如果說高強度的渠道促銷給渠道秩序帶來致命一擊的話，高強度的產品策略更是讓這個市場雪上加霜，渠道在這樣兩個高強度策略的重壓下岌岌可危。
惡果：經銷商訂貨大戶依靠較高的返點和促銷配貨拿到了很低的價格，中小型經銷商產品還沒有來得及銷售就已經遭受大戶的竄貨沖擊。他們往往在該品牌經銷商的附近尋找出貨地點，以較低的價格銷售，中小經銷商被迫接招加入賤賣的行業(yè)，否則就會被無情的壓在了倉庫里。市場價格隨著企業(yè)不斷的促銷配售而越壓越低，當經銷商利潤為零，市場開始不銷售。企業(yè)為了推動市場，開始主動降低出廠價，而企業(yè)主動降價行為給經銷商帶來了更多的恐懼心理，產品被更加瘋狂的拋售，市場進入惡性循環(huán)。
渠道利潤為負，企業(yè)為了抓住經銷商，他們采取的是壓款的政策，比如，經銷商進貨100萬，其拿到的產品數(shù)量不足100萬，或者年底的返點被延遲，經銷商總有資金被企業(yè)占壓，使得經銷商被深度套牢。
原來的經銷商，因為虧損被迅速被擊垮，而新的經銷商又不斷被更新的經銷商擊垮，渠道瀕臨崩潰的邊緣。
給終端帶來的惡果：由于經銷商的返點支付不及時，或者企業(yè)的廣告促銷政策不兌現(xiàn)，導致經銷商對終端的進店費、獎品、瓶蓋費、促消費的支付成為一句空話，該品牌和終端的關系也越來越惡化。
竄貨導致利潤為零，甚至為負，廠商關系惡化，渠道和終端的關系惡化，渠道崩潰，該品牌的市場迅速衰敗下去了。 經銷商觀點：代理商不宜多
連云港今世紀煙酒店的閔經理：對市場來說，穩(wěn)健是最重要的。產品在上市之初，利潤空間大，但是只要利潤分配合理，市場管控好，保證經銷商有一個合理的空間，市場才會越做越好。
經銷商數(shù)量也很重要。我認為代理商不宜多，一地兩家經銷商是競爭，一地三家經銷商就開始竄貨了，如果一地有4家經銷商或更多，就沒有人愿意去運作市場了。
說到底，是這個品牌在市場上過于急功近利了。市場要穩(wěn)步運作，不能依靠促銷、竄貨等短期行為來透支市場。
在連云港市場，勁酒的市場做得最穩(wěn)健的，可以作為一個對比的案例。勁酒的渠道構建、終端布點、消費者促銷工作都做得很踏實。勁酒會在商超、酒店等終端鋪貨，不管終端是否強勢，勁酒有自己的原則，終端的要求沒有超越他們的原則，他們就進店；超過他們的原則他們就放棄。遇到強勢終端獅子大張口的，勁酒會選擇下一家弱勢的終端。一年以后，勁酒會對終端做一個新的評估，就終端陳列有無占據(jù)最有利的位置、是否遵守渠道秩序等，對終端和代理商做新的評估，合作良好的，他們會加大支持力度，但是從來不拿產品做促銷，也不會給經銷商折低產品價格的機會。在合作期不遵守渠道秩序和價格秩序的，不管你有多強勢，銷量有多大，他們都會撤柜。撤柜的所有產品一律按照市場價回購。在進入連云港市場初期，勁酒市場起勢并不明顯，但是每年都是一個向好的趨勢。依靠這種滲透市場的精神和穩(wěn)健操作的原則，勁酒在韜光養(yǎng)晦幾年之后，市場穩(wěn)定、良性發(fā)展的勢頭已經表現(xiàn)的非常強勢了。
專家建議：企業(yè)戰(zhàn)略主導渠道
科特勒渠道咨詢專家曾祥文：
上述案例中，廠家從頭到尾都不是做企業(yè)、不是做品牌、不是營銷From EMKT.com.cn，只是做貿易、做生意、做推銷；不是在創(chuàng)造自己的價值、提高自己的價值、提高消費者忠誠，而是在行賄、在刺激、在誘惑經銷商。
而廠家不加選擇地選擇了經銷商，也是導致惡果的原因：經不住低價沖擊的經銷商，大都是批發(fā)型、物流型經銷商；不過是些團體搬運工而已，算不上優(yōu)質的經銷商。
優(yōu)質的經銷商總得具有下面特征的一項以上：（1）掌控強大的終端網絡，甚至買斷了許多關鍵酒樓、商超；（2）強大的業(yè)務、服務團隊，忠誠顧客群，團購網點；（3）強大的產品再創(chuàng)造、在加工的能力；甚至，可以不做廠家的通用產品，只做專門開發(fā)的產品；（4）創(chuàng)新的合作能力，如股份制、分公司制等。
如果經銷商優(yōu)質，廠家的錯誤就會被遏制，而不是這樣兵敗如山倒、一發(fā)不可收拾。
當然，保姆的德行來自女主人，渠道質量低劣的最終原因還是由于廠家的渠道戰(zhàn)略不清晰：不清楚戰(zhàn)略目標，就不清楚資源配置，也就不清楚經銷商評估、分類、選擇、組合，及合作模式創(chuàng)新。控制渠道有內功、外功之分。內功練好了，技巧是很容易學的，如果自以為渠道控制只有技巧、沒有內功，就大錯而特錯了。廠家搞的竄貨押金，就是技巧；如果內功是匹配的，擁有這一個技巧大體已經足以抑制竄貨；但遺憾的是，它的問題根源在內功，再好的技巧也無濟于事。內功就是“戰(zhàn)略”；包括：企業(yè)的渠道影響力、企業(yè)的渠道價值增值戰(zhàn)略等等。
渠道影響力包括：產品帶給經銷商的直接利益——利潤；廠家的渠道合作模式、產品的消費者號召力帶給經銷商的間接利益；品牌的江湖地位帶給經銷商行業(yè)競爭地位；廠家在降低交易成本方面的能力；廠商合作給經銷商本人、經銷商企業(yè)的增值等等。廠家的渠道增值戰(zhàn)略包括：廠家業(yè)務人員、技術人員等給經銷商經營能力的提升；廠家的產品、人員、理念、技術對經銷商的核心終端、消費者凝聚力的提升；廠家的產品規(guī)劃、組合和培訓、策劃鏈條對經銷商競爭能力的提升等等。有了“內功”，再導入以下策略：
其一，依據(jù)戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標評估經銷商，給與分類；
其二，不同經銷商，匹配不同的產品資源、品牌資源、廣告資源、促銷資源、個性化服務；
其三，共同制訂區(qū)域經營戰(zhàn)略，并配置相應的資源；
按照這個步驟操作，再加上點竄貨處罰之類的小竅門，堵住漏網之魚，就一切盡在企業(yè)掌握之中了。
舉例說，甲地經銷商喪心病狂、低價竄貨到乙地；如果乙地經銷商有以下條件之一，就很容易堵住竄貨：乙地經銷商主推的產品不同于甲地；乙地只在核心終端暢銷；核心終端是買場的，有促銷，開瓶費、顧客禮品等獎勵是按照發(fā)貨計算的；終端從其他渠道進貨意味著終端員工、終端消費者的利益的補償難以獲得；團購是老客戶，享受著個性化的貴賓服務，價格敏感性低，等等。在這樣的一個市場格局下，竄貨就容易防范了。
