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下載手機(jī)APP 如果將商家比作是廠家的銷售戰(zhàn)車的話，那么利潤就是驅(qū)動(dòng)這輛銷售戰(zhàn)車不斷往前的動(dòng)力。暴利時(shí)代已成明日黃花，競(jìng)爭(zhēng)的水深火熱也對(duì)廠家業(yè)務(wù)的操作水準(zhǔn)提出了更高的要求。
影響客戶利潤因素
廠家的銷售政策：鍋里有了碗里才會(huì)有。作為廠家價(jià)值鏈中的一環(huán)，客戶經(jīng)營某一品牌，能不能獲利？獲利多少？話語權(quán)基本掌控在廠家手中。在進(jìn)行年度預(yù)算和政策設(shè)計(jì)時(shí)，如果廠家對(duì)商家經(jīng)營利潤看得較重，商家可能掙得就多些；反之，完全可能淪為廠家的免費(fèi)搬運(yùn)工，頂多到年底拿點(diǎn)“分紅”。在廠家銷售政策的“緊箍咒”下，客戶經(jīng)營獲利的“七寸”基本捏在廠家手中，閃騰挪移的空間也基本被圈定。銷售額做得再大，市場(chǎng)做得再好，品牌做得再響，能有多少回報(bào)？商家還是得看廠家臉色行事。
市場(chǎng)容量的大小：魚塘大了好釣魚。同樣的品牌，同樣的銷售政策，同樣的推廣支持，一個(gè)有著8000萬容量的市場(chǎng)，跟一個(gè)有著1.5億容量的市場(chǎng)，客戶的發(fā)揮空間自然不同?？臻g不同，收成自然有好有差。這也從一個(gè)側(cè)面解釋了客戶為什么老想從廠家手里多圈點(diǎn)地，多分塊地盤。誰的地盤大，誰的潛在收益就多。
客戶經(jīng)營力：一臺(tái)機(jī)器動(dòng)輒賺個(gè)千兒八百，管理得再粗，賬做得再爛，還照樣掙錢的日子早已成為明日黃花。在大連鎖大賣場(chǎng)的高歌猛進(jìn)中和廠家渠道扁平的屠刀下，一個(gè)很直觀的事實(shí)就是，很多客戶舉步維艱，而有的客戶依然活得有滋有味。差別在哪里？客戶自身經(jīng)營力也是很重要一方面。經(jīng)營能力強(qiáng)，運(yùn)營控制得好，資源整合到位的，依然是條搖頭擺尾的地頭蛇，反之則門可羅雀?？蛻舫讼驈S家要政策、要資源、支持，也該是向自身的管理水準(zhǔn)要利潤的時(shí)候了。
業(yè)務(wù)的銷售管理能力：上司更關(guān)心的是你的銷量是否做到最大？有沒有帶來最大利潤？很多業(yè)務(wù)誤解了這點(diǎn)，在對(duì)待客戶利潤時(shí)，“我的客戶掙不掙錢關(guān)我屁事？”這就是根本沒有管理手段，不懂市場(chǎng)整體規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)布局、合理進(jìn)貨、快速銷售、控制庫存，更談不上遭遇竄貨、亂價(jià)等市場(chǎng)危機(jī)時(shí)快速修復(fù)市場(chǎng)。很難想像，一個(gè)眼里只有回款、壓貨的業(yè)務(wù)能做出一個(gè)怎樣的市場(chǎng)。
客戶利潤管理四手抓
一手抓：幫客戶拿到應(yīng)該拿到的。也就是保證客戶正常的經(jīng)營利潤，主要包括：淡季投款補(bǔ)息、投款獎(jiǎng)勵(lì)、提貨獎(jiǎng)勵(lì)、月返、季返、年返以及加價(jià)銷售等陽光利潤，這些我們也可稱之為客戶的顯性利潤。只要客戶遵循廠家制定的游戲規(guī)則，產(chǎn)品能銷售得出去，能按廠家要求的進(jìn)度完成銷售任務(wù)，這些都屬客戶應(yīng)得部分，并且也確實(shí)是商家整個(gè)利潤蛋糕中的“大頭”。但廠家在進(jìn)行這些政策的設(shè)計(jì)時(shí)，一般都有較高的門檻要求，如客戶淡季的首期投款必須要達(dá)到全年回款任務(wù)的15%才能取得批發(fā)資格，或者新品跟暢銷機(jī)型必須按5∶1的比例提貨才能供應(yīng)貨源等等，完不成任務(wù)就想拿？白紙黑字紅印章，門都沒有！那么業(yè)務(wù)如何在完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)的同時(shí)，又幫助客戶最大程度謀利呢？
在這方面業(yè)務(wù)至少有兩點(diǎn)可為：
一、會(huì)算賬，即自身具備較強(qiáng)的政策解構(gòu)能力和核算能力。有很多的業(yè)務(wù)在拿到公司新年度的開局政策、公司根據(jù)市場(chǎng)需要出臺(tái)的階段性渠道促銷政策、零售終端配比提貨政策后，茫茫然不知所云，在不打電話向公司銷售老總請(qǐng)教情況下，就憑著自己對(duì)政策的一知半解去見客戶談回款談進(jìn)貨！簡(jiǎn)單地?fù)Q位思考，換成你是客戶，你放心將自己的血汗錢交給這樣的業(yè)務(wù)嗎？相反，如果你能把政策出臺(tái)的背景、來龍去脈、公司對(duì)市場(chǎng)操作的總體思路給客戶分析得很透徹，能幫客戶把投資的收益、可能承受的風(fēng)險(xiǎn)給客戶算得很清楚，客戶很可能就被你說動(dòng)，畢竟每個(gè)人心里都有桿秤，值不值得投資他自己自會(huì)掂量。
二、本著負(fù)責(zé)的心態(tài)為客戶做要貨計(jì)劃。很多市場(chǎng)問題，如竄貨、亂價(jià)、滯銷、不良庫存，皆是由業(yè)務(wù)不負(fù)責(zé)任、閉著眼睛瞎壓貨所引起。遭遇這些情形，客戶別說賺錢，恐怕連保本都無從談起。真關(guān)心客戶口袋，就應(yīng)該從進(jìn)貨這個(gè)源頭抓起：綜合市場(chǎng)淡旺季變化，如旺季客戶需求大量的產(chǎn)品，淡季需要小量的產(chǎn)品；客戶現(xiàn)有庫存，暢銷的型號(hào)多做點(diǎn)，滯銷型號(hào)想方設(shè)法排空庫存，高端機(jī)、平銷型號(hào)銷多少進(jìn)多少；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手型號(hào)，進(jìn)能遏制對(duì)手暢銷型號(hào)的貨源；產(chǎn)品組合的深度和寬度等因素，給客戶下合理而科學(xué)的單。這么做，短期內(nèi)可能會(huì)影響到業(yè)務(wù)的銷售業(yè)績，但從長遠(yuǎn)看，因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的操作更具有延續(xù)性和長遠(yuǎn)性，反而更利于廠家對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作。
二手抓：幫客戶多掙外快，給客戶創(chuàng)造更多的“奶”。如公司的倉儲(chǔ)補(bǔ)貼、運(yùn)輸補(bǔ)貼、場(chǎng)地費(fèi)、客戶激勵(lì)、模糊獎(jiǎng)勵(lì)、終端促銷贈(zèng)品、報(bào)廣支持等。相對(duì)公開的政策、返利而言，這部分我們稱之為隱性利潤，也是客戶平時(shí)跟業(yè)務(wù)要得最多的暗收益。之所以說隱性，是因?yàn)橛泻艽蟮膹椥钥臻g：首先，有沒有這塊資源？一般客戶和業(yè)務(wù)大都不知道；其次，就是有，你能不能拿到？也是未知，因?yàn)橘Y源捏在公司銷售老總手里，不給你，你也沒轍。但它又實(shí)實(shí)在在影響著客戶整體的經(jīng)營利潤，對(duì)某些客戶而言，甚至是主導(dǎo)利潤。試想下：一個(gè)月五千塊的倉儲(chǔ)補(bǔ)貼，三千塊的報(bào)廣支持，如果能申請(qǐng)到手意味著什么？你做牛做馬、拼死累活一個(gè)月做30萬的銷售額，凈利潤可能還不足六千塊！
業(yè)務(wù)怎么幫客戶把這部分潛在利潤“挖”出來？憑什么讓公司領(lǐng)導(dǎo)支持你？個(gè)人認(rèn)為把市場(chǎng)做好還是前提！做銷售就是這樣現(xiàn)實(shí)，沒有銷量就永遠(yuǎn)沒有發(fā)言權(quán)！但是光靠這些又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槟愕纳纤静粫?huì)因?yàn)槟惆咽袌?chǎng)做好了，就理所當(dāng)然去支持你，所謂會(huì)哭的孩子有奶吃，所以很多時(shí)候，業(yè)務(wù)還得學(xué)會(huì)怎么去“哭”，怎么去“喊”——強(qiáng)調(diào)自己的區(qū)域市場(chǎng)潛力有多大，客戶的銷售熱情很高，個(gè)人跑市場(chǎng)多么不遺余力，但終端出貨速度不夠快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入力度很大，再不投入資源，那么好的市場(chǎng)可能就這樣爛掉了等等。不是教大家“壞”，其實(shí)看看自己身邊的人，那些業(yè)績做得好的，哪個(gè)不是會(huì)“哭”、會(huì)要資源的高手？因?yàn)橛辛速Y源，客戶才有積極性，客戶有了積極性，市場(chǎng)業(yè)績才會(huì)更好，業(yè)務(wù)要資源才會(huì)輕松，要到了投到市場(chǎng)又會(huì)進(jìn)一步提升客戶積極性，兩者本身相輔相成。所以“哭”功理應(yīng)成為業(yè)務(wù)的一門必修課。平時(shí)你哭得多了，上司就知道你有難處了，一次沒給你，喊個(gè)十次八次，再有資源的時(shí)候，想到你的業(yè)績還不錯(cuò)，自然也會(huì)想到適當(dāng)向你傾斜。
三手抓：堵住可能造成客戶利潤損失的“黑洞”。客戶利潤是廠家大力支持、客戶自身不懈努力、市場(chǎng)保護(hù)到位等各種合力共同作用的結(jié)果，在瞬息萬變和刀光劍影的血腥競(jìng)爭(zhēng)中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)的缺失，都可能成為吸附客戶有限利潤的無底“黑洞”，從這點(diǎn)上說，筆者認(rèn)為客戶獲利情況是檢驗(yàn)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)的刻度表絲毫不為過。它除了要求業(yè)務(wù)要透析銷售各個(gè)環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，從市場(chǎng)的整體規(guī)劃，到網(wǎng)點(diǎn)布局，再到合理進(jìn)貨、銷售和控制庫存之外，還要求業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的市場(chǎng)掌控力和應(yīng)變力，也就是不但要有為客戶想方設(shè)法牟利的“菩薩心腸”，還要有行之有效的“雷霆手段”。實(shí)際工作中，至少有三個(gè)“黑洞”需要業(yè)務(wù)有意識(shí)嚴(yán)加防范：
一是上游廠家產(chǎn)品降價(jià)的“黑洞”。廠家根據(jù)市場(chǎng)變化和產(chǎn)品本身成長情況實(shí)行策略性降價(jià)本無可厚非，但如果因?yàn)闃I(yè)務(wù)操作不好而造成客戶利潤的大面積虧損那就是業(yè)務(wù)的責(zé)任。先前一臺(tái)機(jī)器供貨價(jià)3500元，現(xiàn)在廠家一刀砍到2800元，客戶提了一倉庫的貨，廠家又不認(rèn)庫補(bǔ)差，你說這樣的損失有幾個(gè)商家能承受？應(yīng)對(duì)產(chǎn)品降價(jià)“黑洞”一般有兩種措施：如果客戶銷售正常，采取延時(shí)輸出政策措施，加快客戶降價(jià)型號(hào)的庫存消化，等庫存消化得差不多時(shí)，再輸出降價(jià)政策，進(jìn)一步刺激客戶打款進(jìn)貨；如果客戶的銷售情況不理想，可以考慮先輸出降價(jià)政策，同時(shí)說服其拿出部分資源或利潤來，讓原有型號(hào)與降價(jià)后的型號(hào)一起銷售，通過增強(qiáng)產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、銷量來彌補(bǔ)原有庫存的損失，從而將降價(jià)的損失降到最低。
二是堵住大賣場(chǎng)，大終端亂價(jià)的“黑洞”。在大賣場(chǎng)大終端一下子到底的瘋狂促銷前，無論你的價(jià)格體系的設(shè)計(jì)多么合理，政策包裝輸出無論多么巧妙，你都會(huì)有力不從心之感。尤其是給這些強(qiáng)勢(shì)終端供貨的上游客戶，他們就更慘，除了受廠家大力度回款、壓貨的“欺壓”外，還得為這些大終端不亦樂乎的價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)掏錢買單，并且沒半點(diǎn)商量余地，除非你不做！應(yīng)對(duì)終端亂價(jià)措施一般有三條：一是通過產(chǎn)品系列、型號(hào)的錯(cuò)位投放，避免商家出貨型號(hào)重復(fù)，從而減少亂價(jià)可能性。如甲商家出A系列或A型號(hào)，乙商家就出B系列或B型號(hào)；二是對(duì)于核心型號(hào)產(chǎn)品，設(shè)價(jià)格雷區(qū)，讓各商家簽“君子協(xié)議”或控價(jià)協(xié)議，直接交公司財(cái)務(wù)備案，誰不遵守游戲規(guī)則就懲罰誰；三是管好導(dǎo)購。
三是堵住竄貨的“黑洞”。貨多壓點(diǎn)，資源少要點(diǎn)，銷售的速度慢點(diǎn)，錢賺得少點(diǎn)，客戶忍一忍都還可以將就，畢竟現(xiàn)在賺錢都不容易，商家辛苦廠家也辛苦，但如果一臺(tái)機(jī)器的供價(jià)是2180元，外地竄貨過來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1960元就拋，換成你是客戶，你說這銷售的“游戲”還怎么玩？實(shí)際業(yè)務(wù)工作中，很多業(yè)務(wù)只是被動(dòng)去應(yīng)對(duì)竄貨，而沒有注意在日常工作中通過各種措施去構(gòu)建區(qū)域市場(chǎng)的“防火墻”。應(yīng)對(duì)竄貨的一般措施：對(duì)區(qū)域進(jìn)行合理劃分和調(diào)整，給客戶下達(dá)合理而科學(xué)的銷售任務(wù)；和客戶簽訂《市場(chǎng)管控協(xié)議》和物流保證金，讓其想竄貨時(shí)投鼠忌器；對(duì)導(dǎo)購員、業(yè)務(wù)員導(dǎo)致的竄貨進(jìn)行嚴(yán)罰，殺一儆百；發(fā)生竄貨后，利用公司進(jìn)
影響客戶利潤因素
廠家的銷售政策：鍋里有了碗里才會(huì)有。作為廠家價(jià)值鏈中的一環(huán)，客戶經(jīng)營某一品牌，能不能獲利？獲利多少？話語權(quán)基本掌控在廠家手中。在進(jìn)行年度預(yù)算和政策設(shè)計(jì)時(shí)，如果廠家對(duì)商家經(jīng)營利潤看得較重，商家可能掙得就多些；反之，完全可能淪為廠家的免費(fèi)搬運(yùn)工，頂多到年底拿點(diǎn)“分紅”。在廠家銷售政策的“緊箍咒”下，客戶經(jīng)營獲利的“七寸”基本捏在廠家手中，閃騰挪移的空間也基本被圈定。銷售額做得再大，市場(chǎng)做得再好，品牌做得再響，能有多少回報(bào)？商家還是得看廠家臉色行事。
市場(chǎng)容量的大小：魚塘大了好釣魚。同樣的品牌，同樣的銷售政策，同樣的推廣支持，一個(gè)有著8000萬容量的市場(chǎng)，跟一個(gè)有著1.5億容量的市場(chǎng)，客戶的發(fā)揮空間自然不同?？臻g不同，收成自然有好有差。這也從一個(gè)側(cè)面解釋了客戶為什么老想從廠家手里多圈點(diǎn)地，多分塊地盤。誰的地盤大，誰的潛在收益就多。
客戶經(jīng)營力：一臺(tái)機(jī)器動(dòng)輒賺個(gè)千兒八百，管理得再粗，賬做得再爛，還照樣掙錢的日子早已成為明日黃花。在大連鎖大賣場(chǎng)的高歌猛進(jìn)中和廠家渠道扁平的屠刀下，一個(gè)很直觀的事實(shí)就是，很多客戶舉步維艱，而有的客戶依然活得有滋有味。差別在哪里？客戶自身經(jīng)營力也是很重要一方面。經(jīng)營能力強(qiáng)，運(yùn)營控制得好，資源整合到位的，依然是條搖頭擺尾的地頭蛇，反之則門可羅雀?？蛻舫讼驈S家要政策、要資源、支持，也該是向自身的管理水準(zhǔn)要利潤的時(shí)候了。
業(yè)務(wù)的銷售管理能力：上司更關(guān)心的是你的銷量是否做到最大？有沒有帶來最大利潤？很多業(yè)務(wù)誤解了這點(diǎn)，在對(duì)待客戶利潤時(shí)，“我的客戶掙不掙錢關(guān)我屁事？”這就是根本沒有管理手段，不懂市場(chǎng)整體規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)布局、合理進(jìn)貨、快速銷售、控制庫存，更談不上遭遇竄貨、亂價(jià)等市場(chǎng)危機(jī)時(shí)快速修復(fù)市場(chǎng)。很難想像，一個(gè)眼里只有回款、壓貨的業(yè)務(wù)能做出一個(gè)怎樣的市場(chǎng)。
客戶利潤管理四手抓
一手抓：幫客戶拿到應(yīng)該拿到的。也就是保證客戶正常的經(jīng)營利潤，主要包括：淡季投款補(bǔ)息、投款獎(jiǎng)勵(lì)、提貨獎(jiǎng)勵(lì)、月返、季返、年返以及加價(jià)銷售等陽光利潤，這些我們也可稱之為客戶的顯性利潤。只要客戶遵循廠家制定的游戲規(guī)則，產(chǎn)品能銷售得出去，能按廠家要求的進(jìn)度完成銷售任務(wù)，這些都屬客戶應(yīng)得部分，并且也確實(shí)是商家整個(gè)利潤蛋糕中的“大頭”。但廠家在進(jìn)行這些政策的設(shè)計(jì)時(shí)，一般都有較高的門檻要求，如客戶淡季的首期投款必須要達(dá)到全年回款任務(wù)的15%才能取得批發(fā)資格，或者新品跟暢銷機(jī)型必須按5∶1的比例提貨才能供應(yīng)貨源等等，完不成任務(wù)就想拿？白紙黑字紅印章，門都沒有！那么業(yè)務(wù)如何在完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)的同時(shí)，又幫助客戶最大程度謀利呢？
在這方面業(yè)務(wù)至少有兩點(diǎn)可為：
一、會(huì)算賬，即自身具備較強(qiáng)的政策解構(gòu)能力和核算能力。有很多的業(yè)務(wù)在拿到公司新年度的開局政策、公司根據(jù)市場(chǎng)需要出臺(tái)的階段性渠道促銷政策、零售終端配比提貨政策后，茫茫然不知所云，在不打電話向公司銷售老總請(qǐng)教情況下，就憑著自己對(duì)政策的一知半解去見客戶談回款談進(jìn)貨！簡(jiǎn)單地?fù)Q位思考，換成你是客戶，你放心將自己的血汗錢交給這樣的業(yè)務(wù)嗎？相反，如果你能把政策出臺(tái)的背景、來龍去脈、公司對(duì)市場(chǎng)操作的總體思路給客戶分析得很透徹，能幫客戶把投資的收益、可能承受的風(fēng)險(xiǎn)給客戶算得很清楚，客戶很可能就被你說動(dòng)，畢竟每個(gè)人心里都有桿秤，值不值得投資他自己自會(huì)掂量。
二、本著負(fù)責(zé)的心態(tài)為客戶做要貨計(jì)劃。很多市場(chǎng)問題，如竄貨、亂價(jià)、滯銷、不良庫存，皆是由業(yè)務(wù)不負(fù)責(zé)任、閉著眼睛瞎壓貨所引起。遭遇這些情形，客戶別說賺錢，恐怕連保本都無從談起。真關(guān)心客戶口袋，就應(yīng)該從進(jìn)貨這個(gè)源頭抓起：綜合市場(chǎng)淡旺季變化，如旺季客戶需求大量的產(chǎn)品，淡季需要小量的產(chǎn)品；客戶現(xiàn)有庫存，暢銷的型號(hào)多做點(diǎn)，滯銷型號(hào)想方設(shè)法排空庫存，高端機(jī)、平銷型號(hào)銷多少進(jìn)多少；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手型號(hào)，進(jìn)能遏制對(duì)手暢銷型號(hào)的貨源；產(chǎn)品組合的深度和寬度等因素，給客戶下合理而科學(xué)的單。這么做，短期內(nèi)可能會(huì)影響到業(yè)務(wù)的銷售業(yè)績，但從長遠(yuǎn)看，因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的操作更具有延續(xù)性和長遠(yuǎn)性，反而更利于廠家對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作。
二手抓：幫客戶多掙外快，給客戶創(chuàng)造更多的“奶”。如公司的倉儲(chǔ)補(bǔ)貼、運(yùn)輸補(bǔ)貼、場(chǎng)地費(fèi)、客戶激勵(lì)、模糊獎(jiǎng)勵(lì)、終端促銷贈(zèng)品、報(bào)廣支持等。相對(duì)公開的政策、返利而言，這部分我們稱之為隱性利潤，也是客戶平時(shí)跟業(yè)務(wù)要得最多的暗收益。之所以說隱性，是因?yàn)橛泻艽蟮膹椥钥臻g：首先，有沒有這塊資源？一般客戶和業(yè)務(wù)大都不知道；其次，就是有，你能不能拿到？也是未知，因?yàn)橘Y源捏在公司銷售老總手里，不給你，你也沒轍。但它又實(shí)實(shí)在在影響著客戶整體的經(jīng)營利潤，對(duì)某些客戶而言，甚至是主導(dǎo)利潤。試想下：一個(gè)月五千塊的倉儲(chǔ)補(bǔ)貼，三千塊的報(bào)廣支持，如果能申請(qǐng)到手意味著什么？你做牛做馬、拼死累活一個(gè)月做30萬的銷售額，凈利潤可能還不足六千塊！
業(yè)務(wù)怎么幫客戶把這部分潛在利潤“挖”出來？憑什么讓公司領(lǐng)導(dǎo)支持你？個(gè)人認(rèn)為把市場(chǎng)做好還是前提！做銷售就是這樣現(xiàn)實(shí)，沒有銷量就永遠(yuǎn)沒有發(fā)言權(quán)！但是光靠這些又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槟愕纳纤静粫?huì)因?yàn)槟惆咽袌?chǎng)做好了，就理所當(dāng)然去支持你，所謂會(huì)哭的孩子有奶吃，所以很多時(shí)候，業(yè)務(wù)還得學(xué)會(huì)怎么去“哭”，怎么去“喊”——強(qiáng)調(diào)自己的區(qū)域市場(chǎng)潛力有多大，客戶的銷售熱情很高，個(gè)人跑市場(chǎng)多么不遺余力，但終端出貨速度不夠快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入力度很大，再不投入資源，那么好的市場(chǎng)可能就這樣爛掉了等等。不是教大家“壞”，其實(shí)看看自己身邊的人，那些業(yè)績做得好的，哪個(gè)不是會(huì)“哭”、會(huì)要資源的高手？因?yàn)橛辛速Y源，客戶才有積極性，客戶有了積極性，市場(chǎng)業(yè)績才會(huì)更好，業(yè)務(wù)要資源才會(huì)輕松，要到了投到市場(chǎng)又會(huì)進(jìn)一步提升客戶積極性，兩者本身相輔相成。所以“哭”功理應(yīng)成為業(yè)務(wù)的一門必修課。平時(shí)你哭得多了，上司就知道你有難處了，一次沒給你，喊個(gè)十次八次，再有資源的時(shí)候，想到你的業(yè)績還不錯(cuò)，自然也會(huì)想到適當(dāng)向你傾斜。
三手抓：堵住可能造成客戶利潤損失的“黑洞”。客戶利潤是廠家大力支持、客戶自身不懈努力、市場(chǎng)保護(hù)到位等各種合力共同作用的結(jié)果，在瞬息萬變和刀光劍影的血腥競(jìng)爭(zhēng)中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)的缺失，都可能成為吸附客戶有限利潤的無底“黑洞”，從這點(diǎn)上說，筆者認(rèn)為客戶獲利情況是檢驗(yàn)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)的刻度表絲毫不為過。它除了要求業(yè)務(wù)要透析銷售各個(gè)環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，從市場(chǎng)的整體規(guī)劃，到網(wǎng)點(diǎn)布局，再到合理進(jìn)貨、銷售和控制庫存之外，還要求業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的市場(chǎng)掌控力和應(yīng)變力，也就是不但要有為客戶想方設(shè)法牟利的“菩薩心腸”，還要有行之有效的“雷霆手段”。實(shí)際工作中，至少有三個(gè)“黑洞”需要業(yè)務(wù)有意識(shí)嚴(yán)加防范：
一是上游廠家產(chǎn)品降價(jià)的“黑洞”。廠家根據(jù)市場(chǎng)變化和產(chǎn)品本身成長情況實(shí)行策略性降價(jià)本無可厚非，但如果因?yàn)闃I(yè)務(wù)操作不好而造成客戶利潤的大面積虧損那就是業(yè)務(wù)的責(zé)任。先前一臺(tái)機(jī)器供貨價(jià)3500元，現(xiàn)在廠家一刀砍到2800元，客戶提了一倉庫的貨，廠家又不認(rèn)庫補(bǔ)差，你說這樣的損失有幾個(gè)商家能承受？應(yīng)對(duì)產(chǎn)品降價(jià)“黑洞”一般有兩種措施：如果客戶銷售正常，采取延時(shí)輸出政策措施，加快客戶降價(jià)型號(hào)的庫存消化，等庫存消化得差不多時(shí)，再輸出降價(jià)政策，進(jìn)一步刺激客戶打款進(jìn)貨；如果客戶的銷售情況不理想，可以考慮先輸出降價(jià)政策，同時(shí)說服其拿出部分資源或利潤來，讓原有型號(hào)與降價(jià)后的型號(hào)一起銷售，通過增強(qiáng)產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、銷量來彌補(bǔ)原有庫存的損失，從而將降價(jià)的損失降到最低。
二是堵住大賣場(chǎng)，大終端亂價(jià)的“黑洞”。在大賣場(chǎng)大終端一下子到底的瘋狂促銷前，無論你的價(jià)格體系的設(shè)計(jì)多么合理，政策包裝輸出無論多么巧妙，你都會(huì)有力不從心之感。尤其是給這些強(qiáng)勢(shì)終端供貨的上游客戶，他們就更慘，除了受廠家大力度回款、壓貨的“欺壓”外，還得為這些大終端不亦樂乎的價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)掏錢買單，并且沒半點(diǎn)商量余地，除非你不做！應(yīng)對(duì)終端亂價(jià)措施一般有三條：一是通過產(chǎn)品系列、型號(hào)的錯(cuò)位投放，避免商家出貨型號(hào)重復(fù)，從而減少亂價(jià)可能性。如甲商家出A系列或A型號(hào)，乙商家就出B系列或B型號(hào)；二是對(duì)于核心型號(hào)產(chǎn)品，設(shè)價(jià)格雷區(qū)，讓各商家簽“君子協(xié)議”或控價(jià)協(xié)議，直接交公司財(cái)務(wù)備案，誰不遵守游戲規(guī)則就懲罰誰；三是管好導(dǎo)購。
三是堵住竄貨的“黑洞”。貨多壓點(diǎn)，資源少要點(diǎn)，銷售的速度慢點(diǎn)，錢賺得少點(diǎn)，客戶忍一忍都還可以將就，畢竟現(xiàn)在賺錢都不容易，商家辛苦廠家也辛苦，但如果一臺(tái)機(jī)器的供價(jià)是2180元，外地竄貨過來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1960元就拋，換成你是客戶，你說這銷售的“游戲”還怎么玩？實(shí)際業(yè)務(wù)工作中，很多業(yè)務(wù)只是被動(dòng)去應(yīng)對(duì)竄貨，而沒有注意在日常工作中通過各種措施去構(gòu)建區(qū)域市場(chǎng)的“防火墻”。應(yīng)對(duì)竄貨的一般措施：對(duì)區(qū)域進(jìn)行合理劃分和調(diào)整，給客戶下達(dá)合理而科學(xué)的銷售任務(wù)；和客戶簽訂《市場(chǎng)管控協(xié)議》和物流保證金，讓其想竄貨時(shí)投鼠忌器；對(duì)導(dǎo)購員、業(yè)務(wù)員導(dǎo)致的竄貨進(jìn)行嚴(yán)罰，殺一儆百；發(fā)生竄貨后，利用公司進(jìn)
