營銷宜從研銷結(jié)合做起

     在從事工程機械營銷咨詢的過程中，不斷有制造商朋友詢問做營銷從何開始？這是一個很有意思的問題，因為關(guān)心此問題答案者大多是那些主要依靠推銷或銷售手段進行市場競爭的制造商。多年來，這些制造商們認為，只有把產(chǎn)品賣出去才是硬道理，而營銷在他們眼中只是理論。
　　但是殘酷的市場現(xiàn)實是，產(chǎn)品賣出去后，企業(yè)卻沒有獲得足夠的利潤。沒有利潤的企業(yè)又談何競爭力？這就需要企業(yè)踏踏實實做營銷。挖掘機市場最能說明問題，占據(jù)大部分市場份額的外資品牌基本上保持市場規(guī)模和銷售利潤的同步增長，利用產(chǎn)品改型換代漲價已經(jīng)成為公開的秘密。即便如此，卻一再受到市場的追捧。為什么？因為外資企業(yè)是在做營銷，而本土制造商多在做銷售。
　　那么，本身就不擅長整體駕馭能力的本土制造商應(yīng)該從何處入手開展營銷工作呢？筆者對工程機械制造商的建議是從研銷結(jié)合開始做起，這將是一條非常適合中國工程機械制造企業(yè)的發(fā)展途徑。
　　讓產(chǎn)品適應(yīng)用戶
　　所謂適應(yīng)用戶，就是主動滿足用戶的需求。但是，我們一定要區(qū)分需求和需要，用戶的需求是“快掙錢、多掙錢、少花錢”，追求的是投資回報，需要的是能夠幫助他們實現(xiàn)這一切的產(chǎn)品。如果，制造商提供的產(chǎn)品不能讓用戶相信能夠滿足自己的需求，那么，用戶需要的就是降低價格、降低付款條件等，這樣能夠減少投資成本或降低投資風險。事實上，我們很多本土品牌產(chǎn)品并不能真正滿足用戶的需求，那就只能滿足用戶需要了，銷量與利潤成反比就是一件再正常不過的事情了。
　　因此，制造商要重點研究用戶的需求，而不是需要！
　　筆者曾幫助山工策劃差異化營銷戰(zhàn)略，其核心是利用差異化產(chǎn)品滿足部分用戶的特殊需求，結(jié)果大獲成功。當時，通過對細分市場的調(diào)研，開發(fā)出“裝煤王”、“巖石王”、“高卸王”等差異化產(chǎn)品，這些高價格產(chǎn)品不僅沒有被用戶冷落，反而極受歡迎，現(xiàn)在已經(jīng)成為全行業(yè)普遍使用的名稱。山工也因此成為本土裝載機高端品牌的代表之一，實現(xiàn)規(guī)模與利潤同步增長。
　　由此可見，對于能夠滿足自己需求的產(chǎn)品，用戶是不會吝嗇錢的。
　　其實，這樣的案例普遍存在于國內(nèi)各工程機械領(lǐng)域高端市場。同樣是裝載機產(chǎn)品，8噸以上級別的裝載機市場基本上被卡特彼勒、沃爾沃和小松等三個品牌壟斷，背后的原因正是產(chǎn)品能夠滿足用戶的需求，而價格顯然不是用戶最關(guān)心的問題。
　　當然，工程機械營銷并不是要求制造商的產(chǎn)品能夠很好地適應(yīng)所有用戶，工況環(huán)境差異決定了不同用戶群的需求也是不一樣的。
　　將研發(fā)推向市場
　　濰柴的崛起可以說是整個中國制造業(yè)的典范。在工程機械領(lǐng)域，濰柴與上柴的位置之所以發(fā)生交替，就是因為濰柴的斯太爾發(fā)動機更好地滿足了用戶的需求。更可貴的是，濰柴在取得領(lǐng)導地位之后，繼續(xù)通過不斷的產(chǎn)品改進牢牢控制了市場，很多裝載機用戶在購買產(chǎn)品時都會首選配置濰柴斯太爾發(fā)動機的，哪怕是同一個品牌的產(chǎn)品也會如此。
　　分析濰柴的成功，研銷結(jié)合可以說是一大亮點。在濰柴，有一種“內(nèi)部市場化”模式，即技術(shù)部門的考核結(jié)果營銷部門說了算，營銷部門的考核市場說了算。每個月，營銷部門和技術(shù)部門都要在一起開例會，營銷部門要根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果和用戶反饋信息列舉出濰柴產(chǎn)品的不足，而下一個月例會時，技術(shù)部門必須拿出研究方案，有選擇地立項，確定項目責任人，限期整改。這種銷售部門與研發(fā)部門之間的良性互動，有效提高了市場反應(yīng)速度，最大限度地滿足了用戶需求。盡管在很多制造商企業(yè)，也制定推行有關(guān)研銷結(jié)合的制度，但效果非常有限。原因就在于研發(fā)部門的業(yè)績考核并沒有與市場業(yè)績掛鉤，與銷售部門之間的結(jié)合也多是“兩張皮”，研發(fā)部門參與市場的程度很低，既存在研發(fā)人員缺乏積極性的問題，也不太可能創(chuàng)造好的市場業(yè)績。
　　因此，制造商開展營銷工作并不是銷售部門一個部門的事情，而是整個企業(yè)的事情，研發(fā)部門是其中的重中之重。將研發(fā)推向市場，需要制造商從兩個方面進行突破性革新：
　　一是按照營銷流程重新規(guī)劃研發(fā)部門的職能及相應(yīng)的績效考核方案，使研發(fā)部門的業(yè)績與市場業(yè)績保持一致。筆者可以大膽地講，在工程機械行業(yè)，產(chǎn)品銷量不好一定與產(chǎn)品有關(guān)系，而產(chǎn)品銷量好卻不一定與產(chǎn)品有關(guān)系。
　　二是建立產(chǎn)品創(chuàng)意部門，從研發(fā)部門抽調(diào)人員參與到銷售一線工作，主要職責是在市場一線收集用戶反饋信息，并甄別細分市場用戶需求，測算細分市場規(guī)模，為研發(fā)部門提供差異化產(chǎn)品或新產(chǎn)品設(shè)計理念和設(shè)計要求。市場化的產(chǎn)品設(shè)計要求，不僅包括產(chǎn)品性能、配置等，還要有成本控制、維修便利等方面的考慮。
　　科學管理新品開發(fā)
　　記得前兩年參加工程機械企業(yè)市場論壇的時候，某知名外資企業(yè)市場部經(jīng)理在會上介紹了新產(chǎn)品上市策劃工作，其中有一個產(chǎn)品試銷環(huán)節(jié)，很多與會代表對此不以為然，覺得多此一舉。其實，在很多成功企業(yè)，特別是那些跨國企業(yè)，一個新產(chǎn)品從產(chǎn)品創(chuàng)意到產(chǎn)品上市都有一套嚴格的程序和管理制度，很少會盲目推出一個新產(chǎn)品。
　　嚴格的新產(chǎn)品管理流程肯定會降低新產(chǎn)品上市的效率，但能更好地保證新產(chǎn)品的成功率。
　　我們在分析本土制造商時，不難發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品成功率很低，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度也慢，原因就在于很多企業(yè)“重結(jié)果、輕過程”。一個完整的新產(chǎn)品開發(fā)過程至少包括五個環(huán)節(jié)，即市場需求調(diào)研、新產(chǎn)品創(chuàng)意、新產(chǎn)品設(shè)計、新產(chǎn)品試銷、新產(chǎn)品上市，而本土制造商的普遍做法是只有產(chǎn)品設(shè)計和新產(chǎn)品上市兩個環(huán)節(jié)，且在這兩個環(huán)節(jié)中，研發(fā)部門和銷售部門之間的互動交流少而差。
　　那么，如果制造商能夠建立一個完整的新產(chǎn)品開發(fā)流程，研發(fā)部門和銷售部門能夠在每一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性互動，情形又將會是怎樣呢？筆者曾在2006年工程機械十大新聞暨TOP50發(fā)布會上以《讓你的產(chǎn)品會說話》為題進行了一次演講，核心思想可以作為此問題的答案，如果產(chǎn)品是經(jīng)過研發(fā)部門和銷售部門相互配合、精心策劃后才推向市場的，銷售將是一個輕松而愉快的過程。
　　對工程機械制造商而言，開展營銷工作的關(guān)鍵是研銷結(jié)合，結(jié)合點在于市場(用戶需求)。當企業(yè)開始真正重視并著手解決這個問題的時候會發(fā)現(xiàn)，營銷其實很簡單。