營銷過冬的謀與略

     在全球經(jīng)濟(jì)的大背景下，中國經(jīng)濟(jì)一直處于曲折的螺旋式上升態(tài)勢。在這種曲折的螺旋式背后，催生了中國的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在這種新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物價、消費(fèi)者信心指數(shù)和消費(fèi)購買力成為了最活躍的因素，這些經(jīng)濟(jì)決定性因素的活躍，使得諸多企業(yè)的經(jīng)營要素處于不斷的變化之中，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營資源處于不可控，經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)營體系不穩(wěn)定。這些都是大部分中國企業(yè)所未有的經(jīng)歷，也是中國企業(yè)經(jīng)營中最薄弱的環(huán)節(jié)。企業(yè)的經(jīng)營開始在迷亂的掙扎中搖擺，而大多數(shù)企業(yè)會習(xí)慣性的選擇保守經(jīng)營，認(rèn)為只有收縮才能規(guī)避風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。這種思維模式下，企業(yè)的營銷更是無所適從，于是，企業(yè)的營銷也順理成章的開始過冬。
 
     是這樣的嗎？筆者認(rèn)為不盡然，絕不能一概而論。當(dāng)所有企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化，經(jīng)營要素不穩(wěn)定，對于一部分企業(yè)來說是挑戰(zhàn)，是困難，或許是壞事。而對于另一部分企業(yè)來說，就是機(jī)遇，是件好事。
 
     1997年糧油物價風(fēng)，一路狂舞的“一龍二象”
 
     眾所周知，97年中國糧油市場遭遇了一場物價風(fēng)，絕大部分方便面企業(yè)在這種突如其來的風(fēng)波面前亂了手腳，他們一邊看著原材料價格不停的上漲，一邊不停算賬，測算自己的利潤流失了多少。最后大部分方便面企業(yè)順勢采取了收縮保利潤的經(jīng)營策略，暫停了市場開發(fā)，砍掉了有量無利的策略性競爭產(chǎn)品，取消了促銷費(fèi)用，甚至還壓縮了銷售人員編制。
 
     但有兩家企業(yè)逆道而行，他們就是華龍和白象，在當(dāng)時，華龍和白象是方便面產(chǎn)業(yè)中的兩個成長型企業(yè)，甚至還處于方便面產(chǎn)業(yè)的第三梯隊，無論是規(guī)模還是品牌都無法與當(dāng)時方便面的領(lǐng)軍企業(yè)康師傅、統(tǒng)一、華豐、龍豐、南街村相提并論。而華龍和白象從這一輪物價風(fēng)中看到威脅的同時也看到了自己的機(jī)會，因?yàn)榉奖忝娈a(chǎn)業(yè)處于快速成長期，消費(fèi)和市場份額也在迅速增長。而物價的上漲是周期性，況且這次物價上漲的幅度只吃掉了企業(yè)利潤的一部分，且成長期的產(chǎn)業(yè)利潤是非正常利潤，產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)快速成長的過程就是競爭導(dǎo)致利潤不斷縮水的過程，現(xiàn)在能賺取多少利潤不是最主要的，最主要的是通過迅速提升規(guī)模和產(chǎn)業(yè)地位為企業(yè)贏得賺取利潤的能力。他們認(rèn)為，只要能夠在一定的周期內(nèi)承受成本的壓力，看到產(chǎn)業(yè)正常利潤，暫時放棄產(chǎn)業(yè)特定時期的非合理利潤，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了戰(zhàn)略上的意義。而是為企業(yè)贏得一個全新的未來。
 
     在華龍和白象的眼里，過去投入10%的費(fèi)用也難以拿下的市場，現(xiàn)在其他企業(yè)收縮了市場投入，而自己只需要維持原來的投入或者略微再投入3-5%就能非常順利的把市場拿下了。這就是后來他們總結(jié)的“正負(fù)差原理”，即當(dāng)競爭對手加大投入的時候，你的市場投入就被稀釋了，只有大于競爭對手的市場投入你才有效果，當(dāng)你的投入低于競爭對手時，你的投入就打水漂了；而競爭對手收縮的時候，你只需要維持或略微加大一點(diǎn)就能勝出，少投就意味著多賺。
 
     當(dāng)然，企業(yè)也戰(zhàn)略性的預(yù)測了企業(yè)流動資金問題，在流動資金管理上采取了兩大措施，一是加快市場資金的回籠，取消了貨到付款的政策，實(shí)行先款后貨，款到發(fā)貨。同時有出臺了預(yù)付款獎勵政策，甚至讓市場支持與貨款支付方式掛鉤，這些措施不僅為企業(yè)帶來了大量的流動資金，還減少了資金風(fēng)險，改變了整個行業(yè)貨到付款的支付方式；二是在采購規(guī)模翻番的同時，對供貨商采取了定期定額支付的方式，與主要原材料供貨商簽訂了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，把供貨商的信用額度在現(xiàn)有采購額度的基礎(chǔ)上爭取到最大化。由于其他方便面企業(yè)采購額大幅度減少而導(dǎo)致供應(yīng)商自身的產(chǎn)能過剩，甚至停機(jī)停產(chǎn)。而華龍和白象的采購額卻大幅度攀升，似乎也看到了這兩家企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，非常愿意給予配合。
 
     在逆向戰(zhàn)略思維的指導(dǎo)下，華龍和白象迅速采取了積極的市場拓展政策，華龍迅速的在河北市場崛起，白象一舉拿下河南和山東市場，同時兩家平分了山西市場。接下來，兩家又異曲同工的向市場投放策略性競爭產(chǎn)品，白象推出了“白象100”，而華龍推出了“小康家庭100”。并且這種另類的行為產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)，一時間他們在業(yè)界的名聲大振，很多對手的經(jīng)銷商紛紛尋上門來。這兩家名不見經(jīng)綸的企業(yè)卻借機(jī)實(shí)現(xiàn)了快速成長，坐上了方便面產(chǎn)業(yè)第二梯隊的金交椅。同時，這種跳躍式成長實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營規(guī)模也迅速化解了企業(yè)采購成本上升的不利因素，還大大降低了企業(yè)的固定費(fèi)用，從另一方面為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
 
     而當(dāng)時處在領(lǐng)導(dǎo)品牌的華豐、龍豐、熊毅武、南街村等方便面企業(yè)采取了收縮保利潤的經(jīng)營策略，這些企業(yè)首先向客戶追加了運(yùn)輸費(fèi)用，比如：凡是超過500公里的運(yùn)距，超過部分的運(yùn)費(fèi)需要有客戶承擔(dān)；其次是取消了原有的通路促銷支持。甚至砍掉或壓縮原來的策略性競爭產(chǎn)品。這些企業(yè)確實(shí)保住了當(dāng)時的利潤但卻丟掉了市場份額和市場地位，同時也失去了原有的產(chǎn)業(yè)地位，在沒有規(guī)模上的優(yōu)勢之后，企業(yè)的產(chǎn)品缺少市場競爭力，又被新興的華龍和白象開始在市場上圍攻和包抄，結(jié)果企業(yè)節(jié)節(jié)敗退。
 
    或許這些企業(yè)的一蹶不振，逐步萎縮，直至今天面臨退出的局面，還另有其因；當(dāng)然，今天的華龍和白象成為了方便面企業(yè)的領(lǐng)軍品牌，也另有其因。但同一時期選擇不同路徑的不同結(jié)果，從此成為了兩類企業(yè)的分水嶺，也會讓我們引發(fā)許多的思考吧。
 
    2003年物價風(fēng)，風(fēng)中起舞的斯美特
 
    2003年是中國糧油市場物價最不平凡的一年，在這一年里，糧油價格連續(xù)數(shù)次上漲，甚至這種風(fēng)波一直持續(xù)到2004年的3月份，整體糧油價格水平上漲20%以上，加上石油價格上漲導(dǎo)致塑料包材上漲。那一年，中國方便面企業(yè)有近半數(shù)的企業(yè)關(guān)門停產(chǎn)，甚至倒閉。大部分方便面企業(yè)以“保命”來形容自己的經(jīng)營策略調(diào)整。而當(dāng)時的方便面企業(yè)斯美特，卻臨崖起舞，采取了不要命的玩法。這是為什么？
 
    2002年的斯美特，年銷售收入不足3個億，在方便面產(chǎn)業(yè)中僅處于第三梯隊，相對于大多數(shù)方便面企業(yè)而言自身并沒有什么優(yōu)勢。按說在面臨如此強(qiáng)大的經(jīng)營壓力面前，也應(yīng)該選擇保命的經(jīng)營策略以渡難關(guān)。而斯美特卻沒有這么做，因?yàn)樗麖耐械男袆又姓业搅俗约旱穆窂健?BR> 
    相對其他方便面企業(yè)采取的壓縮費(fèi)用，收縮市場半徑，直接提價或變相提價措施。斯美特認(rèn)真分析了產(chǎn)業(yè)機(jī)會，方便面產(chǎn)業(yè)的增長逐步趨緩，產(chǎn)業(yè)逐步成熟，能保持30%的增長水平不會超過兩年，也可以說，這是奮起一搏的最后時機(jī)。如果錯過了這個時機(jī)，或者說這個時候不能成功突圍，想實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，改變產(chǎn)業(yè)地位就幾乎不可能了；分析了物價可能上漲的幅度以及自身企業(yè)承受的能力，按照當(dāng)時企業(yè)的銷售收入和毛利水平測算，企業(yè)可如果銷售收入翻一番，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)固定費(fèi)用和變動費(fèi)用邊際遞減6-8個百分點(diǎn)，同時銷售收入翻番采購成本會維持原來的水平，這樣企業(yè)在不盈利的前提下，可以再向市場追加9-13%的費(fèi)用投入；以成長為導(dǎo)向的戰(zhàn)略分析了未來規(guī)模分?jǐn)偝杀?，結(jié)構(gòu)產(chǎn)出效益的可操作性；還預(yù)測戰(zhàn)略行動后形成的產(chǎn)業(yè)競爭格局及產(chǎn)業(yè)地位對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價值。
                                                   
    自古兵者有不戰(zhàn)而勝之說，斯美特采取了臨崖而起，風(fēng)中起舞的玩法，首先瞄準(zhǔn)重點(diǎn)市場，向重點(diǎn)市場重點(diǎn)投入以期取得市場地位，把重點(diǎn)市場做成根據(jù)地市場，做到我的地盤我做主；其次是升級產(chǎn)品的爆發(fā)式推廣，斯美特也明白，自己的戰(zhàn)略絕不是通過低價產(chǎn)品換銷量，而是通過犧牲升級產(chǎn)品的自身利潤以換取高端產(chǎn)品的市場份額。在大部分企業(yè)追求高段產(chǎn)品出效益的思維下，斯美特采取了向高端產(chǎn)品要市場份額的做法。這種逆向思維使斯美特當(dāng)年的主導(dǎo)升級產(chǎn)品“思圓”沖出重圍，占盡先機(jī)，此單品占據(jù)整體企業(yè)銷售額的半壁江山。并且“思圓”系列的產(chǎn)品不僅成為了斯美特的聲譽(yù)產(chǎn)品，也成了整個方便面產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志性產(chǎn)品。再次是加大市場的人力投入，做到對市場渠道的深耕細(xì)作，強(qiáng)化售后服務(wù)。由于整個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)幾乎都在收縮中休養(yǎng)生息，而斯美特在“全無防”的情況下為自己創(chuàng)造了歷史性戰(zhàn)略機(jī)遇，一舉實(shí)現(xiàn)銷售收入翻番，同時拿下了山西、陜西、浙江、湖南4個市場地位、市場份額均占第一的省級市場。這給斯美特隨后的3年注入了發(fā)展的強(qiáng)大動力，其銷售收入從2002年不足3個億到2003年的5個億，接下來是：2004年的8個億，2005年的10個億，2006年的14個億，2007年的17個億，而2007年斯美特一路狂飚的走進(jìn)了中國方便面產(chǎn)業(yè)的前五強(qiáng)，且保持著良好的發(fā)展勢頭。
 
    這一系列的好運(yùn)，或許斯美特在決策的當(dāng)時時也沒有想到，或許也非一策之力，但斯美特清楚的是：基于現(xiàn)實(shí)考慮現(xiàn)實(shí)，對于企業(yè)來說就決無戰(zhàn)略可言。斯美特和其他方便面企業(yè)一樣，都思考了原材料上漲帶來的經(jīng)營危機(jī)，都在考慮企業(yè)發(fā)展的問題，但更多的企業(yè)考慮了現(xiàn)實(shí)的“渡難關(guān)”，考慮了基于戰(zhàn)略的風(fēng)險而忽略了戰(zhàn)略背后的“柳暗花明”與“峰回路轉(zhuǎn)”。斯美特正是十分清楚：如果不能借助產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇推動自身的戰(zhàn)略發(fā)展，迅速提升自己的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)地位，自己就無法走上更高的平臺，無法整合更多市場和社會資源，在平臺決定卓越的市場競爭規(guī)則下，就決無出路可言；同樣，如果不能逆向思維，把同行業(yè)企業(yè)的問題轉(zhuǎn)化為自身的機(jī)會，企業(yè)只能原地踏步。
 
    值得一提的是，2003年前，方便面行業(yè)中河南也有兩個方便面企業(yè)與斯美特當(dāng)時