制造商市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

    雖然說本土制造商對(duì)營(yíng)銷并不陌生，但真正理解營(yíng)銷的并不多，這正是不少本土制造商“輝煌一時(shí)，沉寂一世”的重要原因之一。 
　　營(yíng)銷是“舶來品”，本土制造商對(duì)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)從根源上看都來自于歐美、日本等先進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家，也非常羨慕和欣賞那些全球知名企業(yè)的營(yíng)銷，但在營(yíng)銷實(shí)踐中卻更相信自己的“土辦法”，而不是“洋把式”。為什么會(huì)是這樣？答案或許是本土制造商的危機(jī)意識(shí)過于強(qiáng)烈，乃至于很多本土制造商經(jīng)常把“生存第一、發(fā)展第二”掛在嘴邊，由于背負(fù)了太多的生存責(zé)任，營(yíng)銷往往注重短期利益，擅長(zhǎng)游擊隊(duì)打法。隨著中國(guó)融入全球市場(chǎng)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和全局觀的本土制造商非常需要改變自己的營(yíng)銷，以應(yīng)對(duì)不斷“走進(jìn)來”的外資企業(yè)，和自己“走出去”面臨的營(yíng)銷困局。為此，筆者建議本土制造商在營(yíng)銷工作上要關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 
　　營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃 
　　在很多本土制造商企業(yè)中，營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃至今仍被認(rèn)為是一個(gè)比較虛的東西，其實(shí)際作用主要不是指導(dǎo)企業(yè)營(yíng)銷工作，而更多的變成了一種激勵(lì)口號(hào)。筆者認(rèn)為出現(xiàn)這種情況原因有三： 
　　其一，受中國(guó)傳統(tǒng)文化中實(shí)用主義觀念的影響，很多本土制造商表面上推崇營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)際上并不真正相信營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，認(rèn)為計(jì)劃趕不上變化，總是處于“救火”狀態(tài)，而沒有給自己一些思考的時(shí)間和機(jī)會(huì)，直接導(dǎo)致營(yíng)銷工作的一些老問題長(zhǎng)期得不到解決；其二，本土制造商在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候很不嚴(yán)肅，為規(guī)劃而規(guī)劃，很多時(shí)候連起碼的市場(chǎng)研究都沒有做透徹，目標(biāo)是拍腦袋拍出來的，策略也是憑空想象出來的；其三，制定出來的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃常常被當(dāng)做擺設(shè)，而沒有被用來指導(dǎo)營(yíng)銷工作，“說一套、做一套”。 
　　正是在這些背景下，本土制造商的營(yíng)銷多屬于戰(zhàn)術(shù)層面的營(yíng)銷，而非戰(zhàn)略層面的營(yíng)銷，一時(shí)的成功背后往往潛伏著很大的危機(jī)。對(duì)比卡特彼勒、沃爾沃等國(guó)際知名企業(yè)，本土制造商的不足盡管顯而易見，但并不可怕，可怕的是“明知山有虎、偏向虎山行”，對(duì)短期利益的執(zhí)著追求最終帶給企業(yè)的必然是方向的迷失。 
　　營(yíng)銷模式選擇 
　　本土制造商究竟應(yīng)該選擇什么樣的營(yíng)銷模式？ 
　　這個(gè)話題在最近兩年一直被很多本土制造商關(guān)注，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的直銷模式開始受到代理銷售模式的沖擊，包括混凝土設(shè)備、汽車起重機(jī)、叉車、履帶起重機(jī)等產(chǎn)品制造商也開始導(dǎo)入代理銷售模式。 
　　在現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，對(duì)于絕大多數(shù)本土制造商而言，決定其營(yíng)銷模式的關(guān)鍵因素有兩個(gè)：一是渠道效率，二是渠道成本。渠道效率是指渠道能否盡快將企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品提供給盡量多的目標(biāo)客戶；渠道成本是指企業(yè)為該渠道付出的代價(jià)，包括直接用于支付渠道的成本和與渠道間接相關(guān)的成本（如渠道管理成本、渠道服務(wù)成本等）。與過去不同的是，本土制造商在選擇營(yíng)銷模式的過程中，產(chǎn)品因素對(duì)營(yíng)銷模式的影響在逐步降低，渠道因素在逐步強(qiáng)化。以國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的混凝土設(shè)備制造商福建南方路機(jī)為例，混凝土攪拌設(shè)備以往的營(yíng)銷模式基本上只有直銷一種選擇，而現(xiàn)在則是直銷、內(nèi)部代理和外部代理等多種渠道混合的營(yíng)銷模式，新營(yíng)銷模式已經(jīng)開始為企業(yè)帶來新的發(fā)展動(dòng)力。本土制造商選擇營(yíng)銷模式的原則之所以發(fā)生變化，很重要的原因就是供大于求市場(chǎng)條件下的產(chǎn)品同質(zhì)化，決定企業(yè)銷售業(yè)績(jī)重心已經(jīng)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到渠道上來。 
　　營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)制定 
　　有人說，營(yíng)銷是藝術(shù)，既然是藝術(shù)，那就很難制定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)則不然，營(yíng)銷一樣可以制定標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)銷一定要制定標(biāo)準(zhǔn)。在很多本土制造商中，營(yíng)銷工作（尤其是營(yíng)銷管理）常常處于無序狀態(tài)，而這種無序狀態(tài)又容易被暫時(shí)的銷售業(yè)績(jī)掩蓋，只有當(dāng)銷售業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，大家才會(huì)想起營(yíng)銷管理問題。 
　　那么，什么是營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)？所謂營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)，就是營(yíng)銷管理制度化、流程化、表格化，營(yíng)銷結(jié)果量化，使?fàn)I銷工作可以有章可循、有據(jù)可依、有量可估。坦率講，制定幾個(gè)簡(jiǎn)單的管理制度和表格，規(guī)定一個(gè)任務(wù)目標(biāo)，然后放手營(yíng)銷人員去工作的“粗放營(yíng)銷”時(shí)代已經(jīng)過去了！本土制造商需要像生產(chǎn)精細(xì)產(chǎn)品一樣打造精細(xì)化營(yíng)銷體系，因?yàn)楣I(yè)品營(yíng)銷越來越復(fù)雜，涉及整機(jī)銷售、售后服務(wù)、配件經(jīng)營(yíng)、債權(quán)管理、設(shè)備租賃、二手設(shè)備等諸多方面，營(yíng)銷管理涵蓋的范圍遠(yuǎn)超過消費(fèi)品營(yíng)銷。通常情況下，本土制造商的營(yíng)銷管理體系應(yīng)包括營(yíng)銷組織架構(gòu)、部門職能與崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)管理制度、業(yè)務(wù)流程、管理工具（表格）和營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等。需要說明的是，營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要符合營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，是營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的具體貫徹實(shí)施。 
　　不少本土制造商都把世界500強(qiáng)作為自己努力的理想目標(biāo)，500強(qiáng)企業(yè)之所以強(qiáng)大，必定有其過人之處。也許，但對(duì)于當(dāng)前本土制造商來說需要的是腳踏實(shí)地的學(xué)習(xí)態(tài)度，而不是光學(xué)不練的“小聰明”。