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下載手機APP 從我們的角度看，中國企業(yè)要打進國際資本市場應該考慮三個方面。時機、條件、溝通。一要時機到位，二要條件到位，三要有適當?shù)臏贤?。在這三方面都到位的話，中國IT企業(yè)打進國際資本市場一點問題都沒有。
第一個問題：融入國際資本市場要看時機
一、 全球經濟衰退使目前的國際資本市場處于困難時期。
美國納斯達克股市，2001年IPO上市公司數(shù)量大幅減少，最高點是在6月份的14家公司。而在2000年8月，這個數(shù)字是60家。
在2001年，風險投資交易的數(shù)量和金額逐漸下降。2001年的第二季度與2000年第一季度相比，風險投資交易數(shù)量下降了近60％。
二、國際資本市場的蕭條并不意味著國際資本市場的大門對中國企業(yè)已經關閉，相反，中國經濟的增長正在吸引國際資本的注視。
中國已經加入WTO。中國總體的經濟成長比全球高三倍，中國是７％，全球估計低過２％，中國經濟的發(fā)展是全球的亮點，所以一定有很多人投資進來。中國企業(yè)要打進國際資本市場的話有一定的吸引力，因為大環(huán)境讓他們可以看到投資的未來價值。
第二個問題：融入國際資本市場條件：打造高成長性企業(yè)
要融進國際資本市場有一個最重要的條件，就是一定要變成一個高成長的公司。因為中國本身是高成長的經濟，而且電信行業(yè)在中國市場是成長最快的行業(yè)。中國經濟７％、８％的成長，電信行業(yè)起碼要有２０％到２５％的成長，如果在這個市場里邊不能夠維持起碼２５％以上的成長的話，可能就吸引不了投資者。在中國的電信行業(yè)要真的成功的話，沒有３０％、４０％的成長，很可能沒有太多吸引投資的條件。在高成長的經濟體中，又處于高成長的行業(yè)里，你的企業(yè)必須出類拔萃，如果不能做到高成長是沒辦法生存下去的。
對高成長公司的獨家追蹤調查
我們德勤公司對五百多家企業(yè)，堅持進行了二十年的追蹤研究，我們比較企業(yè)對股東的平均回報和它的銷售收入的成長。通過比較，我們發(fā)現(xiàn)一個重要的事實：高成長帶來高回報（見圖1）。
在這個圖中，最左下角的球表示，年成長率低于5％，同時股東回報低于10％的企業(yè)，球狀大小代表有多少家公司，顯然，這樣的企業(yè)是最多的。
而股東回報率大于20％的企業(yè)中，顯然，更多的是像微軟這樣每年成長率高于13％的企業(yè)。
也就是說在美國的市場，這20年中，高成長的企業(yè)能夠給股東帶來高收入高回報，這是很重要的一個發(fā)現(xiàn)。
同時我們也發(fā)現(xiàn)，要維持高成長很不容易。
我們針對200家成長最快的公司進行20年的跟蹤，發(fā)現(xiàn)平均六家高成長企業(yè)里邊只有一家能夠保持十年以上的高速增長，而且一旦公司成長慢下來，在未來的五年只有３３％的公司能夠恢復高增長，所以高增長是不容易維持的。
高成長公司的十大挑戰(zhàn)
去年和今年我們做了很多的調查，我們針對全球六百個高級管理人員，在一些成長高的公司和成長低的公司里邊做調查。我們想辨認一下高成長的公司和低成長的公司有什么分別，企業(yè)的重點有什么不一樣，根據(jù)那個調查結果我們發(fā)現(xiàn)，高成長的公司，他們最重視十個方面的問題。
一、雇傭并保留有才干的人。高成長的公司最重要的事情就是人才，你要能夠把最好的人找出來，而且要能夠留得住他們。
二、開拓市場，客戶溝通要有市場，要能夠開拓市場，要能夠和客戶有密切的溝通。人和客戶是很重要的。
三、將戰(zhàn)略變?yōu)榭蓪嵤┑挠媱?。如果你有人有客戶的話，還需要把戰(zhàn)略變成可實施的計劃。
四、獲取資本，控制現(xiàn)金流。如果你有人有客戶，又有策略的話，你需要什么？需要錢支持你的成長，成長公司里邊最缺乏的是現(xiàn)金。
五、根據(jù)客戶的需要開發(fā)新產品或服務。有了市場之后，有了客戶之后，還需要不斷增加產品線，開發(fā)新的產品，開發(fā)新的服務才能維持成長。要不然的話，只有三板斧，打完三招就沒有了，你不能連續(xù)維持成長。
六、充分利用技術優(yōu)勢。要曉得怎樣用你的核心技術優(yōu)勢，而且集中在專長的地方，這是很重要的事情。策略發(fā)展有很多不同的方法，如果你的方法里面沒有運用到你過去的技術優(yōu)勢，你就要冒很大的險。
七、發(fā)展長期戰(zhàn)略計劃。又有人又有市場，又有資金的話，就要看遠景是怎么樣的了。一個想要持續(xù)高成長的公司一定要有長期發(fā)展的目標和相應的戰(zhàn)略計劃。
八、有選擇的進行兼并與收購。思科上市后，用上市籌集的錢收購其他相關企業(yè)，所以很快變成一個比較大的企業(yè)。
九、為雇員創(chuàng)造一個開放的工作環(huán)境。鼓勵他們創(chuàng)新，安心讓他們做最好的事情。
十、領導班子的轉換。一個成長型的公司，在不同的情況之下，不同的成長階段里，需要不同的領導風格。公司在初創(chuàng)期風格都比較獨裁一點，而成熟公司的管理就要專業(yè)得多。
所以十大挑戰(zhàn)概括了從最基礎的人、客戶和資金。人財物有了后，要有策劃，要繼續(xù)成長。
我想，如果用同樣的問卷在中國來問的話，很可能十大挑戰(zhàn)基本是一樣的。
成長性公司:在活力與危機的平衡木上跳舞
一個成長型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危機的發(fā)生。既要維持活力又要有高增長高收入。公司在高成長的時候，員工的滿意程度會增加，股東回報率也會增加，而且會給社會創(chuàng)造更多的就業(yè)機會。
但同時，一個高成長的企業(yè)，會有很多潛藏的危機，其中最關鍵的一個是缺乏資金。一個快速成長的企業(yè)一年成長30％、40％、60％，這種公司需要很多的資金進來，光是流動資金就需要很多，才能支持這個企業(yè)成長。
權力的集中與分散。對一個發(fā)展很快的企業(yè)，剛開始的時候權力要集中。繼續(xù)發(fā)展的時候，公司越來越大，權力要分散，在這種情況下如果不分權，還是集中權力，所有決策由公司領導來做的話，對市場的了解就會不夠深刻不夠敏感，就會引起危機。
CEO有可能會累垮。一個發(fā)展快的企業(yè)需要職業(yè)經理人，如果不及時引進人，就會做到精疲力竭，對成長公司來說是很大的轉型。
投資者對這個企業(yè)的預期太高。有時創(chuàng)業(yè)者為了融資，對投資者編織很好的夢，但當這個夢不能實現(xiàn)的時候，就有很多的問題，投資者會施加很大的壓力（見圖２）。
大家是否知道最早一家制造可移動電腦的公司叫什么名字？在康柏還沒有出來之前，有一家叫奧斯科的公司是最早發(fā)明移動電腦的，當時非常成功。后來不到三年五年就倒閉了，為什么？它成長太快了，資金跟不上，到最后缺錢，宣布破產了，奧斯科的失敗給了康柏發(fā)展的機會和空間。奧斯科是最早最有創(chuàng)意的一個公司，最后還是讓更有組織能力和管理能力的康柏公司戰(zhàn)勝了。
德勤的成長基礎理論
德勤根據(jù)對企業(yè)的廣泛調查，建立出一套所謂成長基礎的理論，研究高成長性企業(yè)怎么克服不同的挑戰(zhàn)，怎樣保持活力？我們覺得，一個企業(yè)要成長，要延續(xù)性的成長需要有三個重要的東西。
一、要有獨到的思路，獨到的策略，建立一個所謂商業(yè)運作模式。
二、要有獨特的能力把你的思路實施起來。
三、在實施的過程中，還需要有獨特的成長文化，讓公司的全部精力集中幫助公司達到成長的目標。
這三個要素，思路、能力和文化，在不同的發(fā)展階段，有不同的作用。
對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，他最重要的是要有獨特的思路。他注重怎樣創(chuàng)造新的觀念，新的商業(yè)模型。如果在創(chuàng)業(yè)期已經證明商業(yè)模型是可行的，在成長期的時候，最重要的是要注意開拓，這就需要有足夠的能力來支撐。所以對成長期的企業(yè)，企業(yè)領導的重點是怎樣注意企業(yè)管理系統(tǒng)的開發(fā)，公司的基礎建設能不能跟得上。企業(yè)到了成熟階段的時候，就需要一方面保持增長，一方面要再創(chuàng)造。這時，公司規(guī)模已經很大，需要有獨特的企業(yè)文化才能集中大家的能力，不斷推進企業(yè)的發(fā)展。
成長策略的核心：市場、通路、服務
策略是什么，簡而言之，要點就是三個:1、市場和客戶在哪里，他們的需求是什么；2、根據(jù)他的需求你怎么把你能夠提供的服務與它融合起來；3、經過什么樣的通路賣給客戶。比如ASP，看到企業(yè)需要有一些電腦信息化的功能，自己本身不一定有這種專業(yè)，不一定有時間搞自己的信息中心，所以ASP可以提供這樣的信息服務，通路是通過互聯(lián)網提供這種服務。所有的策略都是這三塊:市場、通路、服務。你的成長策略就應該圍繞這三點。
即使我知道市場有這個需求，我可以提供這個服務，我可以通過這個通路，這還不夠，還要考慮我的市場定位和其他的競爭者有什么不同。如果你的市場定位和其它的競爭者相比沒有獨特的地方的話，你也只是其中的一個競爭者了。如果要構建高成長的項目，有時候需要你先做一個版本實驗它，如果需要改良再重新改良。不一定每一個好的主意一次就成功的，有可能要經過很多次的嘗試。
成長的四種基本策略
在圖3當中，橫軸是目前的產品和新的產品，縱軸是目前的市場和新的市場。
成長的策略可以有四個不同的方式，一個是可以用現(xiàn)有的產品針對現(xiàn)有的市場怎
第一個問題：融入國際資本市場要看時機
一、 全球經濟衰退使目前的國際資本市場處于困難時期。
美國納斯達克股市，2001年IPO上市公司數(shù)量大幅減少，最高點是在6月份的14家公司。而在2000年8月，這個數(shù)字是60家。
在2001年，風險投資交易的數(shù)量和金額逐漸下降。2001年的第二季度與2000年第一季度相比，風險投資交易數(shù)量下降了近60％。
二、國際資本市場的蕭條并不意味著國際資本市場的大門對中國企業(yè)已經關閉，相反，中國經濟的增長正在吸引國際資本的注視。
中國已經加入WTO。中國總體的經濟成長比全球高三倍，中國是７％，全球估計低過２％，中國經濟的發(fā)展是全球的亮點，所以一定有很多人投資進來。中國企業(yè)要打進國際資本市場的話有一定的吸引力，因為大環(huán)境讓他們可以看到投資的未來價值。
第二個問題：融入國際資本市場條件：打造高成長性企業(yè)
要融進國際資本市場有一個最重要的條件，就是一定要變成一個高成長的公司。因為中國本身是高成長的經濟，而且電信行業(yè)在中國市場是成長最快的行業(yè)。中國經濟７％、８％的成長，電信行業(yè)起碼要有２０％到２５％的成長，如果在這個市場里邊不能夠維持起碼２５％以上的成長的話，可能就吸引不了投資者。在中國的電信行業(yè)要真的成功的話，沒有３０％、４０％的成長，很可能沒有太多吸引投資的條件。在高成長的經濟體中，又處于高成長的行業(yè)里，你的企業(yè)必須出類拔萃，如果不能做到高成長是沒辦法生存下去的。
對高成長公司的獨家追蹤調查
我們德勤公司對五百多家企業(yè)，堅持進行了二十年的追蹤研究，我們比較企業(yè)對股東的平均回報和它的銷售收入的成長。通過比較，我們發(fā)現(xiàn)一個重要的事實：高成長帶來高回報（見圖1）。
在這個圖中，最左下角的球表示，年成長率低于5％，同時股東回報低于10％的企業(yè)，球狀大小代表有多少家公司，顯然，這樣的企業(yè)是最多的。
而股東回報率大于20％的企業(yè)中，顯然，更多的是像微軟這樣每年成長率高于13％的企業(yè)。
也就是說在美國的市場，這20年中，高成長的企業(yè)能夠給股東帶來高收入高回報，這是很重要的一個發(fā)現(xiàn)。
同時我們也發(fā)現(xiàn)，要維持高成長很不容易。
我們針對200家成長最快的公司進行20年的跟蹤，發(fā)現(xiàn)平均六家高成長企業(yè)里邊只有一家能夠保持十年以上的高速增長，而且一旦公司成長慢下來，在未來的五年只有３３％的公司能夠恢復高增長，所以高增長是不容易維持的。
高成長公司的十大挑戰(zhàn)
去年和今年我們做了很多的調查，我們針對全球六百個高級管理人員，在一些成長高的公司和成長低的公司里邊做調查。我們想辨認一下高成長的公司和低成長的公司有什么分別，企業(yè)的重點有什么不一樣，根據(jù)那個調查結果我們發(fā)現(xiàn)，高成長的公司，他們最重視十個方面的問題。
一、雇傭并保留有才干的人。高成長的公司最重要的事情就是人才，你要能夠把最好的人找出來，而且要能夠留得住他們。
二、開拓市場，客戶溝通要有市場，要能夠開拓市場，要能夠和客戶有密切的溝通。人和客戶是很重要的。
三、將戰(zhàn)略變?yōu)榭蓪嵤┑挠媱?。如果你有人有客戶的話，還需要把戰(zhàn)略變成可實施的計劃。
四、獲取資本，控制現(xiàn)金流。如果你有人有客戶，又有策略的話，你需要什么？需要錢支持你的成長，成長公司里邊最缺乏的是現(xiàn)金。
五、根據(jù)客戶的需要開發(fā)新產品或服務。有了市場之后，有了客戶之后，還需要不斷增加產品線，開發(fā)新的產品，開發(fā)新的服務才能維持成長。要不然的話，只有三板斧，打完三招就沒有了，你不能連續(xù)維持成長。
六、充分利用技術優(yōu)勢。要曉得怎樣用你的核心技術優(yōu)勢，而且集中在專長的地方，這是很重要的事情。策略發(fā)展有很多不同的方法，如果你的方法里面沒有運用到你過去的技術優(yōu)勢，你就要冒很大的險。
七、發(fā)展長期戰(zhàn)略計劃。又有人又有市場，又有資金的話，就要看遠景是怎么樣的了。一個想要持續(xù)高成長的公司一定要有長期發(fā)展的目標和相應的戰(zhàn)略計劃。
八、有選擇的進行兼并與收購。思科上市后，用上市籌集的錢收購其他相關企業(yè)，所以很快變成一個比較大的企業(yè)。
九、為雇員創(chuàng)造一個開放的工作環(huán)境。鼓勵他們創(chuàng)新，安心讓他們做最好的事情。
十、領導班子的轉換。一個成長型的公司，在不同的情況之下，不同的成長階段里，需要不同的領導風格。公司在初創(chuàng)期風格都比較獨裁一點，而成熟公司的管理就要專業(yè)得多。
所以十大挑戰(zhàn)概括了從最基礎的人、客戶和資金。人財物有了后，要有策劃，要繼續(xù)成長。
我想，如果用同樣的問卷在中國來問的話，很可能十大挑戰(zhàn)基本是一樣的。
成長性公司:在活力與危機的平衡木上跳舞
一個成長型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危機的發(fā)生。既要維持活力又要有高增長高收入。公司在高成長的時候，員工的滿意程度會增加，股東回報率也會增加，而且會給社會創(chuàng)造更多的就業(yè)機會。
但同時，一個高成長的企業(yè)，會有很多潛藏的危機，其中最關鍵的一個是缺乏資金。一個快速成長的企業(yè)一年成長30％、40％、60％，這種公司需要很多的資金進來，光是流動資金就需要很多，才能支持這個企業(yè)成長。
權力的集中與分散。對一個發(fā)展很快的企業(yè)，剛開始的時候權力要集中。繼續(xù)發(fā)展的時候，公司越來越大，權力要分散，在這種情況下如果不分權，還是集中權力，所有決策由公司領導來做的話，對市場的了解就會不夠深刻不夠敏感，就會引起危機。
CEO有可能會累垮。一個發(fā)展快的企業(yè)需要職業(yè)經理人，如果不及時引進人，就會做到精疲力竭，對成長公司來說是很大的轉型。
投資者對這個企業(yè)的預期太高。有時創(chuàng)業(yè)者為了融資，對投資者編織很好的夢，但當這個夢不能實現(xiàn)的時候，就有很多的問題，投資者會施加很大的壓力（見圖２）。
大家是否知道最早一家制造可移動電腦的公司叫什么名字？在康柏還沒有出來之前，有一家叫奧斯科的公司是最早發(fā)明移動電腦的，當時非常成功。后來不到三年五年就倒閉了，為什么？它成長太快了，資金跟不上，到最后缺錢，宣布破產了，奧斯科的失敗給了康柏發(fā)展的機會和空間。奧斯科是最早最有創(chuàng)意的一個公司，最后還是讓更有組織能力和管理能力的康柏公司戰(zhàn)勝了。
德勤的成長基礎理論
德勤根據(jù)對企業(yè)的廣泛調查，建立出一套所謂成長基礎的理論，研究高成長性企業(yè)怎么克服不同的挑戰(zhàn)，怎樣保持活力？我們覺得，一個企業(yè)要成長，要延續(xù)性的成長需要有三個重要的東西。
一、要有獨到的思路，獨到的策略，建立一個所謂商業(yè)運作模式。
二、要有獨特的能力把你的思路實施起來。
三、在實施的過程中，還需要有獨特的成長文化，讓公司的全部精力集中幫助公司達到成長的目標。
這三個要素，思路、能力和文化，在不同的發(fā)展階段，有不同的作用。
對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，他最重要的是要有獨特的思路。他注重怎樣創(chuàng)造新的觀念，新的商業(yè)模型。如果在創(chuàng)業(yè)期已經證明商業(yè)模型是可行的，在成長期的時候，最重要的是要注意開拓，這就需要有足夠的能力來支撐。所以對成長期的企業(yè)，企業(yè)領導的重點是怎樣注意企業(yè)管理系統(tǒng)的開發(fā)，公司的基礎建設能不能跟得上。企業(yè)到了成熟階段的時候，就需要一方面保持增長，一方面要再創(chuàng)造。這時，公司規(guī)模已經很大，需要有獨特的企業(yè)文化才能集中大家的能力，不斷推進企業(yè)的發(fā)展。
成長策略的核心：市場、通路、服務
策略是什么，簡而言之，要點就是三個:1、市場和客戶在哪里，他們的需求是什么；2、根據(jù)他的需求你怎么把你能夠提供的服務與它融合起來；3、經過什么樣的通路賣給客戶。比如ASP，看到企業(yè)需要有一些電腦信息化的功能，自己本身不一定有這種專業(yè)，不一定有時間搞自己的信息中心，所以ASP可以提供這樣的信息服務，通路是通過互聯(lián)網提供這種服務。所有的策略都是這三塊:市場、通路、服務。你的成長策略就應該圍繞這三點。
即使我知道市場有這個需求，我可以提供這個服務，我可以通過這個通路，這還不夠，還要考慮我的市場定位和其他的競爭者有什么不同。如果你的市場定位和其它的競爭者相比沒有獨特的地方的話，你也只是其中的一個競爭者了。如果要構建高成長的項目，有時候需要你先做一個版本實驗它，如果需要改良再重新改良。不一定每一個好的主意一次就成功的，有可能要經過很多次的嘗試。
成長的四種基本策略
在圖3當中，橫軸是目前的產品和新的產品，縱軸是目前的市場和新的市場。
成長的策略可以有四個不同的方式，一個是可以用現(xiàn)有的產品針對現(xiàn)有的市場怎
