從采購(gòu)開始應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)

      端于美國(guó)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)終于開始對(duì)中國(guó)產(chǎn)生觸目驚心的影響，珠三角7萬企業(yè)四分之一倒閉，800萬農(nóng)民工下崗，國(guó)內(nèi)消費(fèi)緊縮。說影響三年已經(jīng)算樂觀的。對(duì)企業(yè)來說，除人民幣升值直接導(dǎo)致出口利潤(rùn)下降外，還有勞動(dòng)合同法導(dǎo)致勞動(dòng)力密集型企業(yè)勞動(dòng)力成本上升40-50%。不斷走高的成本像繩索一樣勒的企業(yè)喘不過氣來。但是有一個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)在高速發(fā)展中被忽略的藍(lán)海，這就是采購(gòu)管理。在管理好采購(gòu)成本之前就認(rèn)輸?shù)归]的企業(yè)是令人遺憾的。

       從下面企業(yè)價(jià)值鏈看，中國(guó)制造業(yè)唯一可以挖潛的地方就在采購(gòu)環(huán)節(jié)。

      研發(fā)

      我國(guó)相比同樣以勞動(dòng)密集型企業(yè)起家臺(tái)灣當(dāng)年的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，缺乏政府引導(dǎo)下的大手筆投入。企業(yè)各自為戰(zhàn)，無論在研發(fā)環(huán)境上，尤其是人才環(huán)境上，還是設(shè)備和技術(shù)手段上與國(guó)外的差距巨大。

     現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)上的發(fā)明，投入往往十分巨大，像IBM每年的研發(fā)投入是50多億美元；而且風(fēng)險(xiǎn)非常高，一般在最前沿技術(shù)上的研發(fā)投入，100個(gè)立項(xiàng)大約只有5個(gè)能夠取得可以申請(qǐng)專利的技術(shù)；在10個(gè)申請(qǐng)專利的技術(shù)中，大約只有1-2個(gè)具有商業(yè)價(jià)值。也就是說，在100個(gè)研發(fā)項(xiàng)目中，最后只有一、二個(gè)項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)的投入有了回報(bào)，對(duì)整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作了貢獻(xiàn)。如果只看這個(gè)最后具有商業(yè)價(jià)值的技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目，它有專利的保護(hù)，可以擁有全世界的市場(chǎng)，如果其他國(guó)家的企業(yè)要用這項(xiàng)新技術(shù)必須付專利費(fèi)，這項(xiàng)技術(shù)研發(fā)投資的回報(bào)率會(huì)相當(dāng)高。但如果把那99項(xiàng)失敗也算是取得這一項(xiàng)成功的必要成本，那么，在最前沿技術(shù)研發(fā)的投資回報(bào)率并不高。許多實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，擁有核心技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)世界技術(shù)新潮流的全世界500強(qiáng)企業(yè)的投資回報(bào)率實(shí)際上是很低的，甚至經(jīng)常是虧本的。

      在上個(gè)世紀(jì)50年代，我們建了汽車產(chǎn)業(yè)、重機(jī)、重化產(chǎn)業(yè)，但是我們建立了以后就停留在那個(gè)技術(shù)水平，10年以后就變成了古董。為什么？我們付不起和發(fā)達(dá)國(guó)家同樣的研發(fā)成本。所以，現(xiàn)在號(hào)召的產(chǎn)業(yè)升級(jí)并不會(huì)由于低級(jí)產(chǎn)業(yè)的倒閉而自動(dòng)升級(jí)到高級(jí)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)還是面臨被危機(jī)淘汰的危險(xiǎn)。

      生產(chǎn)

      在我國(guó)，生產(chǎn)方面的挖潛已經(jīng)沒有太多空間。中國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無存。在整條產(chǎn)業(yè)鏈里面，勞動(dòng)成本只占不到2.5%，節(jié)省成本需要通過產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合，中國(guó)的企業(yè)只要還想利用廉價(jià)勞動(dòng)力，配合技術(shù)的升級(jí)或者品牌的界定，想走出國(guó)門的都很困難。比如說TCL和明基，TCL收購(gòu)了阿爾卡特、湯姆森，明基收購(gòu)了西門子移動(dòng)，想利用廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)配合國(guó)外的品牌技術(shù)走出去，最后結(jié)果是轟然垮臺(tái)。為什么？還是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)仍然在制造業(yè)的成本上面下工夫，而制造業(yè)的勞動(dòng)成本只占產(chǎn)業(yè)鏈條的2.5%。勞動(dòng)力低成本優(yōu)勢(shì)不再明顯，生產(chǎn)管理基本到位。挖潛余地基本沒有。

     營(yíng)銷

     國(guó)外銷售隨著人民幣的升值，風(fēng)光不再。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于消費(fèi)不足，市場(chǎng)有限。國(guó)內(nèi)品牌建立的成本也隨著媒體漲價(jià)和誠(chéng)信度下降，越來越困難。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下讓企業(yè)投入更多的營(yíng)銷費(fèi)用已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)。何況在這種狀況下，消費(fèi)緊縮，投入的營(yíng)銷費(fèi)用一定比以往的收獲要差。譬如廣告，在同樣的廣告投入下，目前的消費(fèi)者消費(fèi)意愿就會(huì)低于以往。

     被企業(yè)忽視的藍(lán)海——采購(gòu)：

     20世紀(jì)的90年代，在西方，采購(gòu)作為一種值得高層管理人員注意的新興商業(yè)領(lǐng)域而出現(xiàn)。

原材料及服務(wù)的外部采購(gòu)?fù)ǔＵ嫉揭粋€(gè)企業(yè)的大部分成本，但令人吃驚的是引起CEO對(duì)采購(gòu)的關(guān)注竟然用了如此長(zhǎng)的時(shí)間。畢竟，早在1982年彼得·德魯克就已指出了這一機(jī)遇：“商業(yè)中獲益于獨(dú)立性的最大的潛在機(jī)會(huì)，就存在于生產(chǎn)企業(yè)與其供應(yīng)商之間。這是所剩的贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大的未開發(fā)領(lǐng)域——沒有什么領(lǐng)域像該領(lǐng)域一樣是如此地被人忽視?！?
    21世紀(jì)的今天，采購(gòu)在中國(guó)仍然被忽視。

    采購(gòu)的價(jià)值地位

    采購(gòu)成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%-90%，平均水平在60%以上。材料價(jià)格每降低2%，凈資產(chǎn)回報(bào)率通常可增加15%。

    采購(gòu)的供應(yīng)地位

    良好的采購(gòu)管理能縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫(kù)存、增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變力。

    采購(gòu)的質(zhì)量地位

    供應(yīng)商上游質(zhì)量控制的好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時(shí)可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨的檢驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)表明如果一個(gè)企業(yè)將1/4或1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量起碼可以提高50%以上。

    采購(gòu)在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用

    與供應(yīng)上建立伙伴關(guān)系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風(fēng)險(xiǎn)，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。

    如果企業(yè)還沒有倒閉，還要在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中順利過冬，請(qǐng)回頭關(guān)注一下采購(gòu)管理。這也許是企業(yè)走出困境的唯一途徑。因?yàn)樯嫌芜€活著，就有重生的希望。采購(gòu)管理新技術(shù)中，戰(zhàn)略采購(gòu)和操作采購(gòu)的概念，以及利用信息不對(duì)稱解決價(jià)格和質(zhì)量欺詐的方法都是行之有效的方法。采購(gòu)管理的變革一定會(huì)遇到很多抵觸，這是考驗(yàn)魄力的時(shí)候，要么生存，要么滅亡。一點(diǎn)點(diǎn)猶豫就會(huì)死的不明不白。