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下載手機(jī)APP 在新醫(yī)改和連鎖藥店快速發(fā)展的背景下，OTC產(chǎn)品的營銷趨勢是怎樣的，筆者根據(jù)自己在OTC一線的運(yùn)作實(shí)踐、對零售連鎖發(fā)展趨勢的把握、對目前零售市場運(yùn)作的動(dòng)向，做了深入分析和思考，提出２００９年醫(yī)藥市場中OTC產(chǎn)品的運(yùn)作趨勢如下：
一、連鎖藥店勢力叫板工業(yè)上游的實(shí)力加強(qiáng)，工業(yè)直供終端和通過采購聯(lián)盟直供終端趨勢凸顯
經(jīng)過１０多年的發(fā)展，我國藥店的連鎖化率顯著提高，連鎖藥店已形成氣候，加上海王、同濟(jì)堂、開心人、老百姓等先后通過各種方式融資成功，另外還有一些工業(yè)資本介入連鎖，使得我國的連鎖藥店擴(kuò)張并購的發(fā)展趨勢顯示出明顯的馬太效應(yīng)、強(qiáng)者俞強(qiáng)、集中度明顯增加；而中小連鎖藥店也奮起自救，于是聯(lián)盟蓬勃發(fā)展。工業(yè)必須重視和直供終端，一些品牌企業(yè)從不理會(huì)大終端到逐步讓步，再到合作，但是這種讓步并未達(dá)到連鎖藥店對毛利的追求，我們知道連鎖藥店經(jīng)營成本如果毛利率低于２０％，就很難贏利，而很多品牌只能通過返利達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，這對于雙方來說都是差強(qiáng)人意的。
通過直供或者聯(lián)盟直供不同品規(guī)的包裝的產(chǎn)品來運(yùn)作OTC
一些聰明的品牌藥企就通過分析，品牌藥達(dá)不到連鎖藥店的毛利率，是因?yàn)槠放飘a(chǎn)品在零售終端被當(dāng)做價(jià)格標(biāo)桿，大家打價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系一路走低，最終導(dǎo)致品牌產(chǎn)品在連鎖終端銷售藥店沒有錢賺。怎么解決這一難題，他們想出報(bào)批另外的品規(guī)和設(shè)計(jì)不同的包裝，這種規(guī)格以大包裝提高了客單價(jià)，且不給傳統(tǒng)流通渠道供貨，由于沒有在市場上流通，因此只要銷售到規(guī)定的價(jià)格，連鎖藥店的高毛利還是有保證的。另外品牌產(chǎn)品直供了連鎖后，連鎖由于在自己的渠道中專銷了這一品規(guī)，自己是不會(huì)拿這個(gè)產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)的，于是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系也就趨于穩(wěn)定，不用在維價(jià)了?？梢钥隙ǖ恼f，這一營銷舉措將慢慢成為一個(gè)流行的做法，在２００９年推行開來，PTO期待著著名品牌產(chǎn)品和我們合作，直供我們的會(huì)員連鎖藥店單位。
二、各地采購聯(lián)盟迅猛發(fā)展，成為OTC不可忽視的渠道選擇策略
采購聯(lián)盟在全國性聯(lián)盟PTO的帶動(dòng)下，目前在各地星火燎原，經(jīng)、洶涌澎湃、呈突飛猛進(jìn)趨勢。目前大大小小、運(yùn)作模式各異，但都是以連鎖藥店會(huì)員制為主要銷售對象的聯(lián)盟，目前全國范圍內(nèi)已經(jīng)有近２０家，筆者曾預(yù)測，采購聯(lián)盟全國性大聯(lián)盟將會(huì)出現(xiàn)三到五家，目前已有以PTO為首的全國性聯(lián)盟三家，同時(shí)區(qū)域性聯(lián)盟就更多了，他們存在的形式有一下幾種：一是以松散方式出現(xiàn)、一是以產(chǎn)品代理為主的醫(yī)藥公司身份出現(xiàn)、一些是以區(qū)域性獨(dú)家配送商的身份出現(xiàn)，有些只代理品牌藥品，在藥交會(huì)上也異常顯眼突出。
一些工業(yè)企業(yè)，僅僅依靠著直供大連鎖和直供聯(lián)盟，就成就了２個(gè)億的銷售，且保持了自己產(chǎn)品的價(jià)格形象。沒有把產(chǎn)品在流通渠道到處放貨做成垃圾普藥，目前越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)效仿這一做法。這將是工業(yè)企業(yè)不得不重視的渠道策略。
這些聯(lián)盟采取對會(huì)員提供額外價(jià)值的方法，籠絡(luò)會(huì)員、培養(yǎng)會(huì)員忠誠度，聯(lián)盟內(nèi)產(chǎn)品銷量也在穩(wěn)步上升、效果不錯(cuò)，比如有采購趨聯(lián)盟以定期的內(nèi)容多樣的經(jīng)營管理培訓(xùn)和產(chǎn)品知識培訓(xùn)來吸引會(huì)員。
采購聯(lián)盟的出現(xiàn)，如果前兩年工業(yè)還是觀望的話，現(xiàn)在就應(yīng)該馬上行動(dòng)，把它作為未來渠道戰(zhàn)略的一部分來考慮，調(diào)整你原來通過商業(yè)流通公司覆蓋所有終端的渠道策略，這樣先人一步才能最終走出同質(zhì)化渠道與價(jià)格戰(zhàn)的營銷困局。
三、提升產(chǎn)品價(jià)格體系將成為營銷策略的重中之重
OTC產(chǎn)品和品牌藥成為價(jià)格戰(zhàn)首選和價(jià)格標(biāo)桿既是連鎖藥店競爭的無奈之舉，同時(shí)連鎖藥店也是價(jià)格戰(zhàn)的受害者，同時(shí)這也成了品牌產(chǎn)品的硬傷，這就是混亂的、一路走低的價(jià)格體系?！皟r(jià)格賣穿，離死不遠(yuǎn)”是筆者常說的一句話，這幾年一些品牌藥開始重視價(jià)格體系維護(hù)，但都是短期的、局部的、無奈的營銷舉措，如果終端價(jià)格長期倒掛，站在連鎖藥店的角度不愿賣你的產(chǎn)品是很正常的，品牌產(chǎn)品在終端價(jià)格體系提升了，毛利水平保持在３０％以上時(shí)，連鎖藥店還是非常愿意賣的，因?yàn)槠放飘a(chǎn)品推薦店員一是沒有心理負(fù)擔(dān)，二是容易現(xiàn)成銷售、容易上量完成店方總部下達(dá)的銷售額指標(biāo)。
因此，２００９年，應(yīng)該系統(tǒng)的、持久的、全面地、戰(zhàn)略地采取措施、提升你的產(chǎn)品在渠道和終端的價(jià)格體系，保持有吸引力的渠道價(jià)差體系，這就等于提升了渠道的推動(dòng)力，你的產(chǎn)品才能快速流動(dòng)，尤其是在終端環(huán)節(jié)，藥店愿賣對產(chǎn)品銷量至關(guān)重要。
當(dāng)然維護(hù)價(jià)格體系要從內(nèi)外多方入手：首先內(nèi)部要解決內(nèi)部鼓勵(lì)問題：避免壓貨、嚴(yán)格控制好自己的各級商業(yè)的出貨價(jià)格體系等；其次是建立好渠道和終端價(jià)格體系維護(hù)隊(duì)伍和設(shè)立相應(yīng)的基金；第三是調(diào)整好渠道策略，不隨意放貨，不無止境向市場要銷量；要組織嚴(yán)明、嚴(yán)格執(zhí)行維價(jià)措施、開展一場轟轟烈烈的全國性維價(jià)運(yùn)動(dòng)、把終端維價(jià)當(dāng)成政治任務(wù)來完成。
四、OTC業(yè)務(wù)員必須成為產(chǎn)品專員、談判專家、零售專家
２００９年及其以后一個(gè)階段內(nèi)，OTC業(yè)務(wù)員應(yīng)該是什么樣子呢？筆者認(rèn)為趨勢OTC業(yè)務(wù)員成為一下三個(gè)專家：產(chǎn)品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。傳統(tǒng)的跑店業(yè)務(wù)員再多也是白搭，于銷售無益、于終端工作無補(bǔ)，未來業(yè)務(wù)員的素質(zhì)能力必須有質(zhì)的提升，數(shù)量在精不在多。
其所以這樣下結(jié)論有一下幾個(gè)論點(diǎn)作為支持：首先是傳統(tǒng)的跑店、陳列、鋪貨、理貨、促銷等工作已經(jīng)不需要做了，或者不能做了，比如連鎖不主推你的產(chǎn)品，什么終端工作都無意義；如果達(dá)不到高毛利、經(jīng)理天天去談也進(jìn)不了場、業(yè)務(wù)員跑更沒有用，貨物還是進(jìn)不了店；要取得連鎖藥店的其他方面的支持，只有具備高水平的談判能力和技巧，才能讓終端落戶屈服讓步；還有不會(huì)培訓(xùn)產(chǎn)品知識，產(chǎn)品進(jìn)店也實(shí)現(xiàn)不了銷售、因此與店員的高水平產(chǎn)品知識溝通傳播將成為一大難題，但又不得不為之；另外不能成為藥品零售方面的專家，你就無法與連鎖的店長和中層甚至店員溝通，他們就不會(huì)認(rèn)可你，你也就無法搞好顧問式行銷。
也只有具備了筆者所說的業(yè)務(wù)員素質(zhì)，你才是一個(gè)有效的合格的業(yè)務(wù)員，否則你的OTC工作效率就會(huì)大打折扣。
五、策略創(chuàng)新、消費(fèi)者和終端擴(kuò)容成為持續(xù)增長的構(gòu)建
２００９年，將是競爭異常激烈的一年，OTC產(chǎn)品能否做成渠道品牌、終端品牌、和消費(fèi)者品牌都是非常重要的事情，這也是市場擴(kuò)容、成就更加強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌的必由之路。單憑者渠道壓貨、渠道深度分銷、已經(jīng)無法達(dá)成擴(kuò)大市場份額的目標(biāo)了，必須對消費(fèi)者進(jìn)行持久的培養(yǎng)、溝通、和廣告拉動(dòng)、這就是消費(fèi)者市場擴(kuò)容；同時(shí)必須對終端店員亦進(jìn)行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng)，進(jìn)行終端擴(kuò)容；而這一系列工作都必須借助營銷創(chuàng)新。就是說〇九年的營銷主流是自己產(chǎn)品的擴(kuò)容，而不是簡單的一個(gè)渠道政策，市場擴(kuò)容應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)新工程、要多管齊下才能最終拉動(dòng)市場。而且要持之以恒，不可急功近利、淺嘗輒止。
六、品牌塑造可保持久
OTC產(chǎn)品的銷售競爭到最后將和快速消費(fèi)品一樣，成為品牌競爭，這是筆者一貫的主張。這幾年終端博弈的結(jié)果，進(jìn)一步證明了品牌是不可戰(zhàn)勝的，最終能在終端取得應(yīng)有的地位和陳列，因?yàn)橐恍┍幌鹿竦钠放扑?，又重新回到柜臺。一些攔截的高毛利品種銷售額太高造成的負(fù)面影響，也使得藥店不再攔截品牌產(chǎn)品，而是鼓勵(lì)店員銷售品牌產(chǎn)品。因此在２００９年，我個(gè)人認(rèn)為塑造品牌更顯得重要，而且品牌溢價(jià)可是你的產(chǎn)品在同質(zhì)化的產(chǎn)品包圍中賣出高價(jià)。
塑造品牌，定位、策略、媒體、傳播、事件行銷都將考驗(yàn)藥企。有些廣告對品牌塑造來說是在燒錢，比如河北某企業(yè)的帶“瘟”字的感冒藥，在競爭最為充分的感冒藥市場，想搶得一些市場份額本來就很難，更何況其產(chǎn)品名稱定位就把大部分消費(fèi)者嚇怕了嚇跑了，因?yàn)楦忻傲?，誰會(huì)承認(rèn)自己得了瘟?。恳虼似鋸V告投放的結(jié)果筆者預(yù)測將沒有什么產(chǎn)出，加上該企業(yè)以往成功的產(chǎn)品領(lǐng)域與感冒藥有異，這樣的品牌塑造策略可能值得商榷。
新的品牌要想脫穎而出。細(xì)分化和定位目標(biāo)消費(fèi)群或者創(chuàng)造新的細(xì)分產(chǎn)品品類將是成功的關(guān)鍵。
一、連鎖藥店勢力叫板工業(yè)上游的實(shí)力加強(qiáng)，工業(yè)直供終端和通過采購聯(lián)盟直供終端趨勢凸顯
經(jīng)過１０多年的發(fā)展，我國藥店的連鎖化率顯著提高，連鎖藥店已形成氣候，加上海王、同濟(jì)堂、開心人、老百姓等先后通過各種方式融資成功，另外還有一些工業(yè)資本介入連鎖，使得我國的連鎖藥店擴(kuò)張并購的發(fā)展趨勢顯示出明顯的馬太效應(yīng)、強(qiáng)者俞強(qiáng)、集中度明顯增加；而中小連鎖藥店也奮起自救，于是聯(lián)盟蓬勃發(fā)展。工業(yè)必須重視和直供終端，一些品牌企業(yè)從不理會(huì)大終端到逐步讓步，再到合作，但是這種讓步并未達(dá)到連鎖藥店對毛利的追求，我們知道連鎖藥店經(jīng)營成本如果毛利率低于２０％，就很難贏利，而很多品牌只能通過返利達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，這對于雙方來說都是差強(qiáng)人意的。
通過直供或者聯(lián)盟直供不同品規(guī)的包裝的產(chǎn)品來運(yùn)作OTC
一些聰明的品牌藥企就通過分析，品牌藥達(dá)不到連鎖藥店的毛利率，是因?yàn)槠放飘a(chǎn)品在零售終端被當(dāng)做價(jià)格標(biāo)桿，大家打價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系一路走低，最終導(dǎo)致品牌產(chǎn)品在連鎖終端銷售藥店沒有錢賺。怎么解決這一難題，他們想出報(bào)批另外的品規(guī)和設(shè)計(jì)不同的包裝，這種規(guī)格以大包裝提高了客單價(jià)，且不給傳統(tǒng)流通渠道供貨，由于沒有在市場上流通，因此只要銷售到規(guī)定的價(jià)格，連鎖藥店的高毛利還是有保證的。另外品牌產(chǎn)品直供了連鎖后，連鎖由于在自己的渠道中專銷了這一品規(guī)，自己是不會(huì)拿這個(gè)產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)的，于是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系也就趨于穩(wěn)定，不用在維價(jià)了?？梢钥隙ǖ恼f，這一營銷舉措將慢慢成為一個(gè)流行的做法，在２００９年推行開來，PTO期待著著名品牌產(chǎn)品和我們合作，直供我們的會(huì)員連鎖藥店單位。
二、各地采購聯(lián)盟迅猛發(fā)展，成為OTC不可忽視的渠道選擇策略
采購聯(lián)盟在全國性聯(lián)盟PTO的帶動(dòng)下，目前在各地星火燎原，經(jīng)、洶涌澎湃、呈突飛猛進(jìn)趨勢。目前大大小小、運(yùn)作模式各異，但都是以連鎖藥店會(huì)員制為主要銷售對象的聯(lián)盟，目前全國范圍內(nèi)已經(jīng)有近２０家，筆者曾預(yù)測，采購聯(lián)盟全國性大聯(lián)盟將會(huì)出現(xiàn)三到五家，目前已有以PTO為首的全國性聯(lián)盟三家，同時(shí)區(qū)域性聯(lián)盟就更多了，他們存在的形式有一下幾種：一是以松散方式出現(xiàn)、一是以產(chǎn)品代理為主的醫(yī)藥公司身份出現(xiàn)、一些是以區(qū)域性獨(dú)家配送商的身份出現(xiàn)，有些只代理品牌藥品，在藥交會(huì)上也異常顯眼突出。
一些工業(yè)企業(yè)，僅僅依靠著直供大連鎖和直供聯(lián)盟，就成就了２個(gè)億的銷售，且保持了自己產(chǎn)品的價(jià)格形象。沒有把產(chǎn)品在流通渠道到處放貨做成垃圾普藥，目前越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)效仿這一做法。這將是工業(yè)企業(yè)不得不重視的渠道策略。
這些聯(lián)盟采取對會(huì)員提供額外價(jià)值的方法，籠絡(luò)會(huì)員、培養(yǎng)會(huì)員忠誠度，聯(lián)盟內(nèi)產(chǎn)品銷量也在穩(wěn)步上升、效果不錯(cuò)，比如有采購趨聯(lián)盟以定期的內(nèi)容多樣的經(jīng)營管理培訓(xùn)和產(chǎn)品知識培訓(xùn)來吸引會(huì)員。
采購聯(lián)盟的出現(xiàn)，如果前兩年工業(yè)還是觀望的話，現(xiàn)在就應(yīng)該馬上行動(dòng)，把它作為未來渠道戰(zhàn)略的一部分來考慮，調(diào)整你原來通過商業(yè)流通公司覆蓋所有終端的渠道策略，這樣先人一步才能最終走出同質(zhì)化渠道與價(jià)格戰(zhàn)的營銷困局。
三、提升產(chǎn)品價(jià)格體系將成為營銷策略的重中之重
OTC產(chǎn)品和品牌藥成為價(jià)格戰(zhàn)首選和價(jià)格標(biāo)桿既是連鎖藥店競爭的無奈之舉，同時(shí)連鎖藥店也是價(jià)格戰(zhàn)的受害者，同時(shí)這也成了品牌產(chǎn)品的硬傷，這就是混亂的、一路走低的價(jià)格體系?！皟r(jià)格賣穿，離死不遠(yuǎn)”是筆者常說的一句話，這幾年一些品牌藥開始重視價(jià)格體系維護(hù)，但都是短期的、局部的、無奈的營銷舉措，如果終端價(jià)格長期倒掛，站在連鎖藥店的角度不愿賣你的產(chǎn)品是很正常的，品牌產(chǎn)品在終端價(jià)格體系提升了，毛利水平保持在３０％以上時(shí)，連鎖藥店還是非常愿意賣的，因?yàn)槠放飘a(chǎn)品推薦店員一是沒有心理負(fù)擔(dān)，二是容易現(xiàn)成銷售、容易上量完成店方總部下達(dá)的銷售額指標(biāo)。
因此，２００９年，應(yīng)該系統(tǒng)的、持久的、全面地、戰(zhàn)略地采取措施、提升你的產(chǎn)品在渠道和終端的價(jià)格體系，保持有吸引力的渠道價(jià)差體系，這就等于提升了渠道的推動(dòng)力，你的產(chǎn)品才能快速流動(dòng)，尤其是在終端環(huán)節(jié)，藥店愿賣對產(chǎn)品銷量至關(guān)重要。
當(dāng)然維護(hù)價(jià)格體系要從內(nèi)外多方入手：首先內(nèi)部要解決內(nèi)部鼓勵(lì)問題：避免壓貨、嚴(yán)格控制好自己的各級商業(yè)的出貨價(jià)格體系等；其次是建立好渠道和終端價(jià)格體系維護(hù)隊(duì)伍和設(shè)立相應(yīng)的基金；第三是調(diào)整好渠道策略，不隨意放貨，不無止境向市場要銷量；要組織嚴(yán)明、嚴(yán)格執(zhí)行維價(jià)措施、開展一場轟轟烈烈的全國性維價(jià)運(yùn)動(dòng)、把終端維價(jià)當(dāng)成政治任務(wù)來完成。
四、OTC業(yè)務(wù)員必須成為產(chǎn)品專員、談判專家、零售專家
２００９年及其以后一個(gè)階段內(nèi)，OTC業(yè)務(wù)員應(yīng)該是什么樣子呢？筆者認(rèn)為趨勢OTC業(yè)務(wù)員成為一下三個(gè)專家：產(chǎn)品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。傳統(tǒng)的跑店業(yè)務(wù)員再多也是白搭，于銷售無益、于終端工作無補(bǔ)，未來業(yè)務(wù)員的素質(zhì)能力必須有質(zhì)的提升，數(shù)量在精不在多。
其所以這樣下結(jié)論有一下幾個(gè)論點(diǎn)作為支持：首先是傳統(tǒng)的跑店、陳列、鋪貨、理貨、促銷等工作已經(jīng)不需要做了，或者不能做了，比如連鎖不主推你的產(chǎn)品，什么終端工作都無意義；如果達(dá)不到高毛利、經(jīng)理天天去談也進(jìn)不了場、業(yè)務(wù)員跑更沒有用，貨物還是進(jìn)不了店；要取得連鎖藥店的其他方面的支持，只有具備高水平的談判能力和技巧，才能讓終端落戶屈服讓步；還有不會(huì)培訓(xùn)產(chǎn)品知識，產(chǎn)品進(jìn)店也實(shí)現(xiàn)不了銷售、因此與店員的高水平產(chǎn)品知識溝通傳播將成為一大難題，但又不得不為之；另外不能成為藥品零售方面的專家，你就無法與連鎖的店長和中層甚至店員溝通，他們就不會(huì)認(rèn)可你，你也就無法搞好顧問式行銷。
也只有具備了筆者所說的業(yè)務(wù)員素質(zhì)，你才是一個(gè)有效的合格的業(yè)務(wù)員，否則你的OTC工作效率就會(huì)大打折扣。
五、策略創(chuàng)新、消費(fèi)者和終端擴(kuò)容成為持續(xù)增長的構(gòu)建
２００９年，將是競爭異常激烈的一年，OTC產(chǎn)品能否做成渠道品牌、終端品牌、和消費(fèi)者品牌都是非常重要的事情，這也是市場擴(kuò)容、成就更加強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌的必由之路。單憑者渠道壓貨、渠道深度分銷、已經(jīng)無法達(dá)成擴(kuò)大市場份額的目標(biāo)了，必須對消費(fèi)者進(jìn)行持久的培養(yǎng)、溝通、和廣告拉動(dòng)、這就是消費(fèi)者市場擴(kuò)容；同時(shí)必須對終端店員亦進(jìn)行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng)，進(jìn)行終端擴(kuò)容；而這一系列工作都必須借助營銷創(chuàng)新。就是說〇九年的營銷主流是自己產(chǎn)品的擴(kuò)容，而不是簡單的一個(gè)渠道政策，市場擴(kuò)容應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)新工程、要多管齊下才能最終拉動(dòng)市場。而且要持之以恒，不可急功近利、淺嘗輒止。
六、品牌塑造可保持久
OTC產(chǎn)品的銷售競爭到最后將和快速消費(fèi)品一樣，成為品牌競爭，這是筆者一貫的主張。這幾年終端博弈的結(jié)果，進(jìn)一步證明了品牌是不可戰(zhàn)勝的，最終能在終端取得應(yīng)有的地位和陳列，因?yàn)橐恍┍幌鹿竦钠放扑?，又重新回到柜臺。一些攔截的高毛利品種銷售額太高造成的負(fù)面影響，也使得藥店不再攔截品牌產(chǎn)品，而是鼓勵(lì)店員銷售品牌產(chǎn)品。因此在２００９年，我個(gè)人認(rèn)為塑造品牌更顯得重要，而且品牌溢價(jià)可是你的產(chǎn)品在同質(zhì)化的產(chǎn)品包圍中賣出高價(jià)。
塑造品牌，定位、策略、媒體、傳播、事件行銷都將考驗(yàn)藥企。有些廣告對品牌塑造來說是在燒錢，比如河北某企業(yè)的帶“瘟”字的感冒藥，在競爭最為充分的感冒藥市場，想搶得一些市場份額本來就很難，更何況其產(chǎn)品名稱定位就把大部分消費(fèi)者嚇怕了嚇跑了，因?yàn)楦忻傲?，誰會(huì)承認(rèn)自己得了瘟?。恳虼似鋸V告投放的結(jié)果筆者預(yù)測將沒有什么產(chǎn)出，加上該企業(yè)以往成功的產(chǎn)品領(lǐng)域與感冒藥有異，這樣的品牌塑造策略可能值得商榷。
新的品牌要想脫穎而出。細(xì)分化和定位目標(biāo)消費(fèi)群或者創(chuàng)造新的細(xì)分產(chǎn)品品類將是成功的關(guān)鍵。
