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下載手機APP 風暴漩渦中的制造業(yè)
2008年的冬天格外寒冷。
隨著席卷全球的金融危機不斷升級并開始向實體經濟蔓延，中國經濟也面臨著改革開發(fā)以來最為嚴峻的考驗：房地產行業(yè)急劇降溫，出口企業(yè)大量倒閉，又連鎖帶動產業(yè)鏈下游的設備制造行業(yè)和鋼鐵行業(yè)、煤炭行業(yè)、電力行業(yè)、石化化工、建材行業(yè)等基礎性行業(yè)效益大幅下滑。
2008年10月30日，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會發(fā)布的最新數(shù)據表明：三季度整個中國鋼鐵行業(yè)比上半年的盈利水平下降了近四成，部分企業(yè)已經虧損。而四季度受全球金融危機的影響，鋼鐵行業(yè)的虧損面還將擴大。
2008年，水泥行業(yè)前八個月盈利能力持續(xù)提升，但四季度卻出現(xiàn)了旺季不旺、價格不漲反跌的局面，同時上市公司第三季度毛利率同比、環(huán)比都出現(xiàn)明顯下降。
有色金屬協(xié)會統(tǒng)計數(shù)字顯示：2008年前三季度國內10家鋁業(yè)上市公司累計實現(xiàn)主營業(yè)利潤116.61億元，同比下降40.63％；累計實現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤44.61億元，同比下降59.88％。其中三季度單季10家鋁業(yè)上市公司僅實現(xiàn)主營業(yè)利潤為26.82億元，實現(xiàn)凈利潤僅為5.40億元，10家上市公司中有8家企業(yè)的凈利潤少于1億元，2家已出現(xiàn)虧損。由于10月份后國內鋁價再度大幅下跌，四季度國內鋁業(yè)上市公司將陷入全面虧損狀態(tài)。
化工行業(yè)在這次全球性金融危機的風暴中也未能幸免。從8月開始，國際化工原材料價格寬幅震蕩，令企業(yè)措手不及。短短1個多月的時間里，國內濃硝酸市場主流價格由4100～4200元/噸的歷史高點，陡然降落至1700～1800元/噸，月落幅度高達42.86%；硫酸的價格則由2400元/噸直線下降至10月初的400元/噸，月落幅度竟達166.7%。
中國石化工業(yè)協(xié)會提供的數(shù)據顯示：目前醇醚企業(yè)開工率只有60%，小甲醇企業(yè)和依靠外購甲醇生產二甲醚的企業(yè)已經停產，山東、山西等地化肥企業(yè)大面積停產，全國磷復肥企業(yè)開工率僅為40%；氯堿企業(yè)開工率僅為40%左右；其他化工子行業(yè)的開工率也普遍在70%以下。更糟糕的是，國際化工產品價格已有企穩(wěn)跡象，而中國卻一路狂跌。
甚至以前一直效益很好的火電也出現(xiàn)了虧損。數(shù)據顯示：由于2008年以來國內經濟形勢發(fā)生重大變化，發(fā)電企業(yè)生產經營受到了全所未有的挑戰(zhàn)和嚴峻考驗，均出現(xiàn)集團性虧損，火電企業(yè)虧損面達90%，為歷史最困難時期，各集團因巨虧而財務狀況迅速惡化。
經濟危機不可怕
在中國人的傳統(tǒng)觀念中，8是一個最吉祥的數(shù)字。不過，在經濟界人士看來，8卻好象是一個魔咒。在過去的二十年里，中國經濟逢8必有一次大蕭條：1988、1998、2008，無一不得到應驗。
歷史證明：經濟危機總是呈現(xiàn)顯周期性的，它不是理論推導出來的，而是實際顯現(xiàn)出來的，其過程表現(xiàn)為“危機——蕭條——復蘇——繁榮——危機”的周而復始地循環(huán)，就像一年有春夏秋冬四季一樣，是客觀存在的一種自然規(guī)律。
經濟危機并不可怕，可怕的是對危機沒有準備和應對措施。正如股神巴菲特的一句名言所講：“只有當潮水退去時，我們才能發(fā)現(xiàn)到底是誰在裸泳”。
在企業(yè)家中，冬天這個概念提得最多的當屬華為總裁任正非。從2000開始，他就喊出“華為的冬天到了”，這一喊就是8年。到今天，華為的銷售額已經突破1100億，成為全球通訊設備行業(yè)的領軍企業(yè)。
中國有句古話：一陰一陽謂之道。“?！焙汀皺C”是矛盾的兩個方面，即對立又統(tǒng)一。“?！敝杏小皺C”，“機”中有“?！薄３晒Φ钠髽I(yè)家恰恰是那些有著很強危機感，而又能發(fā)揮主觀能動性化危為機的人。
冬天里的營銷應該怎樣做？
冬天到了，應該如何從營銷的角度思考生存與發(fā)展，是我們每一位營銷管理者必須做的功課。通過研究百年來來數(shù)次經濟危機的發(fā)展過程，回顧那些活下來的和那些已經倒下的企業(yè)的興衰榮辱，我們歸納出冬季營銷的三條法則。
法則一：現(xiàn)金流導向
現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，更是冬天里一件足以御寒的棉襖。
在經濟蓬勃發(fā)展時，我們希望公司能夠擁有更大的市場占有率和更多的銷售額，因為這時的市場銀行往往大舉發(fā)放貸款，貨幣流動性過剩，銷售額基本上全部能夠以現(xiàn)金的方式實現(xiàn)。
而在經濟危機時期，貨幣都被滯留在投資之中，或者變成了鋼筋和混凝土，或者變成了商品庫存，造成貨幣供應稀缺，客戶支付能力不足，三角債由此成為必然。很多中小企業(yè)正被三角債活活拖死的。
這時，對營銷管理者來講最關鍵的事情就是把銷售政策調整為現(xiàn)金流導向，引導銷售人員、客戶和渠道代理用現(xiàn)金說話。
對內部銷售人員，要調整銷售政策?？己酥笜瞬辉偈窃瓉礓N售額和市場占有率，而應該變成回款金額和回款率。
對渠道代理商，要調整渠道政策和價格政策：一要根據代理商的實際支付能力調整信用額度，降低應收款風險；二要提高現(xiàn)款進貨的價格折扣力度，鼓勵現(xiàn)金買斷。
對大客戶，要進行信用管理，嚴格根據信用等級確定授信額度，將欠款的風險降至最低。對經評估確認支付能力不符合標準的客戶堅決不做。
法則二：營銷戰(zhàn)略轉型
和很多跨國企業(yè)的營銷老總談到經濟危機時，他們中的大多數(shù)認為危機中的機會更多一些，因為這個時期很多對手可能出現(xiàn)經營困難，而他們正可以借機占領市場，甚至大舉并購。
事實正是如此。很多國內企業(yè)的管理者沒有營銷戰(zhàn)略的概念，他們的成功很大程度上是建立在行業(yè)客戶關系的長期積累和單一經營模式之上，既缺乏產品創(chuàng)新的能力，又缺乏開拓新市場和營銷模式創(chuàng)新的能力，所以一旦企業(yè)所依賴的行業(yè)低靡或者原有營銷模式不能適應市場變化的時候，就只能等死。
達爾文的進化論告訴我們：優(yōu)勝劣汰，物競天擇是不可改變的自然規(guī)律，經營企業(yè)一樣要隨環(huán)境變化而進行進化和調整。所以在企業(yè)經營的過程中，進行營銷戰(zhàn)略轉型成為那些成功企業(yè)的一種必然選擇。
我們注意到，很多百年企業(yè)轉型到今天已經看不到原來賴以起家的業(yè)務的痕跡了。比如諾基亞原來是一家造紙企業(yè)，通用電氣（GE）曾經生產電視機、燈泡家用電器，而IBM曾經生產過復印機。
企業(yè)進行營銷戰(zhàn)略轉型的最終目的就是通過市場研究、市場細分、目標市場定位、SWOT分析和制定營銷組合策略等一系列科學的手段，使企業(yè)能夠在外界環(huán)境發(fā)生巨變的時候能夠重新找到自己生存和發(fā)展的新空間。可以說，營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行能力是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展甚至成就百年基業(yè)所必需具備的、最重要的能力。
法則三：精細化營銷管理
一直以來，大部分國內企業(yè)在營銷管理方面都是粗放型的。銷售人員流動性高、銷售費用失控、老銷售員帶走客戶、銷售組織成長緩慢、重銷售輕市場等現(xiàn)象已經成為一種普遍現(xiàn)象，大家早就見怪不怪了。
在市場好的時候，到處都是項目，到處都是需求，這些問題還不至于影響到企業(yè)盈利，但在市場不好的時候，這些問題就會集中暴露出來，甚至危及企業(yè)的生存。
營銷既是一門藝術，也是一門科學，營銷需要科學而全面的精細化管理。精細化營銷管理是一種全方位管理，它在戰(zhàn)略層面強調科學性和藝術性的完美結合，而在執(zhí)行層面強調執(zhí)行力，強調標準化和可復制。
舉一個例子，很多企業(yè)的管理者都面臨銷售人員短缺的問題，不斷招聘，又不斷流失，周而復始。調查顯示：流失一名銷售人員所造成的實際損失（包括公司品牌形象受損）是其薪金的4倍。
銷售人員流失的問題還引發(fā)了一系列其他的問題，比如市場競爭力減弱、銷售費用上升、老銷售員要挾公司、組織發(fā)展緩慢等等。
究其原因，是這些公司在銷售招聘流程、銷售人員選拔標準、銷售人員培訓體系建設、銷售后備干部培養(yǎng)等方面毫無意識，管人力資源的人不懂得銷售管理，而銷售主管又不懂得人力資源。第一步招聘環(huán)節(jié)就沒能招到合適的人，后續(xù)的事情就根本無從談起了。
我們認為：營銷方面所反映出來的問題往往不是營銷本身的問題?，F(xiàn)代的營銷管理科學一直強調把營銷學、管理學、人力資源管理、項目管理等多個學科的知識融為一體，只有研究這些學科交叉的邊緣，才能真正找到解決問題的方法。
《史記·酈生陸賈列傳》上有一句話非常值得我們深思：“居馬上得之，寧可以馬上治之乎？”，意思是說：你可以騎在馬上得天下，難道可以騎在馬上治天下嗎？
經濟危機固然會造成企業(yè)銷售業(yè)績的下滑，但也會留給管理者們更多發(fā)現(xiàn)問題、尋找思路的空間。希望那些身經百戰(zhàn)的營銷管理者們能夠認真反思以往營銷管理中的失誤和不成熟之處，逐步放棄粗放的管理行為，做一個既能馬上得天下，又能廟堂治天下的帥才。
2008年的冬天格外寒冷。
隨著席卷全球的金融危機不斷升級并開始向實體經濟蔓延，中國經濟也面臨著改革開發(fā)以來最為嚴峻的考驗：房地產行業(yè)急劇降溫，出口企業(yè)大量倒閉，又連鎖帶動產業(yè)鏈下游的設備制造行業(yè)和鋼鐵行業(yè)、煤炭行業(yè)、電力行業(yè)、石化化工、建材行業(yè)等基礎性行業(yè)效益大幅下滑。
2008年10月30日，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會發(fā)布的最新數(shù)據表明：三季度整個中國鋼鐵行業(yè)比上半年的盈利水平下降了近四成，部分企業(yè)已經虧損。而四季度受全球金融危機的影響，鋼鐵行業(yè)的虧損面還將擴大。
2008年，水泥行業(yè)前八個月盈利能力持續(xù)提升，但四季度卻出現(xiàn)了旺季不旺、價格不漲反跌的局面，同時上市公司第三季度毛利率同比、環(huán)比都出現(xiàn)明顯下降。
有色金屬協(xié)會統(tǒng)計數(shù)字顯示：2008年前三季度國內10家鋁業(yè)上市公司累計實現(xiàn)主營業(yè)利潤116.61億元，同比下降40.63％；累計實現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤44.61億元，同比下降59.88％。其中三季度單季10家鋁業(yè)上市公司僅實現(xiàn)主營業(yè)利潤為26.82億元，實現(xiàn)凈利潤僅為5.40億元，10家上市公司中有8家企業(yè)的凈利潤少于1億元，2家已出現(xiàn)虧損。由于10月份后國內鋁價再度大幅下跌，四季度國內鋁業(yè)上市公司將陷入全面虧損狀態(tài)。
化工行業(yè)在這次全球性金融危機的風暴中也未能幸免。從8月開始，國際化工原材料價格寬幅震蕩，令企業(yè)措手不及。短短1個多月的時間里，國內濃硝酸市場主流價格由4100～4200元/噸的歷史高點，陡然降落至1700～1800元/噸，月落幅度高達42.86%；硫酸的價格則由2400元/噸直線下降至10月初的400元/噸，月落幅度竟達166.7%。
中國石化工業(yè)協(xié)會提供的數(shù)據顯示：目前醇醚企業(yè)開工率只有60%，小甲醇企業(yè)和依靠外購甲醇生產二甲醚的企業(yè)已經停產，山東、山西等地化肥企業(yè)大面積停產，全國磷復肥企業(yè)開工率僅為40%；氯堿企業(yè)開工率僅為40%左右；其他化工子行業(yè)的開工率也普遍在70%以下。更糟糕的是，國際化工產品價格已有企穩(wěn)跡象，而中國卻一路狂跌。
甚至以前一直效益很好的火電也出現(xiàn)了虧損。數(shù)據顯示：由于2008年以來國內經濟形勢發(fā)生重大變化，發(fā)電企業(yè)生產經營受到了全所未有的挑戰(zhàn)和嚴峻考驗，均出現(xiàn)集團性虧損，火電企業(yè)虧損面達90%，為歷史最困難時期，各集團因巨虧而財務狀況迅速惡化。
經濟危機不可怕
在中國人的傳統(tǒng)觀念中，8是一個最吉祥的數(shù)字。不過，在經濟界人士看來，8卻好象是一個魔咒。在過去的二十年里，中國經濟逢8必有一次大蕭條：1988、1998、2008，無一不得到應驗。
歷史證明：經濟危機總是呈現(xiàn)顯周期性的，它不是理論推導出來的，而是實際顯現(xiàn)出來的，其過程表現(xiàn)為“危機——蕭條——復蘇——繁榮——危機”的周而復始地循環(huán)，就像一年有春夏秋冬四季一樣，是客觀存在的一種自然規(guī)律。
經濟危機并不可怕，可怕的是對危機沒有準備和應對措施。正如股神巴菲特的一句名言所講：“只有當潮水退去時，我們才能發(fā)現(xiàn)到底是誰在裸泳”。
在企業(yè)家中，冬天這個概念提得最多的當屬華為總裁任正非。從2000開始，他就喊出“華為的冬天到了”，這一喊就是8年。到今天，華為的銷售額已經突破1100億，成為全球通訊設備行業(yè)的領軍企業(yè)。
中國有句古話：一陰一陽謂之道。“?！焙汀皺C”是矛盾的兩個方面，即對立又統(tǒng)一。“?！敝杏小皺C”，“機”中有“?！薄３晒Φ钠髽I(yè)家恰恰是那些有著很強危機感，而又能發(fā)揮主觀能動性化危為機的人。
冬天里的營銷應該怎樣做？
冬天到了，應該如何從營銷的角度思考生存與發(fā)展，是我們每一位營銷管理者必須做的功課。通過研究百年來來數(shù)次經濟危機的發(fā)展過程，回顧那些活下來的和那些已經倒下的企業(yè)的興衰榮辱，我們歸納出冬季營銷的三條法則。
法則一：現(xiàn)金流導向
現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，更是冬天里一件足以御寒的棉襖。
在經濟蓬勃發(fā)展時，我們希望公司能夠擁有更大的市場占有率和更多的銷售額，因為這時的市場銀行往往大舉發(fā)放貸款，貨幣流動性過剩，銷售額基本上全部能夠以現(xiàn)金的方式實現(xiàn)。
而在經濟危機時期，貨幣都被滯留在投資之中，或者變成了鋼筋和混凝土，或者變成了商品庫存，造成貨幣供應稀缺，客戶支付能力不足，三角債由此成為必然。很多中小企業(yè)正被三角債活活拖死的。
這時，對營銷管理者來講最關鍵的事情就是把銷售政策調整為現(xiàn)金流導向，引導銷售人員、客戶和渠道代理用現(xiàn)金說話。
對內部銷售人員，要調整銷售政策?？己酥笜瞬辉偈窃瓉礓N售額和市場占有率，而應該變成回款金額和回款率。
對渠道代理商，要調整渠道政策和價格政策：一要根據代理商的實際支付能力調整信用額度，降低應收款風險；二要提高現(xiàn)款進貨的價格折扣力度，鼓勵現(xiàn)金買斷。
對大客戶，要進行信用管理，嚴格根據信用等級確定授信額度，將欠款的風險降至最低。對經評估確認支付能力不符合標準的客戶堅決不做。
法則二：營銷戰(zhàn)略轉型
和很多跨國企業(yè)的營銷老總談到經濟危機時，他們中的大多數(shù)認為危機中的機會更多一些，因為這個時期很多對手可能出現(xiàn)經營困難，而他們正可以借機占領市場，甚至大舉并購。
事實正是如此。很多國內企業(yè)的管理者沒有營銷戰(zhàn)略的概念，他們的成功很大程度上是建立在行業(yè)客戶關系的長期積累和單一經營模式之上，既缺乏產品創(chuàng)新的能力，又缺乏開拓新市場和營銷模式創(chuàng)新的能力，所以一旦企業(yè)所依賴的行業(yè)低靡或者原有營銷模式不能適應市場變化的時候，就只能等死。
達爾文的進化論告訴我們：優(yōu)勝劣汰，物競天擇是不可改變的自然規(guī)律，經營企業(yè)一樣要隨環(huán)境變化而進行進化和調整。所以在企業(yè)經營的過程中，進行營銷戰(zhàn)略轉型成為那些成功企業(yè)的一種必然選擇。
我們注意到，很多百年企業(yè)轉型到今天已經看不到原來賴以起家的業(yè)務的痕跡了。比如諾基亞原來是一家造紙企業(yè)，通用電氣（GE）曾經生產電視機、燈泡家用電器，而IBM曾經生產過復印機。
企業(yè)進行營銷戰(zhàn)略轉型的最終目的就是通過市場研究、市場細分、目標市場定位、SWOT分析和制定營銷組合策略等一系列科學的手段，使企業(yè)能夠在外界環(huán)境發(fā)生巨變的時候能夠重新找到自己生存和發(fā)展的新空間。可以說，營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行能力是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展甚至成就百年基業(yè)所必需具備的、最重要的能力。
法則三：精細化營銷管理
一直以來，大部分國內企業(yè)在營銷管理方面都是粗放型的。銷售人員流動性高、銷售費用失控、老銷售員帶走客戶、銷售組織成長緩慢、重銷售輕市場等現(xiàn)象已經成為一種普遍現(xiàn)象，大家早就見怪不怪了。
在市場好的時候，到處都是項目，到處都是需求，這些問題還不至于影響到企業(yè)盈利，但在市場不好的時候，這些問題就會集中暴露出來，甚至危及企業(yè)的生存。
營銷既是一門藝術，也是一門科學，營銷需要科學而全面的精細化管理。精細化營銷管理是一種全方位管理，它在戰(zhàn)略層面強調科學性和藝術性的完美結合，而在執(zhí)行層面強調執(zhí)行力，強調標準化和可復制。
舉一個例子，很多企業(yè)的管理者都面臨銷售人員短缺的問題，不斷招聘，又不斷流失，周而復始。調查顯示：流失一名銷售人員所造成的實際損失（包括公司品牌形象受損）是其薪金的4倍。
銷售人員流失的問題還引發(fā)了一系列其他的問題，比如市場競爭力減弱、銷售費用上升、老銷售員要挾公司、組織發(fā)展緩慢等等。
究其原因，是這些公司在銷售招聘流程、銷售人員選拔標準、銷售人員培訓體系建設、銷售后備干部培養(yǎng)等方面毫無意識，管人力資源的人不懂得銷售管理，而銷售主管又不懂得人力資源。第一步招聘環(huán)節(jié)就沒能招到合適的人，后續(xù)的事情就根本無從談起了。
我們認為：營銷方面所反映出來的問題往往不是營銷本身的問題?，F(xiàn)代的營銷管理科學一直強調把營銷學、管理學、人力資源管理、項目管理等多個學科的知識融為一體，只有研究這些學科交叉的邊緣，才能真正找到解決問題的方法。
《史記·酈生陸賈列傳》上有一句話非常值得我們深思：“居馬上得之，寧可以馬上治之乎？”，意思是說：你可以騎在馬上得天下，難道可以騎在馬上治天下嗎？
經濟危機固然會造成企業(yè)銷售業(yè)績的下滑，但也會留給管理者們更多發(fā)現(xiàn)問題、尋找思路的空間。希望那些身經百戰(zhàn)的營銷管理者們能夠認真反思以往營銷管理中的失誤和不成熟之處，逐步放棄粗放的管理行為，做一個既能馬上得天下，又能廟堂治天下的帥才。
