怎樣培養(yǎng)合格的接班人

 “功蓋三分國，名成八陣圖。江流石不轉(zhuǎn)，遺恨失吞吳?！边@是對三國名臣諸葛亮的一生的總結(jié)詩篇。諸葛亮用自己的忠誠的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助劉備匡復漢室，成就蜀國霸業(yè)，治理“天府之國”，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國的優(yōu)秀接班人隊伍，致使出現(xiàn)“蜀中無大將，廖化充先鋒”的無奈局面，不僅自己落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚沾巾”的悲慘結(jié)局，也使蜀國成為了三國中最早滅亡的一個王朝。

    領導一個企業(yè)和領導一個國家的道理是相通的。從“成也孔明，敗也孔明”的歷史經(jīng)驗教訓中，我

們不難看出，企業(yè)領導者的首要任務就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)常青

的百年大計。難怪柳傳志深有體會地說：“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的

洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領導者最重要的任務了?！?

    那么，領導者應該如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉自己的接班人呢？

    一、制定接班人培養(yǎng)計劃

    杰克?韋爾奇說：“花十年的工夫培養(yǎng)一個合格經(jīng)理的時間不算長?！笨梢姡髽I(yè)的接班人的培養(yǎng)是

一個漫長的“十年一劍”的過程，必須高瞻遠矚，提前籌劃，做好計劃。

    一般來講，接班人計劃有以下幾個環(huán)節(jié)組成：

    1．確定接班需求

    根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接班人？需要多少接班人？應該建立

一個怎樣的接班人儲備庫？各個層級的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關鍵崗

位接班人等，應該怎樣形成一個互補、互動的接力接班鏈條？

    在這個過程中，明確接班人的素質(zhì)要求是首要的任務。德才兼?zhèn)洚斎皇墙影嗳说闹匾獦藴?，不過要

進行細化明確。比如，聯(lián)想就提出了“一匹好馬，十項全能”的接班人素質(zhì)標準：（1）很強的適應能力

；（2）很強的學習能力；（3）很強的總結(jié)能力；（4）很強的溝通能力；（5）很強的決策能力；（6）

正確認識自我的能力；（7）顧全大局；（8）實事求是；（9）敢于承擔風險，敢于面對困難；（10）勤

奮、吃苦。

    而萬科王石選接班人的標準有三個：第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解

；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個團

隊。在接受記者采訪的時候，正值用友集團的總裁何經(jīng)華辭職，王石對此的評價是：“我不會用空降兵

做一把手?！?

    2．盤點人才狀況

    根據(jù)接班人素質(zhì)標準要求，要認真篩選、考察現(xiàn)有人才的基本狀況，比如個人簡歷、業(yè)績記錄、工

作經(jīng)驗、教育背景以及職業(yè)興趣等。在此基礎上制定接班人儲備庫。在評價人才素質(zhì)的時候，對每一個

后備人才的價值觀的判斷很重要。GE每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。

卡中對領導干部的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設

定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是招GE招聘員工和決

定公司職員晉升的最重要的評價標準。有GE價值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績的人才，就是重點培養(yǎng)對象；有

GE價值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績的，GE會給他們一定時間和機會，進行培訓。一個價值觀與GE不相

一致的候選人，即使是一上任就可以帶來利潤的老手，GE也絕對不會錄用。

    3．實施開發(fā)計劃

    接班人的培養(yǎng)與開發(fā)首先要明確內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘的問題。根據(jù)我們國家的實際情況，特別是

家族企業(yè)，內(nèi)部提拔培養(yǎng)已經(jīng)成為多數(shù)企業(yè)的基本渠道和方法。

    1993年，紅豆集團創(chuàng)始人周耀庭，將初有規(guī)模的紅豆集團分成八塊，由八個企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊

，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來，看誰發(fā)展得好，就由這個人接班。”

在這8個人當中，周氏家族成員占了3名。

    之后，周耀庭對這些接班人都進行了有目的的培養(yǎng)和開發(fā)。比如，他的長子周海江被送到中央黨校

學習，學習了知識，拓展了人脈；1995年5月，紅豆集團作為江蘇、浙江、上海兩省一市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的惟一

代表，應邀出席了江澤民總書記在上海召開的如何搞活國有大中型企業(yè)座談會。這次本應由周耀庭出席

的會議上，大家看到的卻是周海江。讓周海江這樣一個不到30歲的年輕人參加如此高等級的會議，應該

是周耀庭看好大兒子的一個相當明確的信號。兩年后，周海江被江蘇省委組織部選派到美國馬里蘭州立

大學學習國際企業(yè)管理。此次赴美學習的江蘇省16名企業(yè)家中，周海江是惟一來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的代表。

    10年之后，周海江不負眾望，從8個競爭者中脫穎而出，他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。成績

有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團掌門人。

    二、形成接班人制度

    接班人的制度是接班人順利產(chǎn)生、成長、接班的基本土壤和條件，在接班人上沒有一個明確的說法

和規(guī)矩，必然造成無章可循，領導者憑感覺、憑喜好、憑關系親疏或心血來潮選定接班人，勢必影響接

班人的質(zhì)量，也極易造成內(nèi)部權力爭斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，甚至危機企業(yè)的命運。

    香港傳奇家族企業(yè)李錦記，從1888年創(chuàng)立，如今已經(jīng)傳到了第四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展，挑戰(zhàn)了家

族企業(yè)“富不過三代”宿命規(guī)律，這與李錦記的接班人制度是分不開的。

    1972年，李錦記第三代傳人李文達接掌企業(yè)。李文達認為，家庭不和睦，事業(yè)就會散掉。很多家族

都是以生意為核心，結(jié)果家族出了問題，生意跟著受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族

的一部分。所以李文達定下規(guī)矩：第一，結(jié)婚后只能有一個家庭，否則要退出董事局；第二，不能離婚

，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。目前，李氏家族的第五代正在成長，李

文達特別規(guī)定，公司可以負擔第五代全部教育費用，但他們至少要讀到大學畢業(yè)，并在其他公司工作三

年，通過考試才能進入公司，而且必須從基層做起。

    而GE的選擇接班人制度和程序更是嚴密和系統(tǒng)。首先提前幾年擬出一個候選人名單，這個名單是保

密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。

這以后，公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人選進行考察和打分。正是通過這種

方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個選擇過程早在1994年時就開始了。在

GE2001年股東大會上，杰克?韋爾奇在退休前向股東們作最后一次的匯報，他充滿激情地說：“GE在全球

搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，就我而言，十年以來我一直在尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司

下一任董事長。我日益堅信這二十年來我找到的最佳主意，就是在你們各位董事的積極贊同之下來推舉

杰夫?伊梅爾特，擔任你們下一任董事長兼首席執(zhí)行官。我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子，將把GE帶到一個我

們在今天還只能夢想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平?！?

    三、多管齊下，全面培養(yǎng)

    孟子說：“舜發(fā)于畎畝之中，傅說舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于

海，百里奚舉于市。故天將降大任于是人也，必先若其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂

其所為，所以動心忍性，曾益其所不能?！币粋€卓越的未來領導者必須經(jīng)歷市場風雨的洗禮、鍛煉甚至

磨難，這是承擔百年基業(yè)大任不可或缺的煉獄過程。所以，培養(yǎng)接班人既是對接班人能力和毅力的嚴峻

考驗，也是對領導者智慧和胸懷的嚴格檢驗。

    1．精心設計培養(yǎng)路線

    李嘉誠在接班人培訓上可謂是煞費苦心。在他的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時，李嘉

誠就讓他們旁聽董事會。為了培養(yǎng)孩子獨立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技知識，他將兩個兒子都送到了美

國留學。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動掙來的。兄弟二人完成學業(yè)后，李嘉

誠并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產(chǎn)開發(fā)，一個去了投資

銀行。這兄弟倆在異國他鄉(xiāng)小有成績回到香港，先后進入李嘉誠旗下的長實、和黃，并逐漸擔任了重要

職務。長子李澤鉅先后擔任執(zhí)行董事、副董事長、總經(jīng)理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間后，出

去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購戰(zhàn)中一舉成名。

    2．分槽喂馬，各盡所能

    在經(jīng)過柳傳志長期培養(yǎng)觀察之后，楊元慶和郭為分別進入了他的接班人視野，可是這也讓柳傳志大

傷腦筋。使用其中的一個人，肯定會為自己和聯(lián)想培養(yǎng)另一個強勁的對手；而“一山不容二虎”又是不

能回避的客觀事實。經(jīng)過深思熟慮之后，充滿中國人智慧的柳傳志做出了“一國兩制，分槽喂馬”的決

策，將聯(lián)想分拆為二，2001年3月，聯(lián)想集團宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進入到資本分拆<