當企業(yè)經(jīng)理人變成二代元老

這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業(yè)內(nèi)，其實是個永恒的課題。這是沒有良性解決人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃所必然產(chǎn)生的問題。

案例：某國有大企業(yè)，2001年開始醞釀組織和人力資源改革，在2002年完成了組織變革和競聘上崗，盡管人事改革的壓力巨大，一批跟不上形勢的第一代創(chuàng)業(yè)元老還是基本退下去了，一批市場化骨干員工紛紛走上了重要的管理崗位?？傮w上，公司歷史的板結(jié)文化氛圍得到了較大的改善。

但是，公司運行到今年，公司的業(yè)務擴張速度明顯下降了，當年新入職的大學生多數(shù)已經(jīng)成長為優(yōu)秀的骨干，他們迫切需要機會，但是，關鍵的崗位多數(shù)是當初競聘上崗的經(jīng)理人，盡管有部分人員勝任度不高，但總體上能力還不錯，要命的是他們和一代元老們相比，年紀還不大，新骨干們戲說“經(jīng)理人成為了年輕的第二代元老，我們怎么辦？”。畢竟，他們的綜合能力增長到現(xiàn)在，在行業(yè)人才市場的價值已相當不錯了，甚至可能要超過現(xiàn)任經(jīng)理們，公司又面臨人才流失的危險，5-6年前的相似問題再次出現(xiàn)了。

這是一個典型的人才輩出，新人總是換舊人的問題，在很多企業(yè)內(nèi)，其實是個永恒的課題。這是沒有良性解決人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃所必然產(chǎn)生的問題。

UTC的咨詢實踐認為，從文化和機制兩個方面去理解并解決該問題是現(xiàn)實的理性的可行之路。

從文化上看，這是“代際文化和溝通帶來的挑戰(zhàn)”和人才梯隊建設中企業(yè)文化的融合過程必然面臨的課題。

友泰咨詢在為某大集團客戶服務中，通過訪談和資料收集，采用聚類分析法分析，發(fā)現(xiàn)明顯存在三類人群：歷史價值貢獻者、現(xiàn)實價值貢獻者、潛在價值貢獻者。

歷史價值貢獻者：是屬于一般意義上的老同志，年齡多在40歲以上，歷史上做出過不少貢獻的，主要在副總、中層等崗位負責但是現(xiàn)在知識結(jié)構和適應能力有些跟不上形勢了；文化上偏于保守、忠誠，創(chuàng)新能力差，自我感覺是“這里離不開我，年輕人還需要鍛煉”。

現(xiàn)實價值貢獻者：是屬于有十年左右工齡的、一般上過正規(guī)大學、現(xiàn)在30歲以上，主要擔負核心工作重擔，許多重大的任務和艱巨的工作都是“他們干的”，一般人在中層或者主管的職位，工作經(jīng)驗豐富，盡管專業(yè)知識初步面臨挑戰(zhàn)，但是他們完全可以發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的價值。文化上工作激情和斗志有些下降，感覺是“?