企業(yè)品牌模式的確定

        盡管公司品牌戰(zhàn)略有著諸多的天然優(yōu)勢也的確呈現(xiàn)風行之勢，但公司品牌戰(zhàn)略并非至善至美毫無缺陷，也不是放之四海而皆準的通用模式，所以不能簡單地采取“拿來主義”的態(tài)度，如果不假思索盲目照搬同樣也會招致失敗的命運，如Beatrice曾經(jīng)試圖將其公司品牌發(fā)展為旗下所有產(chǎn)品品牌（包括Hunt Wesson食品、Stiffel燈具、Orville Redenbacher爆米花等）的保護傘品牌，并進行了主題為“你一直了解我們”的系列廣告運動來予以支持，但由于公司品牌始終無法有效地建立起與顧客需求相關的價值主張，所以該策略最終還是落得個不了了之的下場。

         公司品牌戰(zhàn)略并不是一個用公司名稱來代替產(chǎn)品名稱的簡單問題，它要求在戰(zhàn)略、組織和資源配置上作出重大的適應性調整，因而必須綜合考慮各個方面的重要影響因素才能做出正確的抉擇，為此筆者開發(fā)了“3EIB model”來考量因素影響以輔助戰(zhàn)略決策，該模型中E指的是external（外部環(huán)境因素），I指的是internal（內部環(huán)境因素），B指的是 brand（品牌價值因素），而數(shù)字3則指的是external、internal和brand中的每一項都包括3個子分析模塊，具體如下文：

        首先是考慮外部環(huán)境因素，目的在于評價公司品牌戰(zhàn)略與組織外部的重大影響因素之間是否有足夠的匹配性，內容主要包括行業(yè)特征、顧客需求和競爭性質這3個子模塊：

        第一是行業(yè)特征的影響，不同的行業(yè)通常具有不同的經(jīng)濟特征，這些經(jīng)濟特征能夠深刻地影響到公司品牌戰(zhàn)略的有效性。其中一個重要的經(jīng)濟特征是行業(yè)的變化性，原則上那些快速而經(jīng)常發(fā)生變化的行業(yè)會傾向于采用公司品牌模式，因為這樣的行業(yè)通常技術更新快、產(chǎn)品生命周期短、新產(chǎn)品推出頻率高，如果采取產(chǎn)品品牌模式就會導致成本不經(jīng)濟和管理復雜化的問題，所以在高科技行業(yè)比如IT業(yè)的IBM、HP等都很重視公司品牌建設。另外一個重要的經(jīng)濟特征是行業(yè)的集中度，原則上那些分散性或區(qū)域性的行業(yè)就不大適合于采用公司品牌模式，餐飲業(yè)就是一個很好的例子，由于消費者對食物的需求是千差萬別眾口難調，所以即便像百勝這樣全球最大的餐飲集團，也只能是通過產(chǎn)品品牌如肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及LJS（在中國還有個東方既白中式快餐），來針對性地響應各餐飲細分市場的特殊需要。

         第二是顧客需求的影響，不同的顧客通常有著不同的需求特征，這些需求特征決定了公司品牌戰(zhàn)略是否能夠激發(fā)顧客的共鳴。最重要的需求特征就是購買動機，如果顧客著眼于物理性的需要也就是功能屬性，那么就比較適合于使用公司品牌模式，因為公司品牌強調了產(chǎn)品背后的組織，讓消費者認識到自己不單是與產(chǎn)品發(fā)生交易和建立關系更是與公司發(fā)生交易和建立關系，更容易形成品質認知和可信度的品牌資產(chǎn)；但如果顧客看重的是心理性的需要也就是情感體驗和自我表達，這種情況則比較適合于使用產(chǎn)品品牌模式，因為產(chǎn)品品牌強調針對性和個性，哪怕是因之引發(fā)品牌組合內的競爭也在所不惜，這樣就能通過“品牌關心我”或者“品牌就是我” 的識別聯(lián)想來建立資產(chǎn)價值，如亞洲的消費者比較講求功能可靠，所以日本松下、韓國三星、中國海爾、印度塔塔等都以公司品牌而著稱，而歐美的消費者比較講求個性差異，所以美國通用、歐洲聯(lián)合利華等則以產(chǎn)品品牌而聞名。

        第三是競爭性質的影響，不同的競爭局面也會制約到公司品牌是否能壓倒競爭對手實現(xiàn)品牌領導。在競爭優(yōu)勢的潛在來源很少，競爭的同質化程度很高的情況下，公司品牌模式更為適合，因為組織聯(lián)想的不同能夠形成品牌的差異，同時補充信息的傳遞也能夠建立更密切的關系，這樣就會促使顧客在進行購買決策時朝有利的方向發(fā)展，如Bodyshop的成功就來自于“公平貿易、動物救助、環(huán)境保護”的社會責任識別。

        其次是考慮內部環(huán)境因素，目的在于評價公司品牌戰(zhàn)略是否能夠有效地響應組織內部的重大影響因素的要求，內容主要包括經(jīng)營戰(zhàn)略、組織領導和企業(yè)文化這3個子模塊：

        第一是經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，我們知道經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略是相互啟發(fā)和相互支持的關系，這意味著不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就需要不同的品牌戰(zhàn)略模式來予以配合。戰(zhàn)略因素之一是利益相關者戰(zhàn)略，強調利益相關者視野的戰(zhàn)略通常比以顧客為核心的戰(zhàn)略更有可能去突出公司品牌（利益相關者不太受到產(chǎn)品品牌的影響），因為公司品牌更容易得到愿景、使命、價值觀和目標的支持（利益相關者比顧客更加關心這個方面），更能體現(xiàn)出協(xié)調一致、眾志成城和確保承諾，因而在處理股東、員工、政府、社區(qū)、公眾、商業(yè)伙伴這些利益集團的關系上更加有優(yōu)勢，如為了緩解公眾對煙草公司日益增加的壓力，同時也為了更好地展示在煙草業(yè)務影響下被人忽視的食品業(yè)務，Philip Morris最終將自己更名為Altria。戰(zhàn)略因素之二是組合戰(zhàn)略，原則上關聯(lián)較強的業(yè)務組合比關聯(lián)較弱的業(yè)務組合更傾向于公司品牌模式（除了GE、 VIRGIN這少數(shù)幾個例外），因為在業(yè)務背景差別顯著的情況下，公司品牌的價值主張和可信度很難確保在每個領域都能產(chǎn)生積極的影響，更危險的是強行建立的影響反而有可能削弱或者形成負面的價值聯(lián)想，如西爾斯財務網(wǎng)絡雖然成功一時但嚴重地損害了作為資產(chǎn)核心的零售商形象，最終不得不為其導入一個新的品牌 dean witter并從公司品牌的范圍內剝離。戰(zhàn)略因素之三是發(fā)展戰(zhàn)略，內部成長（自創(chuàng)品牌）和外部成長（收購品牌）對品牌戰(zhàn)略模式的選擇思路也會有所不同，一般來說內生成長型企業(yè)比外延成長型企業(yè)更傾向于使用公司品牌模式，因為自建品牌在文化土壤和規(guī)劃意識上都與公司品牌有較高的一致性，正如親生兒女比領養(yǎng)的孩子總是要血脈相聯(lián)一些，而收購的品牌通常會“非我族類，其心必異”，強行納入公司品牌的范圍會存在整合的陣痛和造成文化的沖突，其品牌價值也很難完整地轉移到公司平臺上來，如聯(lián)想收購漢普既削弱了漢普的品牌價值，又沒能為聯(lián)想創(chuàng)造有利的價值地位，可謂兩敗俱傷有失無得。戰(zhàn)略因素之四是競爭戰(zhàn)略，通常成本領先型戰(zhàn)略比標新立異型戰(zhàn)略更偏愛采取公司品牌模式，由于公司品牌戰(zhàn)略是最精簡的品牌模式，更強調資源共享、費用分攤、工作簡化、技能轉移和系統(tǒng)提升，所以在成本和效率上較為容易獲取優(yōu)勢，而面對不同市場的特色需求公司品牌則很難同時給出針對性的解決方案，容易陷入要么“蜻蜓點水”要么“顧此失彼”的困境，所以標新立異型戰(zhàn)略更適合于產(chǎn)品品牌模式去執(zhí)行。

         第二是組織領導的影響，不同類型的組織和領導通常在選擇品牌戰(zhàn)略模式上有自己的偏好。值得關注的一個因素是組織的集分權程度，集權化的組織一般會傾向于公司品牌模式，因為該模式有利于將品牌管理的權力集中化，首席品牌官或者品牌管理委員會將成為品牌的最終責任人；而分權化的組織則一般傾向于產(chǎn)品品牌模式，因為該模式有利于將品牌管理的授權化，能夠提高品牌經(jīng)理或者品牌小組的創(chuàng)造性和積極性。另一個因素是領導風格，毫無疑問企業(yè)家的個性會影響到品牌戰(zhàn)略模式的選擇，因為品牌在某種意義上是他們人格化的表現(xiàn)，比如中國上一代的企業(yè)家像聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非都飽受“計劃經(jīng)濟”熏陶同時酷愛“ 毛澤東思想與中國商業(yè)實踐相結合”，所以他們的企業(yè)選擇公司品牌模式也就在意料之中了。

        第三是企業(yè)文化的影響，有人說過一句話“品牌的背后是文化”，盡管這句話只對了一半，因為這個文化并不是社會學意義上的文化，而是管理學意義上的文化，但文化因素的確對公司品牌戰(zhàn)略有著舉足輕重的影響。其中之一是歷史傳統(tǒng)，采取何種品牌戰(zhàn)略模式并不是很多人想當然的“現(xiàn)在進行時”，很多時候不過是“過去完成時”而已，如果在企業(yè)的歷史上是以公司品牌模式或者產(chǎn)品品牌模式為傳統(tǒng)的話，通常這種模式會繼續(xù)沿用下去而且很難發(fā)生改變，尤其是這種既定模式曾經(jīng)獲得過矚目的成功，如寶潔傾向于采用產(chǎn)品品牌模式，這可以追溯到一百多年前的蒸汽機時代。另外一點是文化導向，原則上推崇“流程型文化”的組織會傾向于公司品牌模式，因為這樣有助于提高內部的凝聚力以及規(guī)范員工的行為，而珍視“創(chuàng)新型”文化的組織則會傾向于產(chǎn)品品牌模式，因為這種模式通常會鼓勵創(chuàng)新以及培養(yǎng)內部競爭意識，索尼和松下的品牌戰(zhàn)略模式不同就跟它們各自不同的文化導向有關。

        最后是考慮品牌價值因素，目的在于評價投資于公司品牌戰(zhàn)略是否能夠幫助實現(xiàn)品牌價值的最大化，內容主要包括品牌強度、品牌匹配和品牌組合這3個子模塊：

        第一是品牌強度的影響，應該對公司品牌就其知名度的高低，品質認知的水準，識別聯(lián)想的強度、吸引力和獨特性，忠誠度的基礎以及其它的品牌資產(chǎn)進行定性乃至定量的全面評估，以判斷公司品牌是否具備足夠的資產(chǎn)價值來扮演戰(zhàn)略核心的作用，一個強勢的公司品牌能夠在更多的業(yè)務領域內扮演積極的驅動者角色，反過來一個弱勢的公司品牌也許只能充當默默無聞的旁觀者，像拜爾斯多夫（妮維雅）、ICI（多樂士）、Castle & Cooke（dole）、加多寶（王老吉）和華旗（愛國者）就只能呆在后臺。

        第二是品牌匹配的影響，再強的品牌資產(chǎn)如果不能和業(yè)務環(huán)境相適應也是不行的，如GE的品牌資產(chǎn)一直排名全球前十位不可謂不強大，但業(yè)務環(huán)境仍然制約了其資產(chǎn)價值的表現(xiàn)，GE在工業(yè)電子上極其有力，而在家用電器上則顯得疲軟無力，九十年代進軍電腦甚至于全軍覆沒。所以必須重視品牌和品類的雙向匹配性這個指標，我們既要衡