企業(yè)銷售隊伍管理的難題

      筆者根據(jù)10多年的銷售與銷售管理實踐與研究，認(rèn)為企業(yè)銷售隊伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業(yè)可以很好地面對這七大銷售管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括銷售管理與營銷管理）的難度系數(shù)就會變小。企業(yè)的銷售隊伍管理水平就進(jìn)入了更高的層次，銷售隊伍的銷售效率就具有很強的競爭力。

    1. 銷售指標(biāo)的制定出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。銷售管理者根據(jù)上年的實際銷售業(yè)績分配本年度的銷售指標(biāo)，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標(biāo)中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。今年銷售業(yè)績越好，明年承擔(dān)的銷售指標(biāo)就越高。因此好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會留一手，隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當(dāng)局。表現(xiàn)出市場開發(fā)的速度緩慢、產(chǎn)品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團(tuán)和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場機會。因為在能夠完成銷售指標(biāo)的情況下，銷售員雖然會受到一定的獎勵，但如果他準(zhǔn)備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，他就會調(diào)整自己的努力程度，只要達(dá)到或略超過銷售指標(biāo)即可，不會全力以赴。甚至?xí)旬?dāng)年的銷售推遲到下一個財務(wù)年度，因為他知道自己在第一年努力工作會導(dǎo)致其第二年同等努力程度下，其報酬會降低，于是就會降低第一年的努力水平。因為這種方法給銷售員不公平體驗：潛力不一樣，實際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實際數(shù)據(jù)乘以簡單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標(biāo)比例越高，下年度所承擔(dān)的銷售指標(biāo)就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。這種現(xiàn)象在企業(yè)界比比皆是，筆者管理的大區(qū)在2005年的銷售指標(biāo)的達(dá)成率第一名，銷售總額全國第二名；2006年所承擔(dān)的銷售指標(biāo)，卻是銷售指標(biāo)增長的絕對量第一，指標(biāo)的增長比率第二。筆者就給銷售總監(jiān)一封信，請教他銷售指標(biāo)是如何分配的？對方的回信很簡單，根據(jù)2005年的銷售實際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標(biāo)。當(dāng)繼續(xù)問答這個比例是怎樣得出的？對方回答：根據(jù)他對市場的判斷得出的。當(dāng)繼續(xù)問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對方回答：這是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威，不相信上司。

      故在他管理的11年間，銷售指標(biāo)的分配具有一定的激勵性，銷售隊伍的士氣比較高昂！大多數(shù)銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數(shù)字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標(biāo)分配哲學(xué)與方法沒有完全根除銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)，但在大家接受的范圍內(nèi)。

    2. 銷售區(qū)域的設(shè)計出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)與管理效率遞減效應(yīng)。很多企業(yè)增加銷售員人數(shù)時，多半是憑經(jīng)驗，缺乏銷售隊伍規(guī)模的科學(xué)設(shè)計。故經(jīng)常會出現(xiàn)銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢？因為出現(xiàn)了銷售員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實質(zhì)就是銷售隊伍邊際遞減規(guī)律。所謂的銷售隊伍邊際遞減規(guī)律，是指當(dāng)其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當(dāng)銷售邊際銷售遞減到負(fù)值時，銷售總量就會出現(xiàn)下滑。銷售量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計，我們就可以得到Y(jié)=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)MP=△Q/△L。在其他要數(shù)不變的情況下，如銷售地盤已定，產(chǎn)品已定，在銷售隊伍規(guī)模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續(xù)增加銷售員就是浪費。從而很容易出現(xiàn)銷售隊伍的邊際遞減效應(yīng)。

    3. 銷售隊伍招選中出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象。俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個比一個小。自大而小，一個套一個地組成的玩偶。在企業(yè)管理中首次發(fā)現(xiàn)這現(xiàn)象的是美國馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人.我們東方文化中有個諺語：武大郎開店，一個比一個矮。這只說明了一個現(xiàn)象，即管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。
     而俄羅斯套娃現(xiàn)象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習(xí)性相近的下屬，這樣做的結(jié)果是溝通高效也沒有威脅。這一現(xiàn)象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會帶來苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。

    4. 銷售隊伍的匹配中出現(xiàn)Topk失調(diào)現(xiàn)象。美國心理學(xué)家、行為學(xué)家與銷售管理學(xué)家把人類按照社交風(fēng)格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發(fā)現(xiàn)這四種行為風(fēng)格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala來描述，這四個單詞的第一個字母就組成Topk。我們可以發(fā)現(xiàn)很多銷售總監(jiān)是孔雀型風(fēng)格，他所帶領(lǐng)的銷售隊伍整體上的行為風(fēng)格也是孔雀型。這種隊伍很容易走極端，銷售方法既張揚又單一，創(chuàng)意多但無序，真正的創(chuàng)新度卻很少。與其銷售關(guān)系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒能很好地開發(fā)。如果四種風(fēng)格可以在銷售隊伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發(fā)，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會有其他三種風(fēng)格的思路。這種銷售隊伍的創(chuàng)新就會源源不斷，并且極富有生機與活力。俗話說“一個好漢三個幫”，這四個人，除了價值觀相同（志同道合）和能力互補外，還需具備差異化的行為風(fēng)格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。西游記取經(jīng)團(tuán)隊其實是觀音菩薩（相當(dāng)于董事長）設(shè)計與實施的，他是擁有頂級智慧的典范。

    在2001年銷售管理團(tuán)隊中有四位銷售主管，為三種類型的風(fēng)格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場銷售管理團(tuán)隊共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場銷售管理團(tuán)隊共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領(lǐng)整個銷售隊伍從1997年的5位銷售員一直到2006年的100位員工，其中連續(xù)9年完成銷售指標(biāo)，連續(xù)10年銷售指標(biāo)的達(dá)成率為全國第一名，銷售員的流動率為17.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行和公司的銷售員流動率。并在2003年浙江省的銷售開始超過上海市，成為整個公司銷售第一省。在2006年超過第二名上海市3600多萬。

     5. 銷售考核與薪酬設(shè)計出現(xiàn)曲棍球棒效應(yīng)。在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應(yīng)。筆者對浙江120多位企業(yè)老總的調(diào)研問卷進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：造成曲棍球幫現(xiàn)象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競賽（15.12%）與財務(wù)關(guān)帳（10.2%）。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達(dá)成最終目標(biāo);有些考核指標(biāo)就是按照月設(shè)置和計算的，如某快速消費品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當(dāng)月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務(wù)運作因素：例如財務(wù)的關(guān)賬，實施ERP之后，財務(wù)按月匯報財務(wù)成果，需要每月關(guān)賬一次，導(dǎo)致銷售隊伍在關(guān)賬前趕著處理銷售業(yè)務(wù)。而且財務(wù)部會出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯，結(jié)果增加了銷售人員進(jìn)行財務(wù)的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業(yè)對銷售人員的費用發(fā)票是按照銷售額來進(jìn)行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進(jìn)貨，為了下個月多報銷費用發(fā)票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應(yīng)。該效應(yīng)帶給企業(yè)的巨大危害是獎金增加很多，而銷售額沒有增加或銷售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷售額增加的速度，銷售員工與銷售高層玩起了數(shù)字游戲。

    于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象。這個現(xiàn)象對企業(yè)殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業(yè)支付的獎金卻增加不少。這位銷售員三個季度總量為1200盒，如果平均每季度400盒，獎金為0，但是實際結(jié)果，第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元。銷售數(shù)據(jù)對比去年沒有增加，而企業(yè)就得付35000元獎金。為什么會這樣？因為第一季度拿獎金有困難，即使努力做到420盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎金就可以達(dá)到35000元。

     所以，明年實際要求的銷售增長率為7.4/4.2-1=73%！不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷商庫存和資金也好、為了年關(guān)沖銷量也好，企業(yè)都會想方設(shè)法的給經(jīng)銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業(yè)而言只是庫存的轉(zhuǎn)移并不是實際的銷售，但從銷售數(shù)據(jù)上它會增加當(dāng)年的銷量，會讓領(lǐng)導(dǎo)“有信心”給明年下更多的任務(wù)，而另一方面這會增加明年的實際銷量，給業(yè)務(wù)人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因，留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業(yè)開局不利，源于銷售隊伍不穩(wěn)定與銷售士氣低落。其根因在于銷售激勵與銷售薪酬設(shè)計不科學(xué)不嚴(yán)密，而導(dǎo)致曲棍球棒效應(yīng)。
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