企業(yè)如何通過產(chǎn)品規(guī)劃提升銷量

     許多企業(yè)總提出這樣的問題，我的產(chǎn)品品種很多，幾乎覆蓋了所有的價(jià)格段，但是銷量還是急劇下滑，甚至前期在市場上表現(xiàn)非?；钴S的產(chǎn)品，也呈現(xiàn)出一種疲軟狀態(tài)。
 
    企業(yè)處在一個(gè)連續(xù)幾年銷售業(yè)績負(fù)增長狀態(tài)，提升艱難；產(chǎn)品迅速老化，價(jià)格面臨穿底；新開發(fā)的產(chǎn)品或品牌也是一個(gè)接一個(gè)的失敗，企業(yè)的品牌勢能不斷弱化。
 
    而且，屋漏偏逢連夜雨，市場形勢卻日益惡化，品牌強(qiáng)勢、實(shí)力雄厚的競爭對手來勢洶洶，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了無法控制的內(nèi)憂外患時(shí)刻。   
 
    究竟是什么樣造成企業(yè)今天的狀態(tài)呢？你是否認(rèn)真、系統(tǒng)思考過嗎？
 
    許多企業(yè)認(rèn)為，多生孩子一定好打仗，產(chǎn)品多一定銷量大，而現(xiàn)實(shí)呢？
 
    現(xiàn)實(shí)與愿望卻是恰恰相反，這些孩子不僅沒有給企業(yè)銷量提升做出貢獻(xiàn)，而是彼此之間在廝殺、內(nèi)耗，嚴(yán)重削弱了企業(yè)的市場競爭力，破壞了市場良性發(fā)展的規(guī)格，造成渠道、終端銷售激情與信心急劇下滑，而導(dǎo)致銷量也跟著急劇下滑，勢不可擋。
 
    做為企業(yè)負(fù)責(zé)人，我們要清晰明白，如果你的產(chǎn)品開發(fā)無系統(tǒng)規(guī)劃，如果你的產(chǎn)品是以“銷售需要”為導(dǎo)向，而非以“市場發(fā)展”為方向，必定會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品數(shù)量多而亂，必定會(huì)導(dǎo)致各產(chǎn)品承擔(dān)角色混亂，更可能在市場上造成缺少“孩子王”。
 
    很顯然，如果你的產(chǎn)品是處在一種群狼無首的現(xiàn)狀下，缺乏戰(zhàn)略明星類產(chǎn)品，一味靠價(jià)格穩(wěn)定市場，那銷量下滑是必然的，不要埋怨你的促銷推廣無力、不要埋怨你的組織積極性不高，不要埋怨你的經(jīng)銷商不夠配合，趕快動(dòng)手整合你的產(chǎn)品線吧，這才是良策，否則，無論你付出多大的代價(jià)，得到結(jié)果還是如同目前。
 
    在不斷的試探和失敗中，HHL白酒逐漸找到問題的癥結(jié)。據(jù)該企業(yè)營銷總經(jīng)理孫總回憶起來記憶說：“到2006年，HHL白酒品牌下的產(chǎn)品有190個(gè)左右，其中經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品有60多個(gè)，都是冠以HHL白酒的名稱，價(jià)格也集中在四五十一箱到一百多元一箱，且絕大多數(shù)產(chǎn)品銷量很小?！睋?jù)調(diào)查，在當(dāng)時(shí)HHL白酒的諸多產(chǎn)品中，走量最大的是容量為700ml的HHL大二號(hào)，這是一款有著十年歷史的老產(chǎn)品，自1996年推出市場后，在高峰時(shí)年銷量一度達(dá)到50萬箱、七八千萬銷售額，占HHL年銷售額的70%以上。然而，也正是這款暢銷產(chǎn)品，讓HHL利潤逐漸降低。
 
    實(shí)際上，HHL大二號(hào)的價(jià)格一度達(dá)到240元/箱，但隨著扳倒井世紀(jì)經(jīng)典、百糧春系列兩大競品的不斷沖擊，2005年大二號(hào)的價(jià)格已經(jīng)滑落到132元/箱，如果扣掉給經(jīng)銷商的返利，企業(yè)幾乎無法盈利，且低價(jià)格也無法支撐大二號(hào)在酒店終端的運(yùn)作。2006年，HHL大二號(hào)幾乎將淄博市的餐飲終端和高端消費(fèi)者全部拱手“讓”給其他品牌，淪為以大流通為主、走鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的低端產(chǎn)品。
 
   “過去HHL的發(fā)展歷程正是典型的區(qū)域品牌所走的路子：在核心市場成功，在流通放量，最后因價(jià)格透明、假冒偽劣、渠道利潤降低、大眾審美疲勞等等問題，開始走到農(nóng)村?！睂O總說。
 
    為了解決大二號(hào)盈利能力低下、企業(yè)持續(xù)盈利能力不足的問題，HHL在2005年也曾想了一些辦法，例如仿效扳倒井和百糧春推出一些新的產(chǎn)品，和經(jīng)銷商合作開發(fā)新品等等，但這些舉措均未成功。
 
    隨后，HHL試圖通過拓展外部市場緩解壓力，選定濟(jì)南等市場進(jìn)行突破，然而市場投入幾百萬卻沒有任何成效。突破無門之后，HHL的負(fù)責(zé)人開始思考企業(yè)這兩次失敗的根本原因：從HHL當(dāng)時(shí)的情況來看，跟隨和模仿競品無法獲得消費(fèi)者更多的好感，而經(jīng)銷商在大二號(hào)暢銷的情況下對推動(dòng)新產(chǎn)品積極性不高，企業(yè)營銷能力較弱，市場外拓后繼乏力。
 
    是的，在現(xiàn)實(shí)市場中，我們經(jīng)?？吹胶芏嗟钠髽I(yè)每年都在不停的對產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)，開發(fā)新的產(chǎn)品，渴望以此來提升銷量，但是往往由于卻缺少對產(chǎn)品線的系統(tǒng)梳理與合理規(guī)劃，往往得到的結(jié)果卻是差強(qiáng)人意。
 
    由此我們可以看出，一個(gè)企業(yè)在市場上缺乏競爭力，銷售難以突破屏障，最主要的原因就是缺乏產(chǎn)品線的戰(zhàn)略性的規(guī)劃與戰(zhàn)略性定位。方向不明，病根不去根除，治標(biāo)不治本，談何銷售提升呢？
 
    那么，我究竟如何規(guī)劃產(chǎn)品線，如何通過對產(chǎn)品規(guī)劃來促使產(chǎn)品銷售的提升呢？
 
    一般來說產(chǎn)品線規(guī)劃需要基于以下三個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)：

    一是： 以消費(fèi)者需求價(jià)值為導(dǎo)向；
 
    二是： 對主要競爭對手的產(chǎn)品線思路的借鑒；
 
    三是： 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)需要；
 
     一、首先明確產(chǎn)品與消費(fèi)者價(jià)值的關(guān)系
 
    這是一個(gè)產(chǎn)品定位問題，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品定位的時(shí)候必須根據(jù)消費(fèi)者的情況、市場需求狀況，和自身企業(yè)的能力，進(jìn)行產(chǎn)品定位和規(guī)劃。
 
    在中國市場，對于企業(yè)來說，無論采取“打高走低”營銷戰(zhàn)略，還是依靠“群狼圍攻”掠奪戰(zhàn)術(shù)等，這些都無所謂對與錯(cuò)，因?yàn)橹灰谝欢〞r(shí)間內(nèi)，一定區(qū)域市場中，一定的消費(fèi)群體里，只要你的產(chǎn)品能夠滿足消費(fèi)者的某種需求，或者你的產(chǎn)品組合能夠不同消費(fèi)者層次人群的消費(fèi)需求，如果產(chǎn)品之間的不是相互沖突和拆臺(tái)，而是互補(bǔ)與拉動(dòng)，定會(huì)產(chǎn)生不菲的銷售業(yè)績。
 
     這是因?yàn)椋S著生活的水平的提高，消費(fèi)者的生活方式逐漸向“歲片化”演變，市場形態(tài)也開始向“碎片化”聚攏，高端市場的高檔消費(fèi)，大眾市場的大眾消費(fèi)，農(nóng)村市場的跟隨消費(fèi)等，這都告訴我們企業(yè)在進(jìn)軍區(qū)域市場時(shí)，要認(rèn)清消費(fèi)者的消費(fèi)層次，有效的進(jìn)行產(chǎn)品定位和產(chǎn)品分類或者組合，才能適應(yīng)市場競爭的需求。
 
     如：諾基亞手機(jī)全球銷量第一，全球價(jià)格最低，但是在消費(fèi)者心中諾基亞手機(jī)卻是高端手機(jī)的象征，這是為什么呢？這就是諾基亞在產(chǎn)品定位方面采取打高走低的營銷戰(zhàn)略，一系列的公關(guān)傳播都是圍繞著高端產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，突出產(chǎn)品形象，而在實(shí)際銷售過程中依靠的是合理的產(chǎn)品組合陣營，讓不同的產(chǎn)品角色滿足各種消費(fèi)群體的需求，讓各類消費(fèi)群體都感覺有面子。
 
 
    這兩個(gè)并非屬于中小型企業(yè)的成功案例，僅僅是為了說明一個(gè)問題，巨無霸企業(yè)都那么嚴(yán)格要求根據(jù)消費(fèi)者的需求，進(jìn)行產(chǎn)品組合與規(guī)劃，何況我們中小企業(yè)呢？
 
    馬斯洛五種需求層次，我們究竟能滿足消費(fèi)者哪幾種呢？這是我們中小型企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品定位時(shí)，必須要嚴(yán)格認(rèn)真考慮的問題，然后根據(jù)定位的產(chǎn)品進(jìn)行組合和分類，投入市場，這樣才能有的放矢，而非孩子一大堆，企業(yè)或者銷售經(jīng)理根本不懂產(chǎn)品如何定位如何組合，結(jié)果產(chǎn)品之間卻彼此為了生存，相互打架而夭折。
 
    在酒水市場上，我們看到許多中小型企業(yè)，雖然企業(yè)不大，但產(chǎn)品眾多，壽命不長，每個(gè)產(chǎn)品缺少明顯的在市場應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，造成企業(yè)每年都在不斷的開發(fā)新品，來適應(yīng)市場變化。

     二、其次要明確產(chǎn)品與品牌價(jià)值的關(guān)系
 
    大家都應(yīng)該明白，產(chǎn)品是品牌的載體，一個(gè)好的品牌背后一定要有強(qiáng)大的產(chǎn)品，但是并非每一個(gè)產(chǎn)品都能夠成為品牌。如果你的產(chǎn)品很多，產(chǎn)品線很長，布滿各個(gè)價(jià)格帶，而且都是以企業(yè)品牌進(jìn)行命名，勢必影響主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)值與地位，弱化企業(yè)品牌的張力，可能會(huì)造成銷量的整體性的下滑。或者如果你的主導(dǎo)產(chǎn)品已經(jīng)老化，而企業(yè)又不能及時(shí)更新升級(jí)或產(chǎn)品開發(fā)不當(dāng)，也會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)品牌形象老化、下降，產(chǎn)品線整體失去競爭力。
 
    所以，當(dāng)我們面對產(chǎn)品失去競爭力，無論采取什么樣促銷手段都無法遏制產(chǎn)品銷量的下滑時(shí)，我們必須要認(rèn)真的去思考下，我們產(chǎn)品帶給品牌的價(jià)值，可能已經(jīng)是負(fù)面了。這個(gè)時(shí)候，我們必須要弄清楚，自己目前所出的階段和所面臨的問題是什么？是通過整合產(chǎn)品系統(tǒng)，梳理產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)、提升主導(dǎo)產(chǎn)品，還是細(xì)分產(chǎn)品品牌或者區(qū)隔產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌之間的關(guān)系，去確保產(chǎn)品與品牌之間相互促進(jìn)，建立強(qiáng)大的互補(bǔ)關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展整體加分，創(chuàng)造彼此之間的銷量提升。
 
    很簡單，如果產(chǎn)品線過長，分流品牌張力，要么趕快縮減產(chǎn)品線，保留支撐品牌價(jià)值的產(chǎn)品；要么把產(chǎn)品細(xì)分，成立獨(dú)立的產(chǎn)品品牌，避免弱化企業(yè)母品牌的勢能。
 
    如果你的主導(dǎo)產(chǎn)品老化，造成品牌老化，那么，趕快對產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)、再造，來提升產(chǎn)品形象、品牌形象，提升銷量。
 
    三、最后明確產(chǎn)品與戰(zhàn)略任務(wù)的關(guān)系
 
    許多企業(yè)容易觸犯這樣的一個(gè)毛病，那就是貪心不足蛇吞象，明明自己的產(chǎn)品定位或者品牌定位是中高端產(chǎn)品，針對是中高檔消費(fèi)人群，可是自己又不忍心放棄那些中低端的消費(fèi)人群，于是就隨手開發(fā)一些產(chǎn)品去滿足那部分人群，殊不知，這樣一來，卻造成了產(chǎn)品的混亂，品牌的模糊，消費(fèi)群體定位不清，本想依靠擴(kuò)大產(chǎn)品線來擴(kuò)充消費(fèi)人群，卻得到了產(chǎn)品線多了，各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)混亂了，消費(fèi)人群少了，銷量下滑了。
 
    同樣，對于企業(yè)來說，面對競爭對手的產(chǎn)品表現(xiàn)，也不可掉以輕心，必須有效制定遏制競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)性的策略，規(guī)劃出產(chǎn)品的戰(zhàn)略性任務(wù)。
 
    所以，基于競爭對手情況、基于根據(jù)消費(fèi)者的層次，我們必須設(shè)計(jì)出有效的產(chǎn)品組合陣營，使產(chǎn)品能夠清晰擔(dān)任各自不同的角。如菱形產(chǎn)陣型：戰(zhàn)略型產(chǎn)品、銷量型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品。
 
 &nb