企業(yè)如何通過產(chǎn)品規(guī)劃提升銷量法則

 
    在營銷咨詢?nèi)兆永?，許多企業(yè)總提出這樣的問題，我的產(chǎn)品品種很多，幾乎覆蓋了所有的價格段，但是銷量還是急劇下滑，甚至前期在市場上表現(xiàn)非?；钴S的產(chǎn)品，也呈現(xiàn)出一種疲軟狀態(tài)。
 
     結(jié)果呢？企業(yè)處在一個連續(xù)幾年銷售業(yè)績負增長狀態(tài)，提升艱難；產(chǎn)品迅速老化，價格面臨穿底；新開發(fā)的產(chǎn)品或品牌也是一個接一個的失敗，企業(yè)的品牌勢能不斷弱化。而且，屋漏偏逢連夜雨，市場形勢卻日益惡化，品牌強勢、實力雄厚的競爭對手來勢洶洶，企業(yè)發(fā)展進入了無法控制的內(nèi)憂外患時刻。    
 
     究竟是什么樣造成企業(yè)今天的狀態(tài)呢？你是否認真、系統(tǒng)思考過嗎？
 
     許多企業(yè)認為，多生孩子一定好打仗，產(chǎn)品多一定銷量大，而現(xiàn)實呢？
 
    現(xiàn)實與愿望卻是恰恰相反，這些孩子不僅沒有給企業(yè)銷量提升做出貢獻，而是彼此之間在廝殺、內(nèi)耗，嚴重削弱了企業(yè)的市場競爭力，破壞了市場良性發(fā)展的規(guī)格，造成渠道、終端銷售激情與信心急劇下滑，而導致銷量也跟著急劇下滑，勢不可擋。
 
    做為企業(yè)負責人，我們要清晰明白，如果你的產(chǎn)品開發(fā)無系統(tǒng)規(guī)劃，如果你的產(chǎn)品是以“銷售需要”為導向，而非以“市場發(fā)展”為方向，必定會導致產(chǎn)品數(shù)量多而亂，必定會導致各產(chǎn)品承擔角色混亂，更可能在市場上造成缺少“孩子王”。
 
     很顯然，如果你的產(chǎn)品是處在一種群狼無首的現(xiàn)狀下，缺乏戰(zhàn)略明星類產(chǎn)品，一味靠價格穩(wěn)定市場，那銷量下滑是必然的，不要埋怨你的促銷推廣無力、不要埋怨你的組織積極性不高，不要埋怨你的經(jīng)銷商不夠配合，趕快動手整合你的產(chǎn)品線吧，這才是良策，否則，無論你付出多大的代價，得到結(jié)果還是如同目前。
 
      一個企業(yè)在市場上缺乏競爭力，銷售難以突破屏障，最主要的原因就是缺乏產(chǎn)品線的戰(zhàn)略性的規(guī)劃與戰(zhàn)略性定位。方向不明，病根不去根除，治標不治本，談何銷售提升呢？
 
     那么，我究竟如何規(guī)劃產(chǎn)品線，如何通過對產(chǎn)品規(guī)劃來促使產(chǎn)品銷售的提升呢？
 
     一般來說產(chǎn)品線規(guī)劃需要基于以下三個維度標準：

     一是： 以消費者需求價值為導向；
 
     二是： 對主要競爭對手的產(chǎn)品線思路的借鑒；
 
     三是： 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)需要；
 
      首先明確產(chǎn)品與消費者價值的關(guān)系
 
    這是一個產(chǎn)品定位問題，企業(yè)在進行產(chǎn)品定位的時候必須根據(jù)消費者的情況、市場需求狀況，和自身企業(yè)的能力，進行產(chǎn)品定位和規(guī)劃。
 
    在中國市場，對于企業(yè)來說，無論采取“打高走低”營銷戰(zhàn)略，還是依靠“群狼圍攻”掠奪戰(zhàn)術(shù)等，這些都無所謂對與錯，因為只要在一定時間內(nèi)，一定區(qū)域市場中，一定的消費群體里，只要你的產(chǎn)品能夠滿足消費者的某種需求，或者你的產(chǎn)品組合能夠不同消費者層次人群的消費需求，如果產(chǎn)品之間的不是相互沖突和拆臺，而是互補與拉動，定會產(chǎn)生不菲的銷售業(yè)績。
 
     這是因為，隨著生活的水平的提高，消費者的生活方式逐漸向“歲片化”演變，市場形態(tài)也開始向“碎片化”聚攏，高端市場的高檔消費，大眾市場的大眾消費，農(nóng)村市場的跟隨消費等，這都告訴我們企業(yè)在進軍區(qū)域市場時，要認清消費者的消費層次，有效的進行產(chǎn)品定位和產(chǎn)品分類或者組合，才能適應市場競爭的需求。
 
     如：諾基亞手機全球銷量第一，全球價格最低，但是在消費者心中諾基亞手機卻是高端手機的象征，這是為什么呢？這就是諾基亞在產(chǎn)品定位方面采取打高走低的營銷戰(zhàn)略，一系列的公關(guān)傳播都是圍繞著高端產(chǎn)品進行宣傳，突出產(chǎn)品形象，而在實際銷售過程中依靠的是合理的產(chǎn)品組合陣營，讓不同的產(chǎn)品角色滿足各種消費群體的需求，讓各類消費群體都感覺有面子。
 
    寶潔旗下的洗發(fā)水品牌，雖然產(chǎn)品極多，但卻互不沖撞，各自堅守著滿足不同消費者的需求陣地。比如海飛絲品牌定位是為消費者解決頭屑的煩惱，其品牌廣告語是：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾；飄柔的品牌定位是讓頭發(fā)飄逸柔順，洗護二合一；潘婷品牌定位是營養(yǎng)頭發(fā)，令頭發(fā)健康，加倍亮澤等等。寶潔公司就是通過對消費者需求進行精確、科學、系統(tǒng)的分析，才使產(chǎn)品能夠精準定位，滿足不同消費者的需求，培養(yǎng)出一批固定的忠誠消費者。
 
     這兩個并非屬于中小型企業(yè)的成功案例，僅僅是為了說明一個問題，巨無霸企業(yè)都那么嚴格要求根據(jù)消費者的需求，進行產(chǎn)品組合與規(guī)劃，何況我們中小企業(yè)呢？
 
     馬斯洛五種需求層次，我們究竟能滿足消費者哪幾種呢？這是我們中小型企業(yè)在進行產(chǎn)品定位時，必須要嚴格認真考慮的問題，然后根據(jù)定位的產(chǎn)品進行組合和分類，投入市場，這樣才能有的放矢，而非孩子一大堆，企業(yè)或者銷售經(jīng)理根本不懂產(chǎn)品如何定位如何組合，結(jié)果產(chǎn)品之間卻彼此為了生存，相互打架而夭折。
 
     在酒水市場上，我們看到許多中小型企業(yè)，雖然企業(yè)不大，但產(chǎn)品眾多，壽命不長，每個產(chǎn)品缺少明顯的在市場應該擔當?shù)慕巧?，造成企業(yè)每年都在不斷的開發(fā)新品，來適應市場變化。

      二、其次要明確產(chǎn)品與品牌價值的關(guān)系
 
     大家都應該明白，產(chǎn)品是品牌的載體，一個好的品牌背后一定要有強大的產(chǎn)品，但是并非每一個產(chǎn)品都能夠成為品牌。如果你的產(chǎn)品很多，產(chǎn)品線很長，布滿各個價格帶，而且都是以企業(yè)品牌進行命名，勢必影響主導產(chǎn)品的價值與地位，弱化企業(yè)品牌的張力，可能會造成銷量的整體性的下滑?；蛘呷绻愕闹鲗Мa(chǎn)品已經(jīng)老化，而企業(yè)又不能及時更新升級或產(chǎn)品開發(fā)不當，也會直接導致企業(yè)品牌形象老化、下降，產(chǎn)品線整體失去競爭力。
 
     所以，當我們面對產(chǎn)品失去競爭力，無論采取什么樣促銷手段都無法遏制產(chǎn)品銷量的下滑時，我們必須要認真的去思考下，我們產(chǎn)品帶給品牌的價值，可能已經(jīng)是負面了。這個時候，我們必須要弄清楚，自己目前所出的階段和所面臨的問題是什么？是通過整合產(chǎn)品系統(tǒng)，梳理產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)、提升主導產(chǎn)品，還是細分產(chǎn)品品牌或者區(qū)隔產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌之間的關(guān)系，去確保產(chǎn)品與品牌之間相互促進，建立強大的互補關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展整體加分，創(chuàng)造彼此之間的銷量提升。
 
    很簡單，如果產(chǎn)品線過長，分流品牌張力，要么趕快縮減產(chǎn)品線，保留支撐品牌價值的產(chǎn)品；要么把產(chǎn)品細分，成立獨立的產(chǎn)品品牌，避免弱化企業(yè)母品牌的勢能。
 
     如果你的主導產(chǎn)品老化，造成品牌老化，那么，趕快對產(chǎn)品進行升級、再造，來提升產(chǎn)品形象、品牌形象，提升銷量。
  
     三、最后明確產(chǎn)品與戰(zhàn)略任務(wù)的關(guān)系
 
     許多企業(yè)容易觸犯這樣的一個毛病，那就是貪心不足蛇吞象，明明自己的產(chǎn)品定位或者品牌定位是中高端產(chǎn)品，針對是中高檔消費人群，可是自己又不忍心放棄那些中低端的消費人群，于是就隨手開發(fā)一些產(chǎn)品去滿足那部分人群，殊不知，這樣一來，卻造成了產(chǎn)品的混亂，品牌的模糊，消費群體定位不清，本想依靠擴大產(chǎn)品線來擴充消費人群，卻得到了產(chǎn)品線多了，各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)混亂了，消費人群少了，銷量下滑了。
 
     同樣，對于企業(yè)來說，面對競爭對手的產(chǎn)品表現(xiàn)，也不可掉以輕心，必須有效制定遏制競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)性的策略，規(guī)劃出產(chǎn)品的戰(zhàn)略性任務(wù)。
 
     所以，基于競爭對手情況、基于根據(jù)消費者的層次，我們必須設(shè)計出有效的產(chǎn)品組合陣營，使產(chǎn)品能夠清晰擔任各自不同的角。如菱形產(chǎn)陣型：戰(zhàn)略型產(chǎn)品、銷量型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品。
 
    所謂菱形產(chǎn)品陣營，指的是以戰(zhàn)略型產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品為兩端，銷量型產(chǎn)品和利潤型產(chǎn)品為核心組建產(chǎn)品團隊。
 
     在這個產(chǎn)品陣形中，銷量型產(chǎn)品和利潤型產(chǎn)品是主要構(gòu)成部分，二者產(chǎn)品數(shù)量應該占產(chǎn)品總數(shù)的80%以上，而戰(zhàn)略型產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品的數(shù)量應該控制在20%以內(nèi)。
 
     戰(zhàn)略型產(chǎn)品是最能夠代表品牌形象的產(chǎn)品，往往是該品牌系列產(chǎn)品中的最高檔次產(chǎn)品，價格很高，用來支撐品牌形象，用來和競爭對手比美的招牌，是產(chǎn)品線中的旗手！
 
    例如，很多酒水品牌都擁有自己的頂級產(chǎn)品，動輒數(shù)百元，甚至上千元不等，這類產(chǎn)品主要是用來展示品牌形象，真正賣出去的并不多，企業(yè)也不會對形象產(chǎn)品有銷量方面的要求。需要注意的是，形象產(chǎn)品切忌定位過高，與其他產(chǎn)品距離太遠。
 
    銷量型產(chǎn)品的主要任務(wù)是提升品牌的市場占有率，屬于暢銷產(chǎn)品，主導型的產(chǎn)品，但不一定能夠給企業(yè)帶來非?？捎^的利潤。但是，企業(yè)通過銷量產(chǎn)品可以提升品牌影響力、打通網(wǎng)絡(luò)，搶占市場占有率，形成市場規(guī)模效應、分攤生產(chǎn)管理成本，是讓競爭對手眼紅的產(chǎn)品。
 
     利潤型產(chǎn)品是企業(yè)獲取主要利潤的產(chǎn)品，一般都是價格較高但不會太高的產(chǎn)品（中檔偏上），既有利潤又有銷量，但銷量不是特別大，能夠形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤。
 
    戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品則是專門用來打擊競爭對手的產(chǎn)品，往往是針對競爭品牌暢銷產(chǎn)品的低價產(chǎn)品，使競爭品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品被削弱；阻擊產(chǎn)品一般情況下都不會以利潤為目的。
 
     不過，不同角色的產(chǎn)品在市場競爭過程中，會因為滿足競爭需要或適應競爭結(jié)果而出現(xiàn)角色變化現(xiàn)象。
 
     例如，原有銷量型產(chǎn)品A隨著競爭對手推出新產(chǎn)品而出現(xiàn)滯銷，企業(yè)可能會針對競品價格降低A產(chǎn)品價格，然后推出新產(chǎn)品B取代原先產(chǎn)品A的位置，產(chǎn)品A的角色就從利潤產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成為戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品了。
 
    所以，當產(chǎn)品出現(xiàn)在市場上，就必須有著自己需要擔當?shù)慕巧?，有著自己?zhàn)略任務(wù)分配。如果你的產(chǎn)品目前還沒有做到這一點，而是眉毛胡子一把抓，那么，你的企業(yè)陷入一種被動狀態(tài)，你的銷售陷入一種衰退狀態(tài)，這是很正常的事情，你無須埋怨什么。
 
     這個時候，你要做的事情很明確，必須現(xiàn)有產(chǎn)品進行整合調(diào)整，明確各產(chǎn)品的角色，制定各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)分配。
 
     安徽亳州一家白酒企業(yè)，高到358元/瓶的白酒，低到3.5元/瓶,產(chǎn)品不下40個產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品琳瑯滿目，但是市場卻是不溫不火。為什呢。
 
     經(jīng)過調(diào)查市場后發(fā)現(xiàn)，原因很簡單，雖然該公司產(chǎn)品的包裝設(shè)計很上檔次，但是在產(chǎn)品的定價上缺乏準確“定位”，每個產(chǎn)品不知到針對誰進入市場。目標群體是誰，競爭對手是誰都非常的模糊。其次，渠道定位不準：不知道產(chǎn)品是針對流通還是餐飲？經(jīng)過分析，該企業(yè)的產(chǎn)品在流通、餐飲上都不適合。再者，產(chǎn)品雖然多，各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)不清，但是沒有形成競爭層次，雜而亂。這樣的企業(yè)怎會有競爭力呢？
 
     經(jīng)過建議，該企業(yè)對產(chǎn)品線進行了重塑：

     第一、在低端市場上推出一款產(chǎn)品，同時面向C類餐飲和流通，屬于大眾性銷量型產(chǎn)品。

     第二，結(jié)合企業(yè)的品牌狀況，高端酒只保留“百年盛世”一個品牌做為戰(zhàn)略型形象產(chǎn)品，終端定價238元，其余退出市場，形成消費者高端認知。

     第三，重點推出兩款中檔產(chǎn)品“五谷豐”與“裕興”，屬于利潤型兼主導型產(chǎn)品。分別針對流通和餐飲，貼近市場，利潤較其他產(chǎn)品頗高，深得終端和經(jīng)銷商的喜歡，銷售飛速提升。
 
     所以，只要我們理清了的各產(chǎn)品的角色定位，明確各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)，才能更有效的進行產(chǎn)品組合，才能更有方向性的進行資源投放，才能更有目標性的進行市場操作，才能更好的把握銷售提升的機會點在哪里？否則在一團亂麻之下，你也只能打一槍是一槍，來換取短暫性的銷售成長。