中小企業(yè)如何設(shè)計(jì)實(shí)效的渠道拓展模式

    中國市場地域遼闊，售點(diǎn)分散，所以才有了廣大的經(jīng)銷商群落與廠家為伍，共謀一域，所以大師科特勒來了中國才發(fā)出“是該重新看待中國市場的時(shí)候了"的感慨。在中國做企業(yè)沒有人脈做不成，沒有網(wǎng)絡(luò)更做不成。即便強(qiáng)大如可樂這樣的超大型企業(yè)，縱使有科學(xué)的難以模仿的管理水平、近30家生產(chǎn)基地的物流配送平臺(tái)、高尖端的衛(wèi)星定位跟蹤系統(tǒng)支撐市場動(dòng)作監(jiān)控，其市場運(yùn)作也仍然依靠了大量的二級分銷體系，其重心也還是分銷網(wǎng)絡(luò)和終端并重，不過人家的控制能力相對弱化了分銷商的市場職能而已。國內(nèi)的中小企業(yè)多如繁星，其力不可與大企業(yè)抗衡，如何做到“四兩撥千斤"，快發(fā)力，高成長與企業(yè)能否構(gòu)建相應(yīng)的渠道系統(tǒng)密不可分。以下，僅從中小型企業(yè)的渠道模式設(shè)計(jì)角度進(jìn)行闡述，共同探討?！　?　

　正確分析－渠道模式選擇前提 　

　中小型企業(yè)要進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)，不能盲目模仿一般企業(yè)已經(jīng)成熟運(yùn)作的現(xiàn)有模式，目前市場上常見的如康師傅的網(wǎng)絡(luò)銷售、可樂的直營皆因企業(yè)自身經(jīng)過了多年的摸索并且隨著企業(yè)綜合能力不斷提升，才有了他成功的可能，更何況大企業(yè)的渠道投入也不是中小型企業(yè)可以效仿的了的。因此，中小型企業(yè)在考慮采取何種模式運(yùn)作市場前需要對企業(yè)現(xiàn)有狀況進(jìn)行客觀、完整的分析： 　

    內(nèi)部環(huán)境分析 　

　企業(yè)的產(chǎn)品屬于何種類型：快速消費(fèi)品企業(yè)的產(chǎn)品一般單質(zhì)較低，種類較多產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的途徑也較多，渠道層級可能就要求相對較長，比如啤酒企業(yè)在設(shè)計(jì)渠道模式時(shí)則要考慮其在特通、現(xiàn)代零售渠道和流通渠道的經(jīng)銷商的差異性并且要充分考慮到經(jīng)銷商的物流半徑能夠達(dá)到的區(qū)域；再者，企業(yè)的管理水平、財(cái)務(wù)水平、研發(fā)能力高低都在一定程度上左右著企業(yè)的銷售模式選擇，比如企業(yè)在財(cái)務(wù)和營銷管理能力欠缺的情況下盲目運(yùn)作大型零售渠道能夠成功的微乎其微。另外，隨著企業(yè)進(jìn)入市場的時(shí)間差異也可能對渠道提出不一樣的要求，比如先期經(jīng)銷商局部運(yùn)作，待市場有了一定的接受度后再拓寬渠道網(wǎng)絡(luò)，或者，局部重點(diǎn)市場在經(jīng)銷商前期難以合作的情況下由企業(yè)先直接運(yùn)作終端，等到掌握一部分網(wǎng)絡(luò)資源再交由經(jīng)銷商運(yùn)作等。 　

　外部環(huán)境分析 　

　市場處于何種狀況，行業(yè)總體表現(xiàn)如何，壁壘是否夠高，主要的競品運(yùn)用何種渠道模式進(jìn)行運(yùn)作，有無競爭漏洞等。這些情況的分析在于讓企業(yè)正確的認(rèn)知目前所處的環(huán)境狀況，看清行業(yè)的方向，并有針對性的進(jìn)行緊貼對手的渠道戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)等?！　?　

　復(fù)合型渠道模式――中小型企業(yè)渠道模式首選 　

　目前市場上現(xiàn)有的渠道模式多如繁花，直營、代理、加盟、經(jīng)銷、密集分銷等等，正如盧宏泰教授說的那樣中國的渠道混亂、充滿變數(shù)，但是卻決定著企業(yè)競爭的成敗。每種渠道模式皆有它的可取之處，適用程度因著企業(yè)情況而有所區(qū)別。 　

　中國的中小型企業(yè)受資源限制，要想快速的啟動(dòng)和盤活市場，離開了眾多資源深厚的中間商力量，顯得不切實(shí)際。但是，單純的大客戶制明顯有著較多的市場風(fēng)險(xiǎn)，而多家經(jīng)銷則又難于管控，因此，筆者以為構(gòu)建區(qū)域內(nèi)較為合理的復(fù)合型渠道體系對于中小型企業(yè)來講，有著較多的現(xiàn)實(shí)意義。首先，企業(yè)有了一定的經(jīng)銷商客戶數(shù)量設(shè)置，渠道網(wǎng)絡(luò)基本得以支撐。而區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商本身即具有一定的下線分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，可以幫助廠家節(jié)省部分成本；其次，經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)厥袌鲚^為熟悉，便于企業(yè)快速的實(shí)施分銷占位；再者，企業(yè)對于渠道成員的深度幫扶可以快速打造營銷隊(duì)伍的市場運(yùn)作能力，便于企業(yè)進(jìn)行營銷升級。比如，福建糖果企業(yè)的雅克便是利用分銷聯(lián)合體的復(fù)合型渠道運(yùn)作模式，配合V9新品推出而一舉成就了行業(yè)黑馬地位。其實(shí)質(zhì)就是通過廠家合理政策設(shè)計(jì)確保渠道層級合理利潤的基礎(chǔ)上，明確廠商分工，由經(jīng)銷商及聯(lián)合系統(tǒng)具體落實(shí)市場開發(fā)動(dòng)作，而廠家則騰出精力對市場進(jìn)行有效規(guī)劃，合理區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡(luò)布局，設(shè)計(jì)針對性的階段性市場開發(fā)計(jì)劃并輔導(dǎo)通路成員進(jìn)行實(shí)施。通過系統(tǒng)協(xié)作高效的完成市場動(dòng)作，并固化網(wǎng)絡(luò)形成較為長久的合力。 　　

    常見的復(fù)合型渠道模式分析： 　

　網(wǎng)絡(luò) + 平臺(tái)的復(fù)合模式 ：即分銷與部分密集經(jīng)銷結(jié)合 　

　前提是：經(jīng)銷商須具備經(jīng)營實(shí)力和忠誠度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時(shí)以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價(jià)格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)行正常的市場運(yùn)作。但在特殊情況下，如阻止競爭對手給二批優(yōu)惠送貨時(shí)，必須及時(shí)有力地采取零售點(diǎn)封殺，由經(jīng)銷商直接面向終端且供足貨，讓其無余力再從其他二批商處進(jìn)競品。　 　

　直銷 ＋ 網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式 ：部分直營與分銷相結(jié)合 　

　在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點(diǎn)，又能拾漏補(bǔ)遺，還可對整個(gè)市場起到控制、調(diào)整的作用。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。以直銷著稱的可口可樂，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場和自己無力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。這兩種模式的結(jié)合使用，使可口可樂的銷售策略更加本地化，如虎添翼?！?　

　批發(fā)市場 ＋ 平臺(tái)式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式 ： 　

　農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商要想改變?nèi)找鎲适У膬?yōu)勢，惟一的出路是進(jìn)行職能創(chuàng)新，改“坐商"為“做商"，盡快提高服務(wù)意識，加強(qiáng)送貨功能具備鋪貨能力，越過二批直接向終端零售店供貨、為消費(fèi)者服務(wù)。另外，農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商可選擇區(qū)域，選擇常來進(jìn)貨的二批商與其建立長期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系，形成自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，將輻射優(yōu)勢與網(wǎng)絡(luò)銷售、平臺(tái)式的深度分銷優(yōu)勢相結(jié)合?！?

　以上僅為幾種常見的基本復(fù)合模式，其實(shí)根據(jù)市場競爭的需要，還可因地制宜地變化出一些新的實(shí)用模式，但萬變不離其宗，只是名稱不同或復(fù)合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。