網(wǎng)絡(luò)營銷中的渠道沖突與組合

    近幾年來，我國的流通領(lǐng)域正在發(fā)生天翻地覆的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)與“e”恐怕是這幾年暴光度最高的名詞。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日臻完善，網(wǎng)絡(luò)營銷或電子商務(wù)開始除去那層朦朧的面紗，迅速溶入到我們的日常生活。

　面對著又一次的誘惑，我國許多企業(yè)開始躁動，一擁而上，生怕錯過難得之遇，但現(xiàn)實卻和大家開了個不尷不尬的玩笑。由于“網(wǎng)絡(luò)本身代表了一種傳遞咨詢、雙向溝通和進(jìn)行銷售的新渠道”（科特勒），過快進(jìn)行流通領(lǐng)域的變革導(dǎo)致的終端多樣性和無序性以及企業(yè)掌管渠道能力的缺陷，引發(fā)了企業(yè)新老渠道的正面沖突。

　雖然不管對分銷渠道如何規(guī)劃控制和管理，沖突都是在所難免客觀存在的，因為它是一種在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。但沖突的存在總會給企業(yè)帶來許多麻煩，不論是良性的抑或是惡性的。這就需要我們?nèi)ヌ綄み@種新環(huán)境下渠道沖突形成的原因與解決方案，以促進(jìn)企業(yè)分銷渠道的良性發(fā)展。

　首先，我們來分析一下傳統(tǒng)渠道下的沖突。

　傳統(tǒng)渠道中沖突的原因

　我們知道，營銷渠道不是一個缺乏社會影響和社會活動的簡單有序的經(jīng)濟(jì)體系，相反，它是一個易受到所有社會體系中相同行為過程特征影響的社會體系。因此，營銷渠道中也就難免會出現(xiàn)各種形式的沖突。

　Stern和Gorman對營銷渠道沖突下了定義，他們認(rèn)為：“在任一社會體系中，當(dāng)某一組成部分的行為妨礙其目的實現(xiàn)或妨礙其有效行為模式的成功展現(xiàn)，受挫的氣氛便產(chǎn)生了。所以，當(dāng)任一給定的，諸如分銷渠道這樣的行為系統(tǒng)中，兩個或兩個以上的組成部分互相成為對方挫敗的目標(biāo)時，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了?！?

　正所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。在企業(yè)的一種或多種渠道模式下，作為獨立的利益?zhèn)€體，制造商、批發(fā)商與代理商以及零售商等中間商和消費者等渠道成員，不可避免地會產(chǎn)生這樣那樣的沖突。

　在當(dāng)今的競爭體制下，渠道沖突的存在是必然的。當(dāng)然，我們必須把它控制在一可良性發(fā)展的框架內(nèi)。

　營銷渠道沖突的產(chǎn)生，有各種各樣的原因。經(jīng)過各種形式的市場研究與分析，我們可以總結(jié)出以下三個原因。

　第一，渠道角色扮演的不同

　在任何一種營銷渠道之中，不同的成員總是扮演著不一樣的角色。角色是對某一崗位的成員行為所做的一整套規(guī)定。當(dāng)渠道成員的行為超出其扮演角色之范圍，沖突便會產(chǎn)生。

　由于扮演角色的不同，成員之間可能會產(chǎn)生目標(biāo)的差異。比如在蘇寧家電連鎖大賣場中，美的空調(diào)的目標(biāo)是使其空調(diào)的銷售量或是利潤最大化，但蘇寧由于經(jīng)營著各種品牌的空調(diào)，而它所追求的目標(biāo)又是整個賣場銷量或是利潤最大化。因此，若是廠商感到自己的品牌不被商家所重視，而影響到其目標(biāo)的實現(xiàn)，這便會構(gòu)成以后沖突的導(dǎo)火線。

　當(dāng)然，因為上述兩者差異，難免會產(chǎn)生決策上的重疊與爭奪。“店大欺人”這一現(xiàn)象在這幾年的渠道建設(shè)中呈現(xiàn)出愈演愈烈的狀況，話語權(quán)的爭奪讓制造商與分銷商沖突不斷。

　第二，渠道中權(quán)責(zé)不明，再加上溝通不暢，會導(dǎo)致成員之間的感知偏差

　因為在各種渠道內(nèi)，廠商和分銷商之間存在著各種各樣的“三角地帶”，權(quán)責(zé)難以界定，再加上渠道成員之間信息的傳播不暢或傳播緩慢，直接導(dǎo)致了成員之間配合不默契，產(chǎn)生了感知差異。李先國先生把這種感知差異解釋為“渠道成員如何對它所處的形勢進(jìn)行解釋，或如何對不同的刺激做出反應(yīng)?！?

　還有一個原因就是資源稀缺，包括渠道的終端以及越來越趨向于理性化的顧客。

　企業(yè)在電子商務(wù)下的渠道沖突

　如今互聯(lián)網(wǎng)把全世界成千上萬的人神奇地連到了一起，使地球變成了一個“地球村”，創(chuàng)造了一個全新的營銷環(huán)境。而結(jié)合了互聯(lián)網(wǎng)的廣泛性、信息技術(shù)的速效性以及商業(yè)活動的多元性的電子商務(wù)，也發(fā)展地越來越快。其核心特點在于拉直了生產(chǎn)者和消費者之間的迂回路線，縮小了產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費者之間的距離。

　與此同時，電子商務(wù)也最大限度地削減了中間渠道，從而使制成品可以以最低的價格到達(dá)消費者手中。

　于是，越來越多的消費者開始呼吁，要求享受這種全新的渠道模式。這些需求給生產(chǎn)商和傳統(tǒng)的分銷渠道成員帶來了選擇和一些問題。一些生產(chǎn)商由于現(xiàn)有渠道的完善性不會受到這些網(wǎng)上銷售的影響，但另一些生產(chǎn)商卻或被迫或主動的選擇了這類新渠道進(jìn)行銷售。于是，這便給生產(chǎn)商帶來了很大的問題：是維持現(xiàn)有渠道的穩(wěn)定性，錯失網(wǎng)上銷售的機(jī)會；還是選擇跟進(jìn)。而一旦選擇了網(wǎng)上銷售的模式，恐怕又會引起與傳統(tǒng)分銷成員之間的沖突。許多廠商可能會選擇進(jìn)行雙重分銷，也許這是個不錯的主意，關(guān)鍵是你能維持“蹺蹺板”的平衡，防渠道沖突于未然。

　新環(huán)境下沖突的起因

　大家都把互聯(lián)網(wǎng)成為一種革命，而網(wǎng)上銷售與傳統(tǒng)渠道成員間的沖突，或說是互聯(lián)網(wǎng)引爆的傳統(tǒng)渠道成員與生產(chǎn)商之間的沖突，可以稱為是這場革命的主戰(zhàn)場。最終用戶要求的與制造商建立直接的企業(yè)外部網(wǎng)鏈接、制造商開設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)站、新的具有寶貴信息的網(wǎng)上中介和創(chuàng)新商業(yè)模式，都讓傳統(tǒng)分銷商感到了威脅。

　筆者在分析研究了渠道體系的環(huán)境與競爭情況后，重點總結(jié)出以下幾種可能導(dǎo)致沖突的原因：

　利潤的重新分配

　客戶資源的搶奪

　搭便車現(xiàn)象的影響

　對現(xiàn)實理解的偏差

　上述幾個原因任何一個都可能引發(fā)電子商務(wù)新渠道模式與傳統(tǒng)渠道模式之間的沖突，下面我們來大致討論一下。

　在傳統(tǒng)渠道中，每一級渠道分銷商在轉(zhuǎn)移或代理商品時，總希望能得到相應(yīng)的利差分配，而且其所希望得到的利差應(yīng)該足以彌補(bǔ)其所有費用的開支以及提供足夠的利潤。這些利潤是傳統(tǒng)渠道分銷商轉(zhuǎn)移或代理商品的動力所在。

　而電子商務(wù)這一網(wǎng)上渠道卻使生產(chǎn)者盡可能地繞過中間渠道成員，剝奪其傳統(tǒng)的利潤分配，直接與消費者進(jìn)行對話，扮演新型終端。在最大化地獲取利潤的同時，努力收集消費者和競爭者的信息，保持良好的互動關(guān)系，提升顧客滿意度與忠誠度，這等于是從傳統(tǒng)分銷商最終直接搶飯吃。因此，必然招致其強(qiáng)烈的抵制，造成原有渠道的動蕩。

　客戶資源的搶奪也是傳統(tǒng)渠道分銷商所要竭力阻止的。雖然企業(yè)不一定想直接排除傳統(tǒng)渠道分銷商，而且把網(wǎng)上銷售僅僅當(dāng)成是一種“試水”和補(bǔ)充，但是要是沒有和傳統(tǒng)分銷商進(jìn)行溝通或運用其他手段進(jìn)行安撫，這一行為在傳統(tǒng)分銷商眼里是絕對不允許發(fā)生的。在顧客就是生命的競爭市場上，客戶資源的流失便等于是利潤于市場的流失，也就是生存底線的丟失。為了能繼續(xù)生存和發(fā)展，傳統(tǒng)分銷商與電子商務(wù)之間的沖突似乎在所難免。

　而第三個搭便車現(xiàn)象是指生產(chǎn)商的網(wǎng)上銷售搭了“傳統(tǒng)分銷商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的便車”。舉一個很簡單的離子，在網(wǎng)上銷售與傳統(tǒng)分銷商處都有MOTOE360出售。一位消費者有意愿購買此型號的手機(jī)，因此，他便會先去傳統(tǒng)分銷商處讓經(jīng)驗豐富的銷售人員詳細(xì)地分析講解這款手機(jī)的優(yōu)點與功能，還可以親手操作與感受實物。然后在這之后有了購買決定，他也許不會直接在分銷商處購買，而是選擇回家直接以更低的價格在生產(chǎn)商或其他分銷商的網(wǎng)上購買。

　在這種情況下，傳統(tǒng)分銷商提供了除賣出商品外的所有其他服務(wù)，但是卻沒有取得任何的收益。很顯然，新渠道免費搭乘了全方位服務(wù)的傳統(tǒng)分銷商的便車。其實，也有專家把這種情況定義為“對責(zé)任的爭端”，還包括售后服務(wù)等責(zé)任。

　最后一個是對現(xiàn)實的不同理解。沃德·漢森教授認(rèn)為這種沖突是這樣產(chǎn)生的：即使制造商不想淘汰該渠道，只是想支持顧客，但是由于對渠道的不同理解也會引起渠道的沖突。

　這種情況在一個公司內(nèi)部就可能發(fā)生。因為公司的直銷人員也許會覺得受到人們喜愛且擁有“全國”客戶賬戶的直銷網(wǎng)絡(luò)很有威脅。

　因此，即使那些舉措其實是支持銷售人員而不是要取代他們，但這也可能會引起誤解，從而導(dǎo)致沖突。

　從以上四個方面，我們可以很容易的發(fā)現(xiàn)，要是貿(mào)然推出電子商務(wù)這一新渠道，必定會和其傳統(tǒng)分銷商產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突。

　因此，企業(yè)必須明確其長遠(yuǎn)的渠道策略，通過對電子商務(wù)這一新渠道與傳統(tǒng)渠道的有效細(xì)分和合理定位，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，充分發(fā)揮其互補(bǔ)性，不斷調(diào)整其營銷組合策略和強(qiáng)化對各種渠道的管理，引導(dǎo)各項渠道之間的合作與協(xié)同，從戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)術(shù)上的細(xì)化，設(shè)計和實施標(biāo)本兼治的系統(tǒng)整合方案。有沖突并不等于就沒有現(xiàn)實的可能性，因為由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡以及巨大的地區(qū)差異性，各類分銷渠道的發(fā)展肯定是不平衡的，再加上同一區(qū)域市場或?qū)ν荒繕?biāo)顧客群爭奪的激烈性，必然會產(chǎn)生渠道的優(yōu)勝劣汰，適者生存是產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的必然規(guī)律！

　網(wǎng)絡(luò)營銷與傳統(tǒng)營銷的渠道組合策略

　那么，我們到底應(yīng)該如何進(jìn)行兩種相輔相成的渠道策略的組合呢？在對前人研究分析的基礎(chǔ)上，筆者進(jìn)行了相應(yīng)的總結(jié)。

　首先，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行全方位的營銷目標(biāo)管理

　當(dāng)制造商面對市場競爭準(zhǔn)備實施全面的營銷戰(zhàn)略時，樹立超級目標(biāo)進(jìn)行全方位的目標(biāo)管理是團(tuán)結(jié)各成員的關(guān)鍵。超級目標(biāo)是指渠道成員之間通過能力協(xié)調(diào)與專業(yè)分工，形成長期的互利合作關(guān)系，然后在優(yōu)勢互補(bǔ)基礎(chǔ)上實現(xiàn)多各部門的整體行目標(biāo)。全方位營銷目標(biāo)管理的內(nèi)容主要包括渠道控制、市場定位、顧客服務(wù)等。在渠道出現(xiàn)沖突時，應(yīng)以超級目標(biāo)為綱領(lǐng)，而共同實現(xiàn)超級目標(biāo)的現(xiàn)實利益的存在，有助于沖突的解決。

　其次，進(jìn)行合理的渠道設(shè)計

　這包括：進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的創(chuàng)新性設(shè)計，構(gòu)造合理的新型營銷渠道。進(jìn)行促銷方案的設(shè)計，對具體的促銷形式、人力與資金的投入、地域分布等進(jìn)行設(shè)計。進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道各層次間的整體匹配設(shè)計，提高整體的協(xié)調(diào)性，避免資源過度浪費。

　最后，構(gòu)建有效的渠道溝通機(jī)制

　渠道成員之間的相互溝通可以有效解決由于認(rèn)識和觀念上的不一致而導(dǎo)致的渠道沖突。構(gòu)建有效的渠道溝通機(jī)制，通過一系列溝通措施，包括進(jìn)行必要的人員交流以及制造商對分銷商進(jìn)行培訓(xùn)等，來強(qiáng)化其主觀認(rèn)識的趨同性，降低上述各種差異導(dǎo)致的渠道沖突。

　以下幾個方面是企業(yè)在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)渠道設(shè)計時所需要考慮的因素。請將100分分配給這些因素，以便每個因素分得的分?jǐn)?shù)代表您認(rèn)為它們相對重要的程度。分配給某一因素的分?jǐn)?shù)越多，這個特性就越重要。如果這些特性根本不重要，就應(yīng)該不分給它們?nèi)魏畏謹(jǐn)?shù)。填完后請檢查兩遍，以保證總數(shù)加起來是100。