營(yíng)銷渠道策略

引導(dǎo)客戶使用新渠道，無(wú)論對(duì)客戶、商家還是對(duì)渠道合作方都會(huì)是艱難的過(guò)程，但如果成功，回報(bào)定會(huì)豐厚 

　　如今，為了滿足客戶對(duì)更多渠道的需求，企業(yè)已紛紛開(kāi)拓多種客戶接觸途徑。然而，多渠道營(yíng)銷實(shí)際上遠(yuǎn)非看起來(lái)那么簡(jiǎn)單。常常是企業(yè)增加了營(yíng)銷渠道，成本反而上升，或是銷售額有所下降。 

　　以個(gè)人銀行業(yè)務(wù)為例，過(guò)去15年來(lái)，自動(dòng)柜員機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)等低成本渠道使銀行交易成本下降了15%，然而，這一時(shí)期內(nèi)的交易量卻也翻了一番以上，這是因?yàn)椋绕鹨郧耙抨?duì)等候，客戶現(xiàn)在的取款次數(shù)和查詢余額的次數(shù)都大大增加，這最終增加了客戶服務(wù)的總體成本。同樣，實(shí)行互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上售票后，航空公司每訂一座可以平均節(jié)省10至15美元，但網(wǎng)上渠道卻提高了機(jī)票價(jià)格的透明度，使得有些航空公司通過(guò)網(wǎng)上渠道銷售的票價(jià)比其他渠道低50至100美元。同時(shí)，有些行業(yè)的企業(yè)投入大筆資金開(kāi)辟新渠道后，很快就被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)復(fù)制過(guò)去。 

　　這些都不是孤立的案例。很多行業(yè)的企業(yè)在渠道多元化后，銷售與市場(chǎng)人員都失去了對(duì)客戶的控制，財(cái)務(wù)上損失很大。解決這些問(wèn)題難度較大，但企業(yè)不能指望走回頭路，如果企業(yè)停止提供多元化的渠道，客戶很可能會(huì)流失。 

　　企業(yè)要在與客戶的多渠道接觸中取得控制權(quán)，就必須在銷售與服務(wù)的過(guò)程中對(duì)客戶加以巧妙的引導(dǎo)，從客戶知道產(chǎn)品開(kāi)始，到客戶真正購(gòu)買，再到企業(yè)提供售后支持，這樣就可以限制客戶對(duì)渠道的使用。這種對(duì)客戶渠道使用的引導(dǎo)可以使企業(yè)決定在何時(shí)、何地與購(gòu)買自己產(chǎn)品或服務(wù)的客戶相接觸。領(lǐng)先企業(yè)促使客戶在銷售過(guò)程中的不同階段使用不同的渠道，就可以在客戶偏好與渠道贏利性間取得平衡。達(dá)到這種境界，就會(huì)得到不俗的回報(bào)——客戶服務(wù)成本最多可降低10至15個(gè)百分點(diǎn)，客戶的單位銷售收入最高可提高15至20個(gè)百分點(diǎn)(主要是因?yàn)樘岣吡丝蛻舯Ａ袈室约爱a(chǎn)品與服務(wù)組合更符合客戶需求)，并且還能有機(jī)會(huì)滲透到以前未能很好服務(wù)的客戶群。同時(shí)，針對(duì)客戶量身設(shè)計(jì)的“市場(chǎng)渠道”，還可以成為提供顯著差異化服務(wù)的有力武器，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，而且能夠使客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)知與對(duì)渠道的認(rèn)知緊密捆綁起來(lái)。 

　　制定戰(zhàn)略 

　　客戶可能永遠(yuǎn)是對(duì)的，但如果完全按照客戶的喜好來(lái)，企業(yè)常常不僅會(huì)增加成本，還會(huì)丟掉一些本可以增加銷售收入的機(jī)會(huì)。相反，企業(yè)必須要能引導(dǎo)客戶采用每種產(chǎn)品或服務(wù)的最佳渠道組合。企業(yè)如何確定哪種組合為“最佳”？在何種情況下才應(yīng)該派出銷售人員與客戶面對(duì)面達(dá)成交易、在何種情況下應(yīng)通過(guò)主動(dòng)電話營(yíng)銷渠道挖掘銷售線索？哪些情況下應(yīng)采用互聯(lián)網(wǎng)渠道接觸客戶？高價(jià)值客戶的哪些信息咨詢值得銷售代表特別接待，而不能采用低成本的互動(dòng)語(yǔ)音應(yīng)答系統(tǒng)？要想弄清這些棘手問(wèn)題的答案，企業(yè)就要重新審視客戶贏利性及客戶偏好等能夠影響渠道架構(gòu)的因素，審視用以影響客戶和企業(yè)銷售人員行為的激勵(lì)措施等手段。 

　　很多企業(yè)都會(huì)對(duì)自身渠道的使用量和利潤(rùn)率略知一二，但沒(méi)有幾家企業(yè)真正清楚每種渠道的客戶服務(wù)成本或每種渠道中的客戶“質(zhì)量”如何，也就是說(shuō)，客戶通過(guò)該渠道采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)于公司的價(jià)值有多大。而掌握某些銷售或服務(wù)工作具體成本的企業(yè)就更是鳳毛麟角了——比如挖掘一個(gè)銷售線索需要多少成本，或是客戶喜歡使用哪種渠道等。這樣，很多企業(yè)無(wú)法設(shè)計(jì)能留住客戶的渠道結(jié)構(gòu)就不足為奇了，而能真正有效地引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型的就更是寥寥了。 

　　渠道贏利性。要掌握渠道的真實(shí)贏利性，首先要掌握類似客戶(或提供類似產(chǎn)品)的服務(wù)成本。同時(shí)，掌握經(jīng)常容易被忽略的成本因素也極為重要，如運(yùn)輸費(fèi)用和銷售返還成本等，一些看似利潤(rùn)很高的渠道可能實(shí)際上沒(méi)有那么高，反之亦然。掌握這些情況，還能夠發(fā)現(xiàn)一些可以削減某些渠道成本的機(jī)會(huì)。 

　　企業(yè)對(duì)類似客戶群不同渠道的服務(wù)成本進(jìn)行一對(duì)一的對(duì)比后，就應(yīng)該考慮不同渠道客戶的質(zhì)量差別。美國(guó)移動(dòng)通訊業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，這種不同的確很重要。移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商在對(duì)不同渠道的單位客戶利潤(rùn)率、離網(wǎng)流失情況進(jìn)行分析后才了解到，有些渠道(如公司自有營(yíng)業(yè)廳等)為企業(yè)獲得并保留了很多高價(jià)值客戶，所起到的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些渠道在渠道總數(shù)中的比例。隨著行業(yè)不斷成熟，運(yùn)營(yíng)商越來(lái)越重視渠道的差異性，下大力氣多開(kāi)零售營(yíng)業(yè)廳也就不足為奇了。 

　　然而，僅僅能準(zhǔn)確地了解渠道的總利潤(rùn)是不夠的，客戶在購(gòu)買過(guò)程中在各種渠道間不斷切換，企業(yè)只有充分了解每個(gè)渠道在每個(gè)銷售環(huán)節(jié)中的成本利潤(rùn)情況,才能成功引導(dǎo)客戶進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)換。比如，企業(yè)有必要了解一名遠(yuǎn)程銷售人員需要多長(zhǎng)時(shí)間才能夠發(fā)現(xiàn)和生成一個(gè)銷售線索，企業(yè)還需要掌握客戶服務(wù)需要多長(zhǎng)時(shí)間——至于這段時(shí)間內(nèi)的回報(bào)，企業(yè)就更有必要掌握了。而為了了解這些，企業(yè)必須掌握交易層面上的各種成本和收入數(shù)據(jù)，但若實(shí)在難于收集，就需要估算。 

　　客戶偏好。將渠道贏利性和客戶偏好相匹配十分有益。例如一家大型工業(yè)分銷企業(yè)將下訂單次數(shù)較少、但訂單數(shù)額較大的企業(yè)客戶和經(jīng)常下訂單、但每單數(shù)額都不大的客戶的服務(wù)成本進(jìn)行了比較，通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的渠道戰(zhàn)略過(guò)于注重后一類客戶。了解了不同客戶群的購(gòu)買偏好，企業(yè)就可以確定哪些客戶應(yīng)該由銷售人員提供面對(duì)面的服務(wù)，哪些由遠(yuǎn)程銷售人員或其他遠(yuǎn)程渠道服務(wù)即可。企業(yè)據(jù)此采取行動(dòng)后，銷售利潤(rùn)率提高了15%。與此類似，還有一家高科技企業(yè)在明確掌握客戶對(duì)渠道的偏好、銷售收入以及成本支出后，針對(duì)價(jià)值最高的客戶重新調(diào)整了渠道資源，使客戶服務(wù)成本下降了20%，同期銷售收入?yún)s提高了10%。 

　　兩個(gè)案例中渠道贏利性和客戶偏好都達(dá)到了很好的統(tǒng)一。比如，習(xí)慣于下大單的客戶在決定購(gòu)買哪些產(chǎn)品時(shí)就很看重是否能進(jìn)行面對(duì)面的接觸，而售后服務(wù)時(shí)卻不太需要這種人際的交往。顯而易見(jiàn)，進(jìn)行面對(duì)面銷售的銷售隊(duì)伍應(yīng)主要進(jìn)行售前服務(wù)，而售后服務(wù)就可以移至低成本的渠道上，如可以用后臺(tái)人員進(jìn)行電話支持。但如果客戶所要求的個(gè)性化銷售與服務(wù)超出了企業(yè)能經(jīng)濟(jì)合理地提供的能力時(shí)怎么辦？這也是常常會(huì)出現(xiàn)的情況，問(wèn)題的關(guān)鍵在于給客戶提供激勵(lì)手段，引導(dǎo)其把期望值迅速降到合理的程度。 

　　激勵(lì)機(jī)制 

　　激勵(lì)一般要既有“胡蘿卜”也要有“大棒”?！昂}卜”一般指客戶非?？粗氐膬?nèi)容，即銷售折扣或服務(wù)升級(jí)等，客戶只有在按照企業(yè)要求采用正確的渠道后才能享受到?！按蟀簟笨赡苤甘杖》?wù)費(fèi)或削減服務(wù)，最好能相對(duì)隱性地運(yùn)用，轉(zhuǎn)換成本要包含在產(chǎn)品或服務(wù)之內(nèi)。 

　　嘉信理財(cái)公司將這種胡蘿卜——大棒策略推上了更高的層次，它引導(dǎo)不同客戶群使用不同渠道。嘉信理財(cái)?shù)耐顿Y客戶約有70%在公司的網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)戶，但企業(yè)鼓勵(lì)富?？蛻艉托枰稍兘ㄗh的客戶(這些客戶常常也更易對(duì)其進(jìn)行交叉銷售)繼續(xù)使用網(wǎng)點(diǎn)，因而讓這些人能更方便地預(yù)約客戶人員面談。 

　　但對(duì)于那些希望自己打理投資的客戶，繼續(xù)通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)提供服務(wù)的價(jià)值較低，且服務(wù)的成本較高。嘉信于是采取了幾項(xiàng)步驟，給客戶更多機(jī)會(huì)使用互聯(lián)網(wǎng)或電話中心渠道進(jìn)行交易。初入證券市場(chǎng)的股民在嘉信開(kāi)戶時(shí)就有人向其介紹如何使用嘉信的網(wǎng)站進(jìn)行交易，客戶在給電話中心打電話進(jìn)行交易時(shí)還會(huì)繼續(xù)得到這方面的培訓(xùn)，如果客戶愿意，電話中心的銷售人員會(huì)一步一步地指導(dǎo)其進(jìn)行網(wǎng)上交易。最后，雖然網(wǎng)點(diǎn)仍是獲取新客戶的主要渠道，但嘉信仍采取種種措施避免已有客戶回到這個(gè)高成本渠道：比如，投資客戶培訓(xùn)研討會(huì)一般都會(huì)另找地點(diǎn)舉辦，不會(huì)安排在網(wǎng)點(diǎn)中進(jìn)行。通過(guò)在銷售與服務(wù)過(guò)程中對(duì)客戶不斷地進(jìn)行引導(dǎo)，嘉信使客戶享受到多渠道服務(wù)模式的好處，同時(shí)又控制好了實(shí)施多渠道策略可能增加的成本。 

　　企業(yè)不僅需要激勵(lì)客戶，而且也需要激勵(lì)自己的銷售隊(duì)伍。 

　　最后，小心使用各種激勵(lì)手段，還有助于企業(yè)管理好渠道合作方的反應(yīng)。無(wú)論渠道之間是確實(shí)出現(xiàn)了嚴(yán)重沖突還是各方只是感到威脅重大，都可以通過(guò)雙贏協(xié)作解決問(wèn)題。 

　　當(dāng)然，不是所有情況下都能找到雙贏的激勵(lì)機(jī)制。這時(shí)，企業(yè)就要切實(shí)分析每個(gè)合作方在現(xiàn)實(shí)的情況下有哪些出路，從而估計(jì)合作方會(huì)有多大的反應(yīng)。有時(shí)企業(yè)會(huì)得出不要貿(mào)然觸動(dòng)渠道的結(jié)論，但更多時(shí)候它們會(huì)發(fā)現(xiàn)這種風(fēng)險(xiǎn)是值得冒的，特別是能夠找到緩釋風(fēng)險(xiǎn)的有效過(guò)渡方案時(shí)。 

　　當(dāng)然，無(wú)論企業(yè)將渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得多么完美，如果有客戶認(rèn)為服務(wù)在走下坡路，或是渠道合作方和員工出現(xiàn)問(wèn)題，轉(zhuǎn)型也會(huì)走向失敗。管理渠道轉(zhuǎn)型的秘密在于把握時(shí)機(jī)，為所有要面對(duì)變革的人提供安全網(wǎng)，并制定溝通方案為轉(zhuǎn)型打造聲勢(shì)。 

　　客戶希望能使用很多種渠道，但企業(yè)沒(méi)有必要完全按客戶的要求面面俱到地提供。只要制定正確的戰(zhàn)略，輔之以合理的轉(zhuǎn)型方案，企業(yè)就能一方面保證客戶滿意，另一方面使客戶實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型。