解析三例失敗企業(yè)

   案例一：

    從南方高科被法院查封至今已經(jīng)有好長一段時間了，盡管我并非南方高科的一員，可我卻在物非人是的變遷中對該企業(yè)的倒下感慨萬分。人還是那些人，那些曾經(jīng)為南方高科效力地市場人員、科研人員、行政人員、管理人員大部分都另謀高就。筆者接觸了一些惜別南方高科的產(chǎn)品研發(fā)人員，他們意氣風(fēng)發(fā)的在新的手機企業(yè)里醞釀著一款又一款的新產(chǎn)品、設(shè)計著一個個震撼市場的新功能，他們大多不愿提起曾經(jīng)在南方高科的往事。但毫無疑問的是，他們都非常單純的一起為企業(yè)奉獻所有心智、執(zhí)著地暢想企業(yè)的百年大計。企業(yè)卻已經(jīng)不再是那個企業(yè)，昔日的宏圖偉略成為塵封中的美好記憶。

    我真的不知道它是怎么倒下的，但卻看見它倒下前吐出的最大一口血。或許正是這口血，讓南方高科強龍不再，奄奄一息地看著對手蠶食自己的軀體，然后無能為力地沉入海底。海是藍的，但卻不是企業(yè)發(fā)展的藍海。

    在2004年，南方高科已經(jīng)是負資產(chǎn)，一邊向銀行貸款，一邊卻大肆燒錢進行聲勢浩大的“品牌”傳播。其實，從企業(yè)運作來看這并非不可取，只要廣告有效果，銷量能持續(xù)上升，即使貸款過日企業(yè)也能夠挺過去。然而南方高科在企業(yè)內(nèi)部管理則犯了大忌，企業(yè)中層以下的員工在長期的“久旱未逢甘雨”現(xiàn)狀中都忍氣吞聲地和企業(yè)一同熬過來了，可在向銀行貸款的金額用途中，竟然沒有惠及到中層以下的員工舉措。強勢的廣告投放表面上給企業(yè)員工帶來了希望，可對軍心安撫的缺失讓南方高科成同散沙。

    俗話所言：攘外必先安內(nèi)，被南方高科的高層管理者熟視無睹。南方高科在品牌危機的管理過程中過分強調(diào)對外傳播，卻嚴重忽視了品牌對內(nèi)傳播的作用，從這也反映了品牌管理機制的不健全。

    對內(nèi)品牌傳播的缺乏與冷漠不僅僅是南方高科所特有的不足，國內(nèi)不少企業(yè)在對消費者傳播、對市場傳播中駕輕就熟，運作得有聲有色。什么分眾傳媒，什么窄告，華麗的說辭，樸實的謊言，循循善誘的傳播策略等等，這些無不讓企業(yè)的品牌風(fēng)升水起。然而一旦面對著自己內(nèi)部員工就會出現(xiàn)不知所措、無計可施的短路現(xiàn)象。甚至還會出現(xiàn)：消費者知道這是一個什么樣的品牌，而內(nèi)部員工卻對企業(yè)的核心價值是什么不明就里的尷尬局面。

    在南方高科處于水深火熱的日子了，不少高層管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)企業(yè)倒下去的責(zé)任。他們非但沒有身先士卒鼓舞軍心，號召員工團結(jié)一致共渡難關(guān)，相反卻暗自打起自己的小算盤，自私地盤算著如何在冬天來臨前解決好自己的溫飽問題。結(jié)果讓一些捕風(fēng)捉影的員工發(fā)現(xiàn)，將之大白天下，結(jié)果造成了軍心離異。這是南方高科自廢武功的表現(xiàn)，內(nèi)部高層管理人員無作為、亂作為。

    此外，筆者從其內(nèi)部的關(guān)鍵人物了解到，南方高科廣告費浪費驚人。在廣告費是貸款回來的情況下，浪費居然還如此嚴重，可想而知，南方高科在日常的財務(wù)管理中存在著嚴重的監(jiān)管漏洞。這正是那口讓南方高科強龍不再的噴血。

    案例二：

    2003年惠州某企業(yè)因資金問題突然熄火，然而在重新注入資金后卻依然舉步維艱。

    由于企業(yè)在運作過程中沒有堅持自己的核心產(chǎn)業(yè)，在盲目的多元化擴張中將流動資金無限攤薄，某一產(chǎn)業(yè)突然吃緊，動用了大筆流動資金，結(jié)果引發(fā)連鎖反應(yīng)，造成多個不相關(guān)投資產(chǎn)業(yè)都動彈不得，甚至還殃及了金牛產(chǎn)業(yè)。這就好比一個做物流的商人，最初只做船運物流，后來想把攤子搞大，于是把前期賺來的錢買了貨車做陸運物流，還買了飛機做空運物流。做著做著，發(fā)現(xiàn)空運物流未來前景很好，于是把所有的錢都投進去，多買了幾架飛機。突然間，空運物流遭遇行業(yè)寒流，業(yè)務(wù)量嚴重減少，可日常維護成本還是居高不下，不斷地往里面砸錢。終于又一天，摸摸自己的口袋，發(fā)現(xiàn)剩下的錢連船只的油費都不夠給。結(jié)果船運物流、陸運物流、空運物流齊齊都停在港口，沒錢買油，哪條線都啟動不了。商人再查看了之前船運物流的積蓄，原來不經(jīng)意間也被花光了。也就是說，商人自己的金牛船運物流業(yè)務(wù)也因其它業(yè)務(wù)所拖累，造成你死我死大家死的局面。
    然而是不是立刻注入資金就能夠讓船運物流立刻恢復(fù)到原先的贏利水平呢？事實并非汽車加油后重新提速那么簡單。由于船運物流莫名其妙地熄火，首先給客戶造成了一定的損失，或者至少說這個船運物流企業(yè)一定程度上喪失了信譽，10個客戶中有3個開始放棄與之做交易。其次，經(jīng)歷過這么一劫難，內(nèi)部員工有10%離開企業(yè)，30%開始產(chǎn)生動搖，對企業(yè)產(chǎn)生失望之感。這么好的企業(yè)和這么大的業(yè)務(wù)量，說熄火就熄火，真讓人焦慮萬分。再者，剩下的60%的員工其積極性和工作效率也沒有之前的那么高，此外出錯率也高過了企業(yè)的警戒線。最后，企業(yè)內(nèi)部的動蕩不幸被傳到客戶耳朵里，于是更多的客戶感覺跟這個企業(yè)做生意更沒有安全感，信任度又再次下滑。

    即刻注入資金尚且如此，何況企業(yè)在資金鏈出現(xiàn)問題后，大多不能夠立即解決。導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外環(huán)境日益惡劣，茍延殘喘而無法自拔。

    對于多元化擴張其實并無須詬病攻擊之，誰又知道下的可能不是金蛋呢？可多元化經(jīng)營的企業(yè)必須清晰地認知，資金危機出現(xiàn)的時候，不僅僅考驗的是企業(yè)處理財務(wù)能力的問題，更是企業(yè)在日常管理、在品牌運營中對危機事件應(yīng)對能力的一次大考驗。就惠州某企業(yè)而言，其在正常運作的時候，由于員工貢獻回報率較高，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)無管自理，每個人都能在自己的崗位發(fā)揮最大潛能與積極性。當(dāng)企業(yè)遭遇危機的時候，員工發(fā)現(xiàn)待遇大不如以前。這時候企業(yè)發(fā)現(xiàn)，共渡難關(guān)并非員工的首要選擇，見異思遷成為了員工價值趨向的主流?？梢娖髽I(yè)向心力之弱、管理之約束力之弱、文化凝聚力之弱。

    由此看來，資金問題是表面的導(dǎo)火線，內(nèi)部深層原因還是管理運作在發(fā)病。而由管理問題帶來的產(chǎn)品問題，更是企業(yè)無法東山再起的頑疾所在。

    以廣州M企業(yè)為例，資金鏈斷裂除了對管理產(chǎn)生劇烈震蕩外，更雪上加霜的是產(chǎn)品的研發(fā)能力嚴重下滑，新產(chǎn)品開發(fā)速度明顯滯后，整體的產(chǎn)品質(zhì)量每況愈下。產(chǎn)品競爭力的日益下降等于把市場拱手讓給對手，被別人不戰(zhàn)而屈自己之勢。

    案例三：

    2006年6月，江門一摩托車企業(yè)老板突然人間蒸發(fā)，企業(yè)被法院查封，拖欠銀行1個多億。

    這是一個絕對讓筆者吃驚的消息。作為一個發(fā)動機起家的企業(yè)，后來又做整車生產(chǎn)、銷售，2005年還有十幾萬臺的出口量，國內(nèi)銷量也接近18萬輛整車，保守的估算也有6、700萬左右的贏利。

    一個產(chǎn)品不錯、網(wǎng)絡(luò)成熟、品牌呈上升趨勢、經(jīng)銷商相對穩(wěn)定、消費者相對認可的企業(yè)為什么也會轟然倒塌。

筆者用排除法挖掘該企業(yè)的死因：
    1、費用支出過大，廣告費用亂用無度？非也，該企業(yè)近幾年廣告投入為建企來最少。

    2、研發(fā)投入巨大，成本急劇上升，贏利空間有限？非也，該企業(yè)近年來并無獨特新車。

    3、內(nèi)部管理混亂，軍心大散？非也，該企業(yè)員工直到法院查封方知老板已卷款而逃。

    4、產(chǎn)品質(zhì)量不行，口碑差？非也，18萬的國內(nèi)銷量足以排除對產(chǎn)品嫌疑。

    5、經(jīng)銷商放棄該品牌？非也，經(jīng)銷商也是事后才知道企業(yè)老板已卷款而逃。

    ……

    從種種可能來看，這又是多元化投資的惡作劇，一個明星摩托車企業(yè)就這樣不復(fù)而存。企業(yè)能否經(jīng)受誘惑也是一種經(jīng)營能力。如果當(dāng)你看到地產(chǎn)企業(yè)在暴利中發(fā)笑的時候，你也想?yún)⒑现蒙砥渲?，你就必須掂量到底是陷阱還是餡餅。一個明星摩托車企業(yè)因為投資地產(chǎn)而倒下，還會有千千萬萬的企業(yè)前仆后繼。無獨有偶，筆者又聽到廣州某家摩托車企業(yè)又進軍房地產(chǎn)的信息，但愿不要再仆江門某企業(yè)的后路。

    話說回來，多元化并非它們相繼死去的主因，它們死去因為他們懂得太多，做得太少。中國企業(yè)懂品牌的太多，知運作的太少，熟執(zhí)行的更是毛鱗鳳爪。要么一言堂，要么亂民主。高層太高明，高高在上從不聽進普通員工的諫言獻策；中層太中庸，渴望成為中流砥柱，卻最終成為明哲保身的中立份子；低層太低微，總是成為企業(yè)變革中的犧牲品，然而他們卻是對企業(yè)貢獻最大的集體功臣。