企業(yè)要敢于成為變色龍

    在這個不是你吃就是被吃的商業(yè)競爭時代，稍一不慎全盤皆輸?shù)那闆r經(jīng)常演繹，作為企業(yè)只有在不斷誠惶誠恐、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的壓力下才能擁有變革的本能和創(chuàng)新的勇氣，也才能在壓力面前不斷尋求突破，在挑戰(zhàn)中完善自己，這也印證了原三星領(lǐng)導(dǎo)人李健熙說過的一句話：除了老婆和孩子，別的都可以改變。

    事實也的確如此。

大家也許發(fā)現(xiàn)了，世界餐飲巨頭麥當(dāng)勞就是在不斷變化中調(diào)整自己，比如從2005年開始，圍繞“便利性”，麥當(dāng)勞首先在南方城市啟動“24小時店”，確保消費者能在任何時間吃到麥當(dāng)勞的美味。深藍色的“24小時”，好似一道永不落幕的麥當(dāng)勞廣告牌，把麥當(dāng)勞暖人的品牌形象印在消費者心中。至2007年年底，麥當(dāng)勞24小時營業(yè)的餐廳已經(jīng)占到所有店面的70％，達645家。令麥當(dāng)勞意想不到的是，“24小時”帶動了麥當(dāng)勞全線產(chǎn)品的銷量增長，以及到店客流量的增加。

    一份耕耘，一份收貨，麥當(dāng)勞在“24小時”的平臺上，加大“天天超值套餐”的宣傳，增加甜品站，并嘗試在上海試行24小時送餐服務(wù)，從而把“便利性”的概念真正落實為“隨時、隨地享用麥當(dāng)勞”，這些組合拳攻勢切實把到店人數(shù)的增加轉(zhuǎn)為了店面營業(yè)額的增長。麥當(dāng)勞去年平均單店營業(yè)額同比增12％。

    假日期間，接待了幾撥老板，他們都是前來尋求企業(yè)經(jīng)營之道和產(chǎn)品突圍之路的，這里面有原本在市場上生意一度做得虎虎生風(fēng)如今不太景氣的，有產(chǎn)品上市不久便遭遇挫折想急切擺脫困境尋求專家?guī)椭模€有一些企業(yè)曾經(jīng)做得不錯，但發(fā)展緩慢的，總之情況不一而足。

    這兩天，還會有些老板和我預(yù)約要前來拜訪，不用說，他們都是碰到了各種各樣的問題。

    的確，有一些曾經(jīng)成功的老板，這幾年由于一些不確定因素以及自身的原因，遭遇了事業(yè)上的發(fā)展瓶頸，照理，這個時候，應(yīng)該結(jié)合自身情況認真審時度勢，再或者讓自己回到歸零的心態(tài)，做好重新出發(fā)的準(zhǔn)備。

    這方面，TCL李東生的經(jīng)歷很能給我們啟發(fā)，原先在國內(nèi)家電行業(yè)呼風(fēng)喚雨、笑傲江湖的TCL，在國際化的道路上由于遭受挫折，李東生一度苦熬度日，他曾在一篇《鷹的重生》中剖析企業(yè)遭遇的問題和自身的心路歷程，認為國際化仍將是中國企業(yè)必須致力的目標(biāo)，為此他將百折不回。

    眾所周知，老鷹是世界上壽命最長的鳥類。它最高的年齡可達70歲。但要活那么長的壽命，它在40歲時，必須做出困難卻重要的決定！當(dāng)鷹活到40歲時，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。他的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。她的翅膀變得十分沉重，因為它的羽毛長得又濃又厚，飛翔變得十分吃力！老鷹只有兩種選擇：第一是等死，第二是經(jīng)歷一個十分痛苦的蛻變過程——150天漫長的操練。它必須很努力地飛到山頂。在懸崖上筑巢，停留在那里，不得飛翔。老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到喙完全脫落。然后靜靜地等候新的喙長出來。再用新長出的喙，把指甲一根一根拔出來。當(dāng)新的指甲長出來后，它便再把羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了。老鷹開始飛翔，重新再過30年歲月！

象棋中的“車”，在整個棋盤橫沖直撞，殺傷力強大。但是一旦有輸棋的危險，為了保住“帥”，還是要把這個“車”干脆的舍棄，以謀后事。

    家樂福是全球第二大零售商，法國第一大上市公司。但這個龐然大物和普通人一樣，也有不得不放棄一些利益來保全自己的時候。

    2000年9月18日，在香港經(jīng)營3年多的法國大型超級市場家樂福，宣布結(jié)束香港4家分店，遣散490名員工，店面租期交還當(dāng)?shù)赝顿Y商，全面退出香港市場。

    家樂福1996年進入香港市場，當(dāng)時在中國內(nèi)地及臺灣地區(qū)，家樂福已經(jīng)占據(jù)了一定的市場份額，不幸的是，不久之后，香港就遭受東南亞金融危機的沖擊，經(jīng)濟一度滑坡，工商財政、民眾消費需求也有所減弱。于是，家樂福一直致力推廣的“大型超級市場”概念不能如期見效，市場份額擴展的速度不盡如人意，大概只占到一成左右，業(yè)內(nèi)人士估計直接虧損額近億元以上。堅守了三年，家樂福終于還是忍受不了長時間的入不敷出，痛下決心，黯然淡出。

    家樂福淡出香港，也許并不是可悲的事情，因為這項舉措也許避免了更大的損失。

    在藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)看來，無論是企業(yè)經(jīng)營還是個人職業(yè)生涯，我們都會碰到許多問題，其實并沒什么關(guān)系，關(guān)鍵是要認清方向、找準(zhǔn)定位、理好頭緒，是當(dāng)前首先務(wù)必做的工作，一切就讓我們重新開始吧。

    的確，在這個世界上，對于置身競爭激烈的企業(yè)來說，唯一的不變其實就是改變。

    比如奧迪汽車，目前中國已成為這家德國公司最大的海外市場，據(jù)了解，奧迪總部設(shè)有一支名為chinaExperience的專門團隊，其實際工作是親赴中國了解當(dāng)?shù)赜脩舻南敕?。將中國用戶的信息帶回德國后，奧迪并不強調(diào)去研發(fā)某一款全新的車型，而是尋找方法將這些需求融入到奧迪全線產(chǎn)品當(dāng)中。例如，根據(jù)中國和亞洲消費者的需求，現(xiàn)在奧迪車型的座椅比以往相比更舒適、柔軟，且具有多功能性。

    而在此之前，奧迪一度曾因本土化乏力或戰(zhàn)略導(dǎo)向上的欠缺以及忽視客戶需求而付出慘痛代價，china Experience團隊的設(shè)置意味著一個更為根本的改變：不再一味崇尚“高科技啟迪未來”，在這個體驗經(jīng)濟時代，奧迪精神需要融入一些新元素。談起這些理念上的變化時，正如其董事長施泰德所說的那樣，“我們的核心競爭對手還是慕尼黑的寶馬和斯圖加特的奔馳”。顯然，是競爭的格局使他不得不做出此番改變。

   從跨國企業(yè)不斷調(diào)整自身的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)布局以適應(yīng)本土化經(jīng)營的行為來看，我不得不想起1996年，華為任正非在一次十大杰出員工表彰大會上的發(fā)言，他曾說，成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導(dǎo)我們走向未來的可靠的向?qū)А?/P>

    居安思危，時刻保持一份清醒和理智，比如麥當(dāng)勞和奧迪，消費文化和理念的不同也促使企業(yè)通過變化來最終做出調(diào)整，以求達到與目標(biāo)消費者的溝通和互動，在這一過程中，如果哪個企業(yè)快速做出反應(yīng)，勢必就會領(lǐng)先一步，畢竟在這個消費多元的時代，光光依靠以往積累的品牌效應(yīng)和人氣就想一勞永逸或機械變化的行為只會讓自身處于被動，而主動求變、求新始終是我們這個時代需要弘揚的主旋律。

    為此，筆者提醒廣大企業(yè)，變化是每個企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，就好比我們在日常生活中要經(jīng)常喝水一樣。