用6C理念化解危機管理

根據(jù)業(yè)界的一些提法，并結(jié)合筆者多年實踐，將危機管理理念歸結(jié)為以下6C：

一、全面化(comprehensive)

危機管理的目標不僅僅是“使公司免遭損失”，而是“能在危機中發(fā)展”。

很多企業(yè)將危機管理與業(yè)務(wù)發(fā)展看成是一對相互對立的矛盾，認為危機管理必然阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展必定排斥危機管理。從而導(dǎo)致危機管理與業(yè)務(wù)發(fā)展被割裂開來，形成“兩張皮”。危機管理機構(gòu)在制定規(guī)章制度時往往不考慮其對業(yè)務(wù)發(fā)展的可能影響;而業(yè)務(wù)部門在開拓業(yè)務(wù)時則是盲目地擴張，根本不顧及危機問題。

全面化可歸納為三個“確保”，即首先應(yīng)確保企業(yè)危機管理目標與業(yè)務(wù)發(fā)展目標相一致;二是確保企業(yè)危機管理能夠涵蓋所有業(yè)務(wù)和所有環(huán)節(jié)中的一切危機，即所有危機都有專門的、對應(yīng)的崗位來負責(zé);三是應(yīng)確保危機管理能夠識別企業(yè)面臨的一切危機。

曹操率80萬大軍進攻孫吳聯(lián)軍,為了解決北方士兵不習(xí)水戰(zhàn)的問題,把戰(zhàn)船用鎖鏈連成一體,人馬在上面行走如履平地.如此周密的計劃加上具有絕對優(yōu)勢的軍事實力,應(yīng)該勝券在握了吧?沒有想到的是,對方使用火攻又趕上當(dāng)日東南風(fēng)大作,于是,在赤壁之戰(zhàn)中曹軍一敗涂地.一招失誤，全盤皆輸。軍事上如此，企業(yè)危機管理上同樣如此。

二、價值觀的一致性(consistentvalues)

危機管理有道亦有術(shù)。危機管理的“道”是根植于企業(yè)的價值觀與社會責(zé)任感，是企業(yè)得到社會尊敬的根基。危機管理的“術(shù)”是危機管理的操作技術(shù)與方法，是需要通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練來掌握的。

危機管理之“道”是企業(yè)危機之“術(shù)”的綱。

從根本上講,危機就其本質(zhì)而言,是無法預(yù)知的.在泰諾中毒事件發(fā)生后,當(dāng)有人問及當(dāng)時強生公司的總裁伯克是如何應(yīng)對危機時,他是這樣回答的:我不認為危機是可以準備的。如何處理危機根植在企業(yè)的價值體系中.

1982年,在泰諾中毒事件發(fā)生之后,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價值和理念才能使公司走出這一危機.當(dāng)時危機出現(xiàn)之后,伯克每天都與危機處理小組會面,而每個小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.

強生公司的信條第一款是:“我們首先要對醫(yī)務(wù)人員、病人、母親和其他所有我們產(chǎn)品和服務(wù)的用戶負責(zé)。”

而正是這個信條帶領(lǐng)強生公司走過了艱難境地。

三、關(guān)聯(lián)化(correlative)

有效的危機管理體系是一個由不同的子系統(tǒng)組成的有機體系，如信息系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統(tǒng)是否健全和有效運作。任何一個子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個危機管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒有強有力的財力支持的話，強生能夠投入上億美元來回收藥品，戰(zhàn)勝“泰諾”中毒危機嗎?

四、集權(quán)化(centralized)

集權(quán)化的實質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的危機管理機構(gòu)。因為清晰的職責(zé)劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業(yè)應(yīng)確保危機管理機構(gòu)具有高度權(quán)威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。

危機的集權(quán)管理有利于從整體上把握企業(yè)面臨的全部危機，從而將危機策略與經(jīng)營策略統(tǒng)一起來。

危機發(fā)生的時候，人們需要有人站出來領(lǐng)導(dǎo)，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應(yīng)該怎么做。

但值得注意的是，為了提高危機管理的效率和水平，不同領(lǐng)域的危機應(yīng)由不同的部門來負責(zé)，即危機的分散管理。危機的分散管理有利于各相關(guān)部門集中力量將各類危機控制好。但不同的危機管理部門最終都應(yīng)直接向高層的首席風(fēng)險官負責(zé)，即實現(xiàn)危機的集中管理。

在2003年在SARS危機中，各自為政的管理體制，無法及時進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動，使北京失去了應(yīng)對SARS危機的最佳時刻。針對這一問題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權(quán)的行政協(xié)調(diào)機制，協(xié)調(diào)在京國家機關(guān)、軍隊和北京各個系統(tǒng)的行政和衛(wèi)生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財政資源和醫(yī)療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。

五、互通化(communicating)

從某種意義上講，危機戰(zhàn)略的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分。而危機戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個充分的信息溝通渠道。如果信息傳達渠道不暢通，執(zhí)行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰(zhàn)略背道而馳的行為。

有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責(zé)與責(zé)任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，從而使危機管理的各個環(huán)節(jié)正常運行。企業(yè)內(nèi)部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統(tǒng)是否完善。因此企業(yè)應(yīng)加強危機管理的信息化建設(shè)。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的?？煽诳蓸吩谖C發(fā)生時幾小時內(nèi)就可以聯(lián)絡(luò)到總裁，不管他正在進行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴密高效的組織協(xié)作的體現(xiàn)。

六、創(chuàng)新化(creative)

危機管理既要充分借鑒成功的經(jīng)驗，也要根據(jù)危機的實際情況，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，進行大膽創(chuàng)新。切不可墨守成規(guī)，固步自封。

1999年4月28日，微軟以使用盜版為由將亞都告上法庭。在附有美國國務(wù)卿奧爾布賴特和華盛頓州州務(wù)卿芝羅親筆簽名證詞的起訴狀中，微軟請求法院判令被告：

1.立即停止侵權(quán)行為，賠禮道歉，清除影響;

2.賠償因其侵權(quán)行為給原告造成的市場損失計人民幣150萬元;

3.承擔(dān)原告支付的所有調(diào)查、取證費用;

4.承擔(dān)本案的有關(guān)訴訟費用和律師費。

在微軟起訴亞都之前，已有華為、北大方正向微軟支付近千萬元人民幣的賠款、及微軟起訴北京海四達科技開發(fā)公司和民安投資咨詢公司勝訴、獲巨額賠償金事件。而亞都選擇讓此事公開披露，借危機之勢趁機揚名了一把，成了維護民族工業(yè)的代言人。6月1日，圖書《起來—挑戰(zhàn)微軟“霸權(quán)”》第一次印刷;6月24日，亞都再次召開發(fā)布會，宣布全面購買金山公司的WPS2000辦公軟件。何魯敏特別指出，選擇金山也是支持國產(chǎn)正版軟件的發(fā)展。11月18日，北京市第一中級人民法院開庭審理。微軟因訟訴主體不合敗訴。