企業(yè)文化是管理之王道

       市場無情，優(yōu)勝劣汰，適者生存。企業(yè)從無到有，由弱到強，什么樣的管理才能使企業(yè)保持永遠旺盛的生命力，實現(xiàn)基業(yè)長青？這已成為眾多企業(yè)管理者思考的問題。在一些企業(yè)的管理者看來，企業(yè)從初創(chuàng)階段到集團化規(guī)模階段，其管理方式的變化無非是從人事的管理到人才的管理，再到人資的管理。管理的精髓、本質(zhì)都是人的管理，換句話說也就是對企業(yè)文化的管理，通過對人的管理推動企業(yè)發(fā)展，引導員工和企業(yè)在統(tǒng)一的價值觀下共同成長、共同進步。

       經(jīng)過三十年來的改革開放，中國社會有了巨大的發(fā)展和進步，但同時也可以看到市場經(jīng)濟還存在很大的缺陷，要呼喚一種市場經(jīng)濟的修復機制。好管的東西，通過市場經(jīng)濟的規(guī)則、制度、法制就把它管住了，還有許多管不住的東西，靠什么來管，我認為那只有用一個融合型的東西，也就是用愛心，用感恩，形成上下的互動，才能把企業(yè)的許多問題解決掉。將愛心與感恩這兩個詞落到實處，也就是通常我們所說的企業(yè)文化。判斷一個企業(yè)有沒有活力，有沒有希望，關鍵在于這個企業(yè)有什么樣的文化。

      十一年前，恒信剛建立的時候，剛好趕上中國民營企業(yè)的第四春，國家政策明確非公有制經(jīng)濟是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，經(jīng)受住"大浪淘沙"的民營企業(yè)開始進入迅速發(fā)展階段。那時候的民營企業(yè)大部分的創(chuàng)業(yè)團隊還帶有非常濃厚的江湖特色，大家憑著對事業(yè)的執(zhí)著和“志同道合”的哥們義氣走到一起，那時候管理只能算是企業(yè)發(fā)展的一個必要衍生品，無非就是各自分工，每個人身兼數(shù)職扛幾條業(yè)務線，最多有幾條簡單的規(guī)章制度了不起了，企業(yè)管理最主要的還靠自我管理，因此對于中國民營企業(yè)來說，在初期的管理某種意義上就是“人制”管理。

      很顯然的一點是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，當企業(yè)擺脫最初的起步階段，業(yè)務和團隊開始不斷擴張時，這樣粗放式的管理方式就跟不上企業(yè)發(fā)展的正常需求了。恒信也是這樣，隨著我們的品牌不斷細分、業(yè)務不斷在全國地域擴張，當越來越多的專業(yè)人才加入恒信、團隊的規(guī)模越來越大時，作為企業(yè)的創(chuàng)始人我意識到，每個員工的特色都是不同的，很難做到再靠當初的“小規(guī)模團隊氣質(zhì)”來保證整個公司的有效運行，最初簡單粗放的管理方式也無法再支持到企業(yè)的高速發(fā)展，這個時候，恒信面臨著一個管理升級的問題--那就是系統(tǒng)化管理制度的引進：一個健全的組織架構，專業(yè)的績效評估制度，梯級化的人才培養(yǎng)機制，各項規(guī)范的行政管理制度等等。當“人”的規(guī)模上升到一定階段之后，就需要靠“制度”來管理，從而實現(xiàn)系統(tǒng)的科學、有序和高效，促進企業(yè)良性運轉，那么這個階段可以理解為民營企業(yè)管理的第二個階段：制度管理階段。

       然而，也有句話說“法無定法”，每一個制度、每一項規(guī)定都會存在一定的盲區(qū)，因為管理的對象是“人”，當企業(yè)處于初級發(fā)展階段時，靠制度、靠組織結構無疑是最有效的方式之一，但當一個企業(yè)發(fā)展壯大味一個成熟大型企業(yè)地域覆蓋全國甚至業(yè)務擴張至海外的時候，情況又不一樣了。易于管理的人和事通過規(guī)則、制度就把它管住了，但還有更多靠規(guī)則和制度管不住的人和事，靠什么來管？那就是共同的價值觀：即企業(yè)文化，一個企業(yè)的力量不是1+1似的數(shù)量疊加，而是企業(yè)文化共同價值觀下的成倍爆發(fā)。

       事實上，在當今市場經(jīng)濟下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步由企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、服務、渠道、技術等等硬件的競爭趨向企業(yè)文化和企業(yè)價值觀的軟性競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)管理的靈魂，我們常說，三流企業(yè)靠價格，二流企業(yè)靠質(zhì)量，一流企業(yè)靠文化。只有不斷沉淀并形成企業(yè)獨特的企業(yè)文化，才能充分發(fā)揮和體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。那么這個階段即是企業(yè)文化管理階段，而這才是企業(yè)管理的最高王道。