如何化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突？

       公司的部門(mén)經(jīng)理與下屬因?yàn)楦髯缘姆桨笭?zhēng)執(zhí)不下，最終下屬被調(diào)離。這樣做合理嗎？下屬堅(jiān)持己見(jiàn)有錯(cuò)嗎？如果你是主管，你會(huì)選擇以何種方式來(lái)化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突呢？先看這樣一個(gè)案例：

       最近，就職于某民營(yíng)制藥公司的梁展遇到一點(diǎn)小麻煩，作為研發(fā)部的經(jīng)理，他有點(diǎn)不順心。

       先是某項(xiàng)歷時(shí)一年多的新藥研制項(xiàng)目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國(guó)內(nèi)另一家知名藥廠(chǎng)通過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過(guò)了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即將上市。

       兩年前，梁展被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國(guó)有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長(zhǎng)的位置上挖來(lái)，為了充分體現(xiàn)對(duì)他的信任，老板將項(xiàng)目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財(cái)務(wù)權(quán)一并交給了梁展，并委派了一名海歸碩士張忠協(xié)助其項(xiàng)目的研發(fā)。他沒(méi)有想到這個(gè)副手現(xiàn)在卻成了他的“敵人”。

       當(dāng)初在立項(xiàng)之前，梁展和張忠曾經(jīng)各自提出過(guò)一套方案，并且都堅(jiān)持不肯讓步：張忠主張?jiān)谝M(jìn)國(guó)外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見(jiàn)效快且技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小，但缺點(diǎn)是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用；而梁展則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較大。

       按公司規(guī)定，如果雙方都堅(jiān)持堅(jiān)持己見(jiàn)，那么就要將這兩個(gè)方案拿到項(xiàng)目研發(fā)部全體會(huì)議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策，以梁展多年的國(guó)企管理經(jīng)驗(yàn)，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會(huì)不利于整個(gè)部門(mén)的團(tuán)結(jié)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。

       實(shí)際上，梁展也缺乏足夠的信心說(shuō)服張忠和整個(gè)部門(mén)的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將張忠調(diào)離了該部門(mén)，從而避免了一場(chǎng)“激烈沖突”。

       這是一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)的管理者往往會(huì)對(duì)于沖突諱莫如深，他們會(huì)采取種種措施來(lái)避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，而無(wú)論這種沖突是良性還是惡性的。在習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭(zhēng)論、各執(zhí)己見(jiàn)、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來(lái)，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。

       管理者們的擔(dān)憂(yōu)不外乎三個(gè)方面：過(guò)于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來(lái)不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊，同時(shí)也會(huì)對(duì)成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率保持和提升；還有一些管理者把沖突視為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，在他們看來(lái)，在關(guān)鍵時(shí)刻果斷地拍板遠(yuǎn)比喋喋不休的內(nèi)部討論更加明智。

       沖突具有兩面性——良性與破壞性。當(dāng)一味地回避沖突時(shí)，事實(shí)上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的破壞性來(lái)向也將以一種乘數(shù)的將就影響著一個(gè)組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。要成為一個(gè)高效、統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會(huì)在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見(jiàn)的情況下及時(shí)做出決定，然而果斷的決策機(jī)制往往是以犧牲民主和不同意見(jiàn)為代價(jià)而獲得的。

       事實(shí)上，組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀念還會(huì)有第三種也是最壞的一種結(jié)果，即“消亡”，由于內(nèi)部溝通機(jī)制的不暢，員工的不同意見(jiàn)根本就沒(méi)有機(jī)會(huì)得到表達(dá)，而是被掩藏或壓制起來(lái)了，最終趨于平寂。那些表面上看起來(lái)“一團(tuán)和氣”的組織最令人擔(dān)心。一方面，領(lǐng)導(dǎo)人還在為“團(tuán)結(jié)和諧”的內(nèi)部氣氛而沾沾自喜，但另一方面，組織成員的漠不關(guān)心和精神懈怠卻隨處可見(jiàn)，這比沖突本身更可怕。

       對(duì)于管理者而言，如何避免被團(tuán)隊(duì)內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)是最關(guān)鍵的也是最難做到的，采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖突，但一定要避免這種沖突變成個(gè)人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。

       對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，如果缺乏有建設(shè)性的良性沖突，就無(wú)法有效地實(shí)施決策。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈地、直率地說(shuō)出自己內(nèi)心的真實(shí)想法，實(shí)現(xiàn)信息的有效交互，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能夠充分集中個(gè)體的智慧進(jìn)行決策。將被掩蓋的問(wèn)題和不同意見(jiàn)擺到桌面上來(lái)進(jìn)行討論，最終制定出合理的決策，將沖突解決，否則隱患遲早有一天會(huì)被引燃，從而爆發(fā)更大的沖突。

       在一個(gè)公司或企業(yè)里，難免會(huì)發(fā)生下屬與上司的“沖突”。如果輕描淡寫(xiě)地用強(qiáng)制力來(lái)處理，這就走向了另一個(gè)極端。也就意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險(xiǎn)”，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，是被辭退或者轉(zhuǎn)崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現(xiàn)有三：

       首先是寬容不夠。“海納百川，所以成其大”，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來(lái)，這樣才能成就領(lǐng)導(dǎo)的大智慧。其次是說(shuō)服能力欠佳。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不是強(qiáng)制性的附屬物，而是通過(guò)溝通與交流來(lái)實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來(lái)越多，這意味著他的失職。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如果不說(shuō)服屬下去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者難免第一責(zé)任。第三是做事與做人應(yīng)另當(dāng)別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺(jué)，如果不能理智地放在一個(gè)工作的環(huán)境下來(lái)處理。做事的矛盾就順理成章地就轉(zhuǎn)化成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，是最無(wú)能的一種表現(xiàn)。