企業(yè)領導者六大層次轉(zhuǎn)型提升

“你為誰服務？”如果從這個問題出發(fā)，可以構建一種非常有效的區(qū)分領導者層次的模型——六層次目標導向領導力模型。

第一層次：反社會人士

反社會人士不為任何人服務。美國精神障礙診斷與統(tǒng)計手冊（DSM-III）定義其為反社會人格障礙，表現(xiàn)出異常低的同理心，會傷害自己和周圍的人。幸運的是，反社會人士占人口比例不足1%，以阿道夫·希特勒為代表。

第二層次：機會主義者

機會主義者僅為自己服務，通常以犧牲他人為代價。這些人經(jīng)常問：“從中我可以獲得什么？”他們視積累財富和力量為首要任務，鄙棄其他一切。正在服刑的伯尼·麥道夫就是一個典型的機會主義者，當麥道夫享受著奢侈的生活時，數(shù)以百計或千計的退休人員一生積蓄毀于一旦，只因他們不知情地參與了一個精心策劃的龐氏騙局。安然公司CEO杰弗里·斯基林雖然不如麥道夫有名，但也算一名響當當?shù)臋C會主義者，他在安然提交破產(chǎn)保護前出售了數(shù)千萬美元的公司股票，卻聲稱自己全然不知財務造假丑聞會將公司拖垮。當然，法網(wǎng)恢恢，他最終被判服刑24年又4個月。

第三層次：變色龍

變色龍型的領導者總是隨風倒，努力迎合、取悅盡可能多的人。知名的公司領導者里很少會發(fā)現(xiàn)這種類型的人，因為在商業(yè)領域，變色龍型的人在達到高層前就被淘汰了。但在政界則又是另一回事了，很多政治家都是變色龍。

第四層次：成就導向者

成就導向者很少失敗，常能超額完成銷售配額，創(chuàng)造豐厚利潤，所以也經(jīng)常成為慶功晚會上的主角。用彼得·德魯克的話來說，成就導向者就是“任務偏執(zhí)狂”，專注、精力充沛、結果導向，讓公司高層感覺如獲至寶。但是，成就導向者往往一味關注老板或者自己設定的目標，在朝著目標前進的過程中忽視了更廣泛意義上的使命。前惠普CEO馬克·赫德就是這類型的領導者。在他的領導下，惠普股價幾乎翻番，但為此，他毀掉了公司的基礎設施和智慧的種子（R&D）。

第五層次：建設者

與成就導向者不同，建設者并不滿足于努力完成某個目標，而更關注如何建設一個組織。建設者通常都是極具傳奇色彩的人物，如IBM的小湯姆·沃森，GM的阿爾弗烈德·P·斯隆等。這些人長期服務于公司，抵制住了短期利潤和股市估值的誘惑。對于公司的未來，他們懷抱著偉大的愿景，并且能夠?qū)⒆约旱牧α?、熱情和正直傳染給周圍的人。我們?yōu)檫@些領導者著書立傳，試圖理解他們，學習并推崇著他們。

第六層次：賢者

建設者已然不多見，而更為稀有的是一種超越建設者的類型：賢者。第六層次的領導者超然于他們所屬的政黨、民族（種族），乃至公司之上。他們關注如何造福社會，是真善美的代表。南非前總統(tǒng)納爾遜?曼德拉就是最好的范例，他克服了對白人獄卒的仇恨，周旋于南非國會的政治拉鋸戰(zhàn)，頂住來自民族和部族的壓力以及歐洲血統(tǒng)的南非人的反對，打造出了一個屬于全南非人的南非。

當然，沒有人是純粹的賢者或者純粹的機會主義者。然而，幾乎所有領導者都是上述六個層次的混合體，并以其中某一種為主導。了解自己所屬的類型并積極地改變，有助于領導者們發(fā)現(xiàn)自己的成長之路，而這恰是所有領導力發(fā)展項目的最終目標。