企業(yè)中心部門年度預算如何制訂？

跳出圈子做預算

這當中包括三層含義，即是：跳出企業(yè)做預算；跳出部門做預算；跳出中心做預算。進一步說，做企業(yè)整體預算，就要站在行業(yè)高度和戰(zhàn)略高度層面；做部門預算，就要站在中心角度；做中心預算，就要站在企業(yè)層面。

年度預算，跳出圈子來做預算，一年要比一年規(guī)范化，避免單純站在各自中心角度來做預算，要站在企業(yè)整體經(jīng)營方向、全局意識上來做。

先確定目標，再做預算

各中心、部門做預算之前，必須做到生產(chǎn)指標、銷售指標、利潤指標的明朗化、清晰化，這是做好預算的三個大前提。同時，無論中心海事部門做預算，除結合自身新一年度需求及資源匹配程度做預算外，還要結合中心、企業(yè)發(fā)展角度等因素，才使得自身預算更趨于合理。

更為關鍵的是，每次做預算，拉出三年前的增幅或下降各項指標進行對比分析，一目了然；避免出現(xiàn)悶頭坐、閉門造車的現(xiàn)象出現(xiàn)，從而使得做出的指標更具可行性；高層定方向性指標，增長率多少，預算上，某項預算占總體多少？增幅還是下滑？至少讓高層領導一目了然，即便決策，因為有了各項增長或降低的比率等關鍵要素，也輕易可行。

確定是否目標吻合企業(yè)發(fā)展實際，否則，目標可變或不穩(wěn)定下做預算，本末倒置，只會做太多的無用功。

先確定發(fā)展基調再做預算

對企業(yè)而言，每年發(fā)展階段目標不一，發(fā)展態(tài)勢有別。產(chǎn)能擴大，是為企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展；市場擴大，是為企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展；人力結構擴大，是為了企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展。每個階段，企業(yè)發(fā)展各有側重。因此，相應在預算制訂上也有差異。如果確定新一年度為企業(yè)的基建擴展年或市場拓展年，這即意味著企業(yè)的利潤不僅將用于市場與基建上，還將會出現(xiàn)資金缺口，需要再融資，以滿足企業(yè)的快速擴展需要。倘若企業(yè)新一年度為市場收效年，這即意味著公司的投入成本縮減，利潤成本上升。無論企業(yè)利潤正負，都要讓企業(yè)高層意識到正負的原因及增幅或降幅的比例及投入與產(chǎn)出的周期。

先確定價格、產(chǎn)品體系再做預算

此前筆者曾參加過這樣一場預算會，因為價格因素最終未確定，企業(yè)就忙于召開預算會了，其結果可想而知，企業(yè)在利潤上為負。幾個利潤指標，老總第一眼就看到了不合理，會開設了半天了，做了一圈子的中層、部長這么多人，甚至個中心總監(jiān)，沒有誰提出來。如果不提，還會各自圍繞各自利益繼續(xù)爭執(zhí)下去。對企業(yè)老板而言，一系列負數(shù)的指標，也就表明一年到頭還是白干。

價格因素及產(chǎn)品結構因素不失為年度預算的關鍵環(huán)節(jié)，也是左右企業(yè)盈利與否的關鍵。而如何定價，又受制于原材料價格行情變化、產(chǎn)品出城率、產(chǎn)品結構的占比的多寡。這就要求企業(yè)的生產(chǎn)、財務、營銷、技術部門共同先確定產(chǎn)品與價格體系相關的指標因素后，才能將企業(yè)利潤指標進一步趨向精準化。

企業(yè)市場更要關注企業(yè)盈利；如果你的預算不是盈利的，也要讓資本看到盈利的周期和希望，如此，企業(yè)才會不斷地為你的項目注入資金，給你搭更好的臺，唱更精彩的戲。