中國的集團(tuán)化管控伴隨中國體制的變更一波三折,從國家高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到改革開放以來的三十多年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展探索;從邯鄲學(xué)步的企業(yè)管理模式劃分,利用分權(quán)界面進(jìn)行企業(yè)管理到紛繁復(fù)雜的集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同,跨層次治理到大手筆的兼并收購,以及在中國被藝術(shù)化的資本運(yùn)作。根據(jù)2010年國務(wù)院發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見》,肯定了企業(yè)兼并重組的重要意義,在各行業(yè)、各領(lǐng)域企業(yè)通過合并和股權(quán)、資產(chǎn)收購等多種形式積極進(jìn)行整合,取得了明顯成效。同時(shí)第一次明文提出積極消除企業(yè)兼并重組的制度障礙,諸如清理限制跨地區(qū)兼并重組的規(guī)定,理順地區(qū)間利益分配關(guān)系,放寬民營資本的市場(chǎng)準(zhǔn)入。對(duì)于央企、大型國企、民營集團(tuán)企業(yè)來說,集團(tuán)化的問題成為上至中央,下到黎民百姓共同關(guān)注的問題。從各大投行出具的集團(tuán)公司投資分析報(bào)告中,無一例外都從不同角度闡述企業(yè)的企業(yè)管理能力建設(shè)。
集團(tuán)企業(yè)中國化問題,在發(fā)展中不斷涌現(xiàn)各種問題,諸如承擔(dān)社會(huì)化職能與集團(tuán)公司自利性的沖突,特別是中國的央企、國企,在保民生,促和諧的國家進(jìn)程中,盈利固然重要,但更為重要的是承擔(dān)國家出資人的國家使命。同時(shí),由于歷史與現(xiàn)實(shí)發(fā)展的原因,很多集團(tuán)企業(yè)主體身份不明,從很大程度上制約與限制了企業(yè)的發(fā)展。
一般來說,作為集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,從某種程度上決定了企業(yè)的發(fā)展長久大計(jì)。但是,由于身份特殊性,使他的很多行為亦步亦趨,趨于保險(xiǎn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化,地球村的深入人心,民族企業(yè)將面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),其中就有國際企業(yè)在中國的本土化及中國企業(yè)的國際化問題,這就涉及企業(yè)管理的水土問題。
除了外在的挑戰(zhàn),還有來自集團(tuán)企業(yè)自身成長的煩惱。集團(tuán)企業(yè)是先做大后做強(qiáng),還是先做強(qiáng)后做大,集團(tuán)企業(yè)是成為專業(yè)的單一集團(tuán)企業(yè),還是做成打通上下游的集團(tuán)企業(yè),或者干脆產(chǎn)業(yè)多元化,不一而足,在世界上均有成功的先例,但失敗的教訓(xùn)更是層出不窮。對(duì)于外界而言,我們看到的不是大魚吃小魚,就是快魚吃慢魚,集團(tuán)企業(yè)到底該維持什么樣的發(fā)展速度,超高速就意味著高危險(xiǎn),但沒有速度絕對(duì)是死水一潭,集團(tuán)不集,更談不上團(tuán)了。
為了迎接這些集團(tuán)企業(yè)的挑戰(zhàn),提高自身的企業(yè)管理能力,我們從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā),挖掘問題,闡述問題;從國際發(fā)展著眼,吸收經(jīng)驗(yàn),為我所用;從歷史中進(jìn)行反思,接收教訓(xùn),得到啟示。鑒于此,我們提出中國化企業(yè)管理之道。中國化企業(yè)管理之道一方面吸取西方管理精髓,結(jié)合中國的發(fā)展環(huán)境,另一方面從中國五千年的文明發(fā)展史,吸取《易經(jīng)》、《道德經(jīng)》等傳統(tǒng)精華,用之于集團(tuán)企業(yè)管理,形成特色的中國化企業(yè)管理之道。中國化集團(tuán)戰(zhàn)略管控將從戰(zhàn)略管控,人力資源管控、財(cái)務(wù)管控等進(jìn)行對(duì)比闡述,突出企業(yè)管理的中國化。
企業(yè)管理,技術(shù)與方法均是手段,并不是能夠指導(dǎo)我們前行的準(zhǔn)則,只有我們探索到管控核心層面——道,才能正確使用方法,不斷創(chuàng)新,真正做到古為今用,洋為中用,集百家之長,為我所用。