關注企業(yè)戰(zhàn)略 提升企業(yè)價值

     企業(yè)制定長期的具有前瞻性的戰(zhàn)略，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)股東價值最大化。但是，這一點也許說起來容易做起來難。原因是企業(yè)管理者除了優(yōu)先事務安排不當之外，還缺乏適當?shù)闹R和專長。企業(yè)管理者應該對于企業(yè)價值（以股東總回報來衡量）的創(chuàng)造具有重大的影響。在企業(yè)中，花更多時間從事戰(zhàn)略活動的可能性要大得多：分析重要指標以預測未來的業(yè)績；掌握深厚的專業(yè)知識并接觸多級管理人員；并讓管理層真正參與有關長期戰(zhàn)略的討論。

      近年來，許多企業(yè)董事會（尤其是上市公司的董事會）花了大量時間來滿足監(jiān)管要求以及實現(xiàn)其他短期目標。董事們希望專注于長期目標，包括分析發(fā)展趨勢、預測未來狀況以及研究各種勢力等。由于對消費者和人才的競爭日益加強，并且企業(yè)管理者預計社會和政治趨勢會越來越多地影響到企業(yè)經(jīng)營狀況，企業(yè)和董事會工作重點的這一轉(zhuǎn)變看來恰逢其時。

      企業(yè)管理者目前大部分時間都用于戰(zhàn)略和執(zhí)行。理想情況下，他們希望再多花些時間來制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)股東價值最大化并幫助進行人才管理。具體而言，企業(yè)管理者希望在長期戰(zhàn)略方面多花些時間，而在短期事務方面（例如確保季度收入始終達到市場預期）少花些時間。許多還希望花更多時間來評估多項戰(zhàn)略方案并質(zhì)疑現(xiàn)有的戰(zhàn)略。

      企業(yè)管理者要在人才管理問題上增加的時間最多。在考慮各種人才管理問題時，所增加的時間更加側(cè)重于戰(zhàn)略，并以此提高企業(yè)接班人計劃以及開發(fā)高層團隊的領導力的重要性。同時，企業(yè)管理者要更優(yōu)先地解決前瞻性問題，更加重視確保落實組織資源以執(zhí)行戰(zhàn)略；更加重視根據(jù)變化的條件調(diào)整戰(zhàn)略。對于企業(yè)治理和合規(guī)問題，企業(yè)管理者希望更優(yōu)先確保與投資者進行清楚的溝通，更多地關注未來而不是當前的業(yè)績；還要更加重視分析重要的指標；降低有關當前業(yè)績的財務指標等。

     企業(yè)所有者要在價值創(chuàng)造戰(zhàn)略方面與管理層保持一致。但是，與管理層合作制定創(chuàng)造企業(yè)價值計劃的細節(jié)時，只有少數(shù)進行過實質(zhì)性討論，盡管有興趣花更多時間討論并跟蹤這些計劃。專注于價值創(chuàng)造要認識到缺乏哪些方面的知識，或在其他業(yè)績問題上有何不足。如果企業(yè)管理者的工作的確行之有效的話，可以對企業(yè)價值的創(chuàng)造發(fā)揮巨大的影響。傳統(tǒng)觀念一直認為，非上市企業(yè)董事會能夠比上市企業(yè)董事會更有效地實現(xiàn)股東價值最大化。然而，對創(chuàng)造價值具有重大影響的董事會的特點更多地體現(xiàn)在他們的戰(zhàn)略重點以及他們與管理層的關系方面，而不是體現(xiàn)在企業(yè)所有權類型方面。

     影響力大的董事會的做法有何與眾不同之處呢？這些董事會已經(jīng)專注于長期戰(zhàn)略。最為突出的是，多數(shù)董事會都在人才和業(yè)績管理等領域努力使他們的工作重點更具有戰(zhàn)略性，而影響力大的董事會成員則表示，他們已經(jīng)將企業(yè)接班人計劃和未來業(yè)績評估等活動作為更加優(yōu)先的工作重點。此外，這些董事會更有可能在部門及職能知識、業(yè)績管理以及人才管理方面具備專長。

     對于工作流程，要讓管理層參與有關戰(zhàn)略的實質(zhì)性討論，除了接觸最高層的高管以外，還可以大量或不受限制地接觸其他高管，以便擁有相關的可用信息并專注于未來的業(yè)績更大，很好或理想地獲得關鍵行業(yè)指標和有關雇員和客戶滿意度的數(shù)據(jù)。而這些數(shù)據(jù)正是企業(yè)關注和制訂長期且具有前瞻性戰(zhàn)略的依據(jù)。